Читать книгу: «Миллиард за мечту, или Как дерзость и непомерные амбиции Адама Неймана построить новое общество обернулись крахом империи WeWork», страница 3

Глава третья
Гранд-Стрит, 154

Адам попросил Мигеля не переводить ему деньги за Green Desk: «Сам знаешь, я их потрачу». Они договорились вложить деньги в новое предприятие, в котором будут участвовать в равных долях. Главным должен быть дух сотрудничества, какой они планировали поддерживать в своих новых офисных пространствах. Партнеры были разными людьми, с разными приоритетами, но учредительные документы включали формулировки, в которых специально обговаривались конфликтные ситуации. В частности, предусматривалось, что в случае, если соучредители не могут договориться, они должны оставаться в одной комнате до тех пор, пока не найдут выход из ситуации.

Одним из первых знаковых решений должен был стать выбор названия, которое выражало бы дух коммуны, но не было бы, по выражению Мигеля, «слишком необычным». Фактором, сильнее всего повлиявшим на его бизнес, был не столько факт воспитания в матриархальном коллективе, сколько жизнь в городе, где родилась компания Nike. Он видел, насколько мощным инструментом может стать брендинг. В конце концов, речь шла о бизнесе, а не о приглашении посидеть в кругу друзей и проанализировать сны друг друга. Партнеры уже думали не только об офисах, но и о других видах пространств, которые можно было переосмыслить, – квартирах, отелях, ресторанах, банках, кафе. Они хотели, чтобы название компании отражало эти амбиции.

После нескольких месяцев бесплодных мозговых штурмов Эндрю Финкельштейн, тот самый, который познакомил Адама с его будущей женой, высказал интересную идею. Эндрю был голливудским агентом, работал с актерами Дензелом Вашингтоном и Лином-Мануэлем Мирандой. Идея звучала так: WeWork, WeLive, WeSleep, WeEat⁵.

Теперь у них было имя и им требовалось помещение. Выход из бизнеса Green Desk предусматривал обязательство об отказе от конкуренции: Адам и Мигель не могли работать в Бруклине в ближайшие годы. Они начали изучать здания на Манхэттене, где цены на недвижимость все еще были снижены из-за финансового кризиса. Еще их интересовала недвижимость в Сан-Франциско, регионе высоких технологий, который спешил сместить Уолл-стрит с поста центра амбиций американского бизнеса. В обоих городах открывались коворкинги, и фрилансеры, вооруженные ноутбуками, арендовали столы в коллективных пространствах, оформленных в стиле «сделай сам». Адам и Мигель рассчитывали объединить эту открытость и уединенность традиционных офисов.

Но арендодатели встретили идею без энтузиазма. Компании, которые раньше выступали посредниками по аренде офисов, в период рецессии переживали трудные времена. Владельцы зданий предпочитали арендаторов, которые с высокой вероятностью останутся на плаву в течение пятнадцати лет, и непроверенная компания, сдающая помещения в субаренду другим непроверенным компаниям, была чем-то противоположным. «Большинство арендодателей логично заявляли, что они сами прекрасно справляются с этим занятием и не собираются делиться с нами этой возможностью заработать», – вспоминал позже Мигель. И возразить им было нечего.

С другой стороны, даже Lehman Brothers⁶ не был теперь платежеспособным арендатором, а арендодателям нужно было как-то заполнять площади. К тому же Адам не отступал. Он приходил к собственникам помещений снова и снова, как прежде к Гутману. Осенью 2009 года молодые люди познакомились с владельцем здания на Канал-стрит. Дом казался подходящим для воплощения их идеи. Хозяин отказал им, но поделился, что у него есть приятель, с которым им стоит встретиться, и что он уже в дороге.

Джоэл Шрейбер носил темный костюм, традиционные пейсы и, войдя в комнату, никому не пожал руки. Ему было лет двадцать с небольшим, то есть меньше, чем нашим молодым предпринимателям. В начале нулевых он занимался жилой недвижимостью в Бруклине и Нью-Джерси, а затем переключился на коммерческую в нижнем Манхэттене. Мигель не знал, как себя с ним вести, но Адам охотно взял на себя роль переговорщика. Они со Шрейбером сели в машину и несколько часов там беседовали. Шрейбер ушел, покоренный харизмой и энергией Адама.

Разговор закончился необоснованным завышением стоимости WeWork. У Шрейбера не было помещения, которое он мог предложить, но были деньги, которые он хотел вложить. Он спросил хозяев, сколько стоит их условная компания. Соучредители не горели желанием обзаводиться третьим партнером, поэтому на следующий день без тени смущения назвали астрономическую сумму – $45 млн. Не моргнув глазом Шрейбер согласился выделить $15 млн в обмен на треть в еще не существующей компании.

* * *

На рынке недвижимости Нью-Йорка Джоэл Шрейбер был уже известной фигурой, и его репутация сыграла на руку нашим героям. Он познакомил их с владельцами зданий и лично поручился по договорам на аренду. Спустя много лет Джоэл сказал Адаму, что считает себя третьим партнером и сооснователем компании и что, по мнению многих, WeWork без него бы не появилась.

Тогда же, осенью 2009 года, приятель предложил Адаму осмотреть здание на Гранд-стрит, 154, в Сохо. Коммерческая недвижимость обычно оценивается по шкале от класса А (к которому относятся ведущие небоскребы мира) до класса D (здания под ремонт). Узкое кирпичное здание на углу улиц Гранд и Лафайетт, несомненно, относилось к классу D. В северном крыле работал подпольный отель, а всему зданию отчаянно требовался серьезный ремонт. Здание стояло напротив пустыря, и в нем был один тесный лифт, который доезжал до верхнего, шестого, этажа за пятьдесят шесть секунд. И даже такую развалюху им не хотели сдавать.

«Мы были не похожи на тех, с кем можно заключать договор на аренду сорока тысяч квадратных футов», – рассказывал Мигель. Процесс переговоров обострился: Адам и Мигель настаивали на сохранении низкой арендной платы и требовали вложений в ремонт, а арендодатель хотел, чтобы WeWork наняла для ремонта его брата. Мигель никогда не был матерым переговорщиком и даже годы спустя чувствовал себя некомфортно, когда проходил мимо здания и вспоминал напряженность, сопровождавшую открытие WeWork. Адам усугубил ситуацию, отказавшись платить комиссионные приятелю, от которого узнал об этом здании.

Но к ноябрю сделку заключили. Ремонт начался сразу, планировалось открывать по одному этажу по мере готовности. И хотя похвастать интерьерами во время показов здания было нельзя, это с лихвой компенсировалось красноречием Адама. Он рассказывал потенциальным арендаторам, что собирается оборудовать в подвале тренажерный зал и ведет переговоры с администрацией города о создании парка на пустыре с противоположной стороны улицы. (Десять лет спустя спортзала в подвале по-прежнему не было, а пустырь так и остался пустырем.)

Пока Адам рисовал картины будущего компании, Мигель занимался грязной работой – воплощением их в реальность. В одном из помещений находился БДСМ-салон: он был выселен вместе с постояльцами северной половины дома. Каждый этаж был размером с магазин American Apparel, который открывал Маккелви, но у American Apparel была проверенная схема, согласно которой открывалась каждая новая площадка одежды. WeWork же начинала практически с нуля, и расходы должны были оставаться на низком уровне, чтобы бизнес окупался. Мигель возмутился, когда увидел в смете от подрядчика сумму за подключение к интернету в $100 000 – цифра была подозрительно круглой и высокой. Мигель решил, что сможет выполнить эти работы сам. Он потратил $8000 на материалы и 50 часов на пробы и ошибки. Проводку он оставил открытой, разноцветные пучки проводов извивались вдоль коридоров – смотрелось не слишком изысканно, но работало. Мигель хотел вернуть окрашенным кирпичным стенам естественный вид: сам съездил в Нью-Джерси и загрузил в багажник пятидесятифунтовые мешки пищевой соды. Он вез их через тоннель Холланда, и шасси автомобиля под тяжестью груза терлось о шины. Пока Мигель содой оттирал краску со стен, дом № 154 на Гранд-стрит окутало облако. «Очень было впечатляющее зрелище», – вспоминал он.

Мигель хотел, чтобы WeWork напоминала не офис, а бутик-отель из тех, что тогда наводнили город. Он расставил там жилую мебель, повесил лампы, окна оставил без тонировки, чтобы через них проходило больше света. Отдельные офисы планировалось разместить в стеклянных кубах, скрепленных алюминиевыми опорами. По задумке, кубы визуально делали каждый офис больше, что позволяло свету проникать в каждый уголок и обеспечивало при этом определенное уединение. Как в новом отеле Standard, сквозь здание которого проходит эстакада парка «Хай-Лайн»: и посетители, и просто прохожие невольно становятся вуайеристами. Прозрачность создавала ощущение, что все, у кого есть офисы в WeWork, работают вместе.

Коворкинг открылся в феврале 2010 года, в нем было семнадцать арендаторов: музыканты, IT-стартаперы и один архитектор. Условия отпугивали некоторых потенциальных клиентов. Люди, приходившие в ботинках, подписывали договор реже, чем те, кто носил кроссовки. Однако обнаженная кирпичная кладка и скрипучие дощатые полы столетней давности для тех, кто недавно покинул традиционные офисы, были словно туалетный наполнитель для кошек: они скептически относились ко всему искусственному и жаждали подлинности. WeWork предлагала не самые дешевые офисные помещения в Нью-Йорке, но люди готовы были платить за продуманный дизайн, гибкие условия аренды и чувство сопричастности к коллективу. Ищете юриста? Он сидит через пять стеклянных кубов по коридору. Адам и Мигель называли арендаторов WeWork членами клуба, получая от этого двойное преимущество: во-первых, это скрывало, что WeWork, по сути, является компанией по сдаче в аренду офисов, а во-вторых, люди и впрямь чувствовали себя частью сообщества.

«Больше чем просто офис» – так Адам и Мигель планировали позиционировать компанию. WeWork представляла альтернативный вариант американской мечты: больше не надо тратить десятилетия на восхождение по служебной лестнице. Посткризисный путь к богатству предполагал основание стартапов и коренное изменение устоявшихся правил. WeWork предоставляла убежище тем, кто участвовал в этой трансформации жизни: она была стартапом, производящим стартапы. Местом, где молодые предприниматели могли создать прототип обуви со складным каблуком, а в случае неудачи идти дальше, не обременяя себя долгосрочными арендными договорами. Кто знает, какая площадь потребуется компании через пять месяцев, не говоря уже о пяти годах? Новая экономика была слишком непредсказуемой. Мигель разработал первый логотип: человечка, замахнувшегося кувалдой на стационарный компьютер. «Мой конкурент – “работа” в традиционном понимании, – говорил Адам. – Я борюсь с устаревшим принципом “Пусть все идет как шло”. Почему я должен жить мечтами моих родителей? Это не мои мечты».

* * *

Когда на Гранд-стрит, 154, не осталось свободных помещений, WeWork понадобилось еще одно пространство. У Адама и Мигеля были знакомые, которые занялись поиском потенциальных площадок в Торонто и Сан-Франциско, а Джоэл Шрейбер предложил осмотреть здание в Мидтауне, напротив Эмпайр-стейт-билдинг. На Пятой авеню. Раньше в нем располагался филиал кредитно-ипотечного подразделения JPMorgan Chase, у которого после ипотечного кризиса 2007 года осталось мало работы. Помещение уже несколько месяцев было выставлено под аренду. Шрейбер был знаком с владельцами. Семья американцев иранского происхождения Зар не была склонна к спекулятивным рискам и управляла бизнесом достаточно консервативно. Шрейбер сказал, что если Адам сможет договориться с Дэвидом, младшим сыном владельца, то сделка состоится.

Адам, одетый в бомбер поверх белой футболки, встретился с Дэвидом возле дома № 349 на Пятой авеню. Зар планировал найти шесть разных компаний, каждая из которых должна занять по этажу шестиэтажного здания. Через пятнадцать минут после знакомства Адам заявил, что ему нужно все здание.

«Прости, повтори еще разок, кто ты?» – переспросил Зар-младший.

Адам пригласил Зара на Гранд-стрит, 154. Они прошлись по зданию и провели несколько часов в лаунж-зоне на первом этаже, до поздней ночи обсуждая условия аренды за бутылкой Johnnie Walker Black. Когда Дэвид рассказал домашним о предполагаемой сделке, они не восприняли его слова всерьез. Зары предпочитали арендаторов, прочно стоявших на ногах. Позже Адам вспоминал, что, когда Зар сообщил об опасениях своей семьи, Адам их развеял, добавив: «Я убедился, что персы – люди слова».

Договор по Гранд-стрит предполагал пробную аренду сроком на пять лет. В случае Пятой авеню, 349, Адам согласился на более привычную пятнадцатилетнюю аренду. Зары профинансировали ремонт стоимостью около миллиона долларов и разрешили Нейману использовать четыре большие рекламные площадки на боковых стенах здания, которое WeWork в итоге назвала филиалом Эмпайр-стейт. Еще до начала строительных работ Адам повесил большие баннеры WeWork, чтобы туристы, стоящие в очереди на посещение Эмпайр-стейт-билдинг, запоминали название новой компании. Несколько месяцев спустя Зар и Нейман встретились на каком-то мероприятии. Адам благодарно обнял Дэвида: «Ты отметил нас на карте, – сказал он. – Ты сделал нас реально существующими».

Глава четвертая
«Я – это WeWork»

Девяностые и начало нулевых были десятилетием I: iPhone, iPod, – сказал Адам в интервью The New York Daily News в 2011 году, когда WeWork открыла третий филиал в районе Митпэкинг на Манхэттене. – Все крутилось вокруг “Я”».

Как и многие молодые предприниматели, Адам восхищался Стивом Джобсом. Его привлекало дикое честолюбие и безжалостный напор легендарного основателя Apple. Но он считал, что за некоторые аспекты революции, произведенной Джобсом, приходится расплачиваться. «Посмотрите, к чему это “Я” нас привело: к страшному кризису, – говорил Адам. – Будущее – за сообществами». В 2011 году Америка готовилась переизбирать президента Барака Обаму – бывшего общественного организатора и адвоката в области гражданских прав. Движение «Захвати Уолл-стрит» заняло парк в нижнем Манхэттене, и появилось ощущение, что старый миропорядок больше не отвечает потребностям человечества. В основе создания WeWork лежала идея, что даже самые оригинально мыслящие предприниматели не способны построить бизнес без посторонней помощи. Когда Джобс покинул Apple, чтобы бороться с раком поджелудочной железы, Адам, казалось, вознамерился позиционировать свою компанию как восходящую звезду новой экономики, а сам претендовал на роль следующего главного предпринимателя Америки. «Ближайшее десятилетие – десятилетие “Мы”, – сказал он Daily News. – Если вы присмотритесь, мы уже в процессе революции».

Первых сотрудников WeWork громкие фразы Адама приводили в недоумение.

Офисы WeWork были хороши, но о какой революции он говорит? WeWork не предлагала больших зарплат или права приобрести акции компании по льготной цене, как в большинстве технологических стартапов. Именно поэтому обещания, что WeWork помогает создавать лучшие условия для работы людей, становилось основным мотивом для привлечения сотрудников. Построение сообществ – миссия, которую проповедовал Адам – была тем, ради чего многие из сотрудников компании бросили достойную, но скучную работу в других местах.

Дэнни Оренштейн, третий сотрудник WeWork, пришел из JPDA, архитектурной фирмы, в которой работал Мигель. Те же экономические факторы, что когда-то вредили Krawlers (Нейман по-прежнему владел брендом, но передал повседневное управление фирмой другим лицам), вынудили и American Apparel приостановить расширение. Глава компании Джордан Парнас уволил большую часть из двадцати пяти сотрудников. Оренштейн «отсеивание» пережил, но чувствовал, что пора заняться чем-то новым. Объявление о вакансии в WeWork он увидел на крейгслисте. Несколько дней спустя он уже ехал в машине, груженной телевизорами, из магазина электроники в нижнем Манхэттене. Вместе с ним на Гранд-стрит направлялись Мигель Маккелви и Кайл ОʼКиф-Салли – брат Мигеля по орегонской коммуне. Кайл прилетел в Нью-Йорк из Калифорнии помогать Мигелю в работе. Дэнни Оренштейн был на фут ниже Маккелви, но они быстро нашли общий язык как архитектор с архитектором, и, вообще, Дэнни было приятно заняться чем-то другим вместо тиражирования площадей для требовательного генерального директора.

Через несколько дней после начала работы в WeWork ОʼКиф-Салли отвел Дэнни в сторону и сказал, что тому надо встретиться с Адамом. «Но не воспринимай то, что он говорит, слишком серьезно», – предостерег ОʼКиф-Салли. Если Мигель был довольно прагматичным, то у Адама была склонность витать в облаках. Разговор был недолгим, но Оренштейна сразу поразили энергия и амбициозность Адама.

Однажды вечером Оренштейн допоздна работал в офисе, а Адам спросил, как его подружка относится к тому, что он и остальные работают сверхурочно. Дэнни ответил, что его девушка все понимает: WeWork – стартап и на данный момент нуждается в большем внимании сотрудников. Адам кивнул, а затем спросил, что произойдет, когда компания расширится и Оренштейн займется открытием офисов WeWork по всему миру.

Адам всегда представлял, что у его компании будет сотня филиалов, и рассказывал друзьям, что строит бизнес стоимостью в $100 млрд. При этом никто в мире бизнеса и недвижимости Нью-Йорка не понимал, как воспринимать футболку и джинсы Адама, которые он надевал даже на важные встречи (так, мэр города Майкл Блумберг на встрече с Адамом сказал, что тому стоило бы постричься), или ту самоуверенность, которую Нейман уже тогда демонстрировал. На конференции по недвижимости, проходившей на Парк-авеню, Адам спросил одного из участников, какая из компаний занимает максимальные офисные площади в Нью-Йорке. Ему ответили, что это банк JPMorgan, который располагается на трех миллионах квадратных футов. У Адама было пока лишь несколько филиалов, но он заявил, что намерен обогнать банк.

Адам с Мигелем набросали на листе бумаги карту, показывающую, куда бы они хотели двигаться дальше: Сан-Франциско, Лос-Анджелес, Торонто («города, которые находятся в диалоге с остальным миром»), – с линиями, направленными в Монреаль, Бостон, Чикаго, города Израиля и Лондон.

Оренштейн сказал, что, если до этого дойдет, с девушкой, конечно, придется расстаться. Дэнни казалось, что в его голосе было достаточно иронии, но Адам, похоже, ее не заметил. Его английский был далек от идеального, и многие нюансы терялись при переводе. Он серьезно посмотрел на Оренштейна. «Вашей девушке нужно понять, что для нее это будет очень плохо, – сказал Адам, имея в виду предполагаемый разрыв отношений своего сотрудника. – Ведь она встречается с тем, кто работает в будущей Google».

* * *

Дэнни Оренштейн попал в очень разношерстный коллектив. Школьный приятель Мигеля работал в юридической компании в Орегоне главным юрисконсультом, поэтому WeWork охотно использовала на своих бланках его «эсквайр»⁷. Родная сестра Кайла, Чиа О’Киф-Салли, тоже присоединилась к компании, она занималась открытием рабочего пространства в Сан-Франциско – первой площадки за пределами Нью-Йорка. Марга Снайдер, бывшая консьержка отеля Iroquois, согласилась заняться организацией мероприятий компании. Первым IT-директором был старшеклассник по прозвищу Джои Кэйблз. Девин Вермёлен, первый креативный директор WeWork, пришел из Brooklyn Industries, компании по производству одежды, которая первой начала шить для хипстеров-профессионалов. Девин вспоминал, что ему сразу сообщили, что у него есть работа, пока у него есть ноутбук, потому что компания не собиралась его для своего сотрудника покупать. Как и большинство молодых компаний 2010-х годов, WeWork использовала труд нескольких стажеров, которым не платили за работу. Их задачей было искать в Google ответы на вопросы типа «Как починить автомат для игры в пинбол?» (потому что Нейман и Маккелви не хотели платить профессиональным мастерам) или выяснить, как можно получить телефонный номер с городским кодом 212 – редкое сокровище для Нью-Йорка. Один из арендаторов предлагал такой номер за $10 000, но Адам поручил стажеру найти вариант подешевле.

Должностные обязанности первых сотрудников WeWork были весьма расплывчатыми, но неизменно включали в себя участие во всевозможных ремонтных работах. «Мне что, и дальше придется столько заниматься физическим трудом?» – пожаловался Вермёлен Оренштейну через несколько дней. В здание на Гранд-стрит требовалось привозить так много материалов, что лифт ими забивали до потолка, затем грузы складывали уже и на крышу лифта, чтобы ездить туда-сюда меньшее количество раз. Когда после ремонта открывали новый этаж, все сотрудники до поздней ночи красили стены, убирали мусор, крепили настенные светильники, вворачивали лампочки и прикручивали бесконечное количество ножек к столешницам разделочных столиков из ИКЕА, которые WeWork предлагала арендаторам в качестве рабочих столов. Адам не поддавался на уговоры перенести открытие, чтобы не заставлять сотрудников работать по выходным; он говорил, что, пока в здании есть Wi-Fi, арендаторы с радостью будут платить за офис со слегка неровно покрашенными стенами.

Темп работы был бешеным. «Ты решил работать полдня?» – спросил менеджер одного из сотрудников, который первым засобирался уйти в 18:00. WeWork завершила ремонт первого из этажей всего за двадцать девять дней и вела работы на других этажах, когда Адам заключил сделку об открытии третьего филиала в Митпэкинге, недалеко от южной оконечности парка «Хай-Лайн». Адам хотел незамедлительно приступить к оборудованию нового пространства. Однажды утром он произвел обход нового этажа в Митпэкинге и придрался к нескольким мелким недостаткам. Некоторые сотрудники проработали всю ночь, чтобы привести помещение в должное состояние, а Адам их даже не поблагодарил.

Сотрудники пытались продлить установленные сроки завершения работ, но Адам так хорошо убеждал, что в конце концов они начинали извиняться за то, что вообще выразили какие-то сомнения. Люди работали на пределе сил, и коллектив поручил Оренштейну и Вермёлену серьезно обсудить с Адамом и Мигелем этот вопрос. Все измотаны, говорили они, и совершают ошибки, которые могут привести к разрушению компании. Лаконичный ответ Адама был предсказуем: он напомнил, что сотрудники ранее согласились на сжатые сроки. Но столь же холодный ответ Мигеля удивил их. «Приходите ко мне с решениями, – сказал он, – а не с проблемами».

Как-то раз Оренштейн, ОʼКиф-Салли и Вермёлен поднялись на крышу филиала Эмпайр-стейт вместе с Мигелем. В Нью-Йорке шел снег, но возможность подышать свежим воздухом вдали от непрерывного строительства была облегчением. Все они работали в WeWork меньше года, и в целом хлопоты по созданию компании вместе с коллегами, которые стали их близкими друзьями, приносили им радость. Продукт стал хитом, на место в новых рабочих пространствах записывались в лист ожидания, но некоторых сотрудников настораживало, что в компании наметились первые признаки отклонения от курса «Мы». Они пришли в WeWork отчасти потому, что она представлялась альтернативой обычной офисной мышиной возне. Но задачи построения сообществ и создания лучших условий для работы, казалось, отошли на второй план в постоянных разговорах об эффективности, расширении и стоимости компании, к тому же последняя была лишь цифрой, придуманной Адамом, Мигелем и Джоэлом Шрейбером.

Дэнни Оренштейн спросил тогда Мигеля, считает ли он, что потраченные время и нервы того стоят. Мигель, которому приходилось по восемнадцать часов в день работать на рыбном заводе и выносить гнев Дова Чарни, более спокойно воспринимал жесткие требования Адама к сотрудникам. К тому же Мигель тоже хотел быстрого расширения компании. Как раз перед открытием WeWork у них с женой родился первый ребенок, и он изо всех сил пытался найти баланс между отцовством и работой – его снова беспокоила та самая проблема, о которой он писал матери десять лет назад. Мигель сказал, что, на его взгляд, оно того стоит, хотя и признал, что при тех темпах, которыми уже развивается компания, нужна постоянная бдительность, чтобы остаться верной ее первоначальной миссии.

* * *

В WeWork у Адама и Мигеля были разные роли. Официально Мигель был главой креативной группы и отвечал за дизайн помещений и организацию ремонтных работ. Но когда он заканчивал работу, порой уже за полночь, он часто оглядывался на прошедший день и изумлялся тому, что потребовал от него стартап за день: он выставлял счета, вел продажи и бухгалтерию, немного программировал и покупал в ИКЕА сотню кофейных кружек.

Адам держал под контролем все аспекты функционирования WeWork, лично утверждая план каждого нового помещения. Большую часть времени он тратил, вживаясь в роль генерального директора, обдумывая концепцию развития компании и занимаясь привлечением потенциальных партнеров. В Нью-Йорке уже знали его манеру сдабривать встречи алкоголем – сначала это была водка, позже предпочтение перешло к текиле. Адам был мечтателем и дельцом; Мигель помогал WeWork сохранять трезвую оценку ситуации. Когда в маркетинговых материалах Адам захотел рекламировать WeWork как «сообщество», Мигель возразил, что право называться сообществом нужно заслужить, а WeWork пока сделала недостаточно, чтобы претендовать на это.

Пока Мигель управлял физическим строительством WeWork, Адам формировал административный отдел – в основном за счет своих друзей и родственников. Свояк Адама, Крис Хилл, пришел из сферы оптовой торговли на пост главного операционного директора WeWork. Когда Стелла Темпло в 2010 году зашла к ним в офис, чтобы помочь Адаму с продлением визы, ее поразило, что все вокруг улыбаются. Работа с иммигрантами отнимала много сил, и Стелла решила бросить ее и пойти к Адаму в ассистентки, а заодно и помогать орегонскому другу-юристу Мигеля в решении юридических вопросов. Адам приглашал в Нью-Йорк друзей из Израиля под предлогом дружеского визита только затем, чтобы вручать им молотки и заставлять работать. Когда Хилл сказал, что ему нужна помощь в управлении, потому что компания расширяется очень быстро, Адам нанял Цвику Шахара, школьного приятеля из Кфар-Сабы, который в Израиле работал в компании Sushi Samba. Полгода Шахар помогал Хиллу по Skype, прежде чем переехать в Нью-Йорк. Ариэль Тайгер, армейский приятель Адама, стал первым финансовым директором WeWork. Тайгер окончил израильскую военно-морскую академию с самым высоким баллом из всего выпуска, но Адам хвастал перед группой сотрудников WeWork, что был лучше Тайгера в хождении под парусом.

«Я победил тебя во всем остальном», – сказал Тайгер. «Ты победил всех во всем остальном», – ответил Адам.

Когда в WeWork смотрели видео с выпускного в офицерской академии, народ сразу заметил Тайгера в первом ряду. Чтобы найти Адама, который шел в центре группы, потребовалось больше времени, но он также выделялся – был выше всех остальных и маршировал слегка не в ногу.

Адам любил окружать себя доверенными лицами. Однажды ночью в филиале Эмпайр-стейт Оренштейн болтал с коллегой, который жаловался на Адама. Рядом сидел незнакомец, который, казалось, не обращал на них внимания. Через несколько недель Оренштейн шел с Адамом из лофта Нейманов в Трибеке, где часто проходили встречи до и после работы, к новому филиалу в Митпэкинге. Адам сказал, что слышал о жалобах. По его словам, таинственный незнакомец был еще одним его другом. Адам был раздражен жалобами и разочарован поведением Оренштейна – он ожидал, что тот заступится за своего босса.

В «кибуце» WeWork уже формировалась иерархия. Увидев, что несколько сотрудников ходят по офису в шортах и поношенных футболках (накануне они допоздна занимались ремонтом нового этажа), Адам собрал коллектив и сообщил, что сотрудники являются амбассадорами премиум-бренда WeWork и должны одеваться соответственно. Когда Кайл ОʼКиф-Салли обратил внимание на то, что Адам и сам чаще всего носит футболку и джинсы, Адам ответил, что его футболки – от James Perse и стоят $200: «Этим они отличаются от ваших. Я выгляжу так, как некоторые люди мечтают выглядеть».

В 2011 году WeWork стала требовать от сотрудников подписывать соглашение об отказе от конкуренции, запрещавшее им в течение восемнадцати месяцев после ухода из компании открывать сходный бизнес. Похожие офисные пространства появлялись по всей стране, Адам и Мигель не хотели конкуренции.

Лиза Скай была единственной, кто отказался подписывать этот документ. Скай начала работать к WeWork за несколько недель до открытия офиса на Гранд-стрит. Адам познакомился с ней на мероприятии по нетворкингу, которое она проводила, и предложил стать первым комьюнити-менеджером WeWork. Предполагалось, что это должность с широким спектром обязанностей, среди которых продажи, обслуживание клиентов, несложная уборка и другие задачи, возникающие, когда управляешь целым зданием.

Скай нравились и работа, и компания. Когда Джоэл Шрейбер задержал очередной платеж из обещанных им инвестиций в $15 млн, Лиза дала WeWork кредит из личных средств на $200 000. Ее даже не смутило, что Адам настойчиво рекомендовал ей (как и многим сотрудникам) встретиться с Эйтаном Ярдени, его духовным наставником из центра каббалы. Ярдени сказал Лизе то, что она и без него знала: она помогала Адаму сохранить баланс, позволяя идти вперед и заключать сделки, расширять свою территорию уверенности. Скай и другие обеспечивали ему надежный тыл.

Скай работала на износ. Она провела воскресенье, нанося полупрозрачное напыление на стеклянные перегородки между кабинетами. (Оказалось, что члены WeWork были готовы только к такой степени близости.) Компания быстро росла, но те, что вели большую часть строительных работ, не получали выгод. Адам и Мигель обещали своим подчиненным, что скоро те получат акции компании, но все время переносили дату выпуска акций. Тогда Лиза и несколько других сотрудников попросили повышения зарплаты. Адам недовольно возразил, что не получает от них того, за что платит. Одному даже посоветовал в целях экономии найти себе соседа по комнате.

Когда Адам и Мигель пригласили Лизу Скай в конференц-зал и спросили, почему она не подписывает соглашение, Лиза ответила, что, хотя она и помогала строить WeWork с первых дней, у нее никогда не будет настоящего права голоса. Ей было тридцать три года, и если Адам собирается продолжить расширение такими же темпами, то и она сможет открыть одну-две собственные площадки.

«Зачем тебе это? – удивился Мигель. – Это же тонны работы».

По умолчанию предполагалось, что основатели компании работают намного больше всех остальных. Но когда Адам вышел из конференц-зала, Мигель продолжил разговор с Лизой. Было понятно, что соучредители уже давно не равноправные партнеры. Мигель признался, что амбиции Адама напоминают ему опыт работы в American Apparel, но все же он не собирается мешать Адаму на его пути. Он принял решение «пристегнуться покрепче» и посмотреть, к чему придет WeWork.