Читать книгу: «Nada Sobra, Carlos Ingham», страница 6
Desde que la Red de Alimentos comenzó a operar, Calú abrigaba la idea de expandirse a regiones, al igual como ocurre en Argentina donde cada provincia tiene su propio banco de alimentos. Pero Chile no es Argentina y acá la gente de regiones tiene su forma particular de ver la vida. Al contrario, Cristián Steffens –que es de Concepción– pensaba que el proyecto no iba a funcionar. Pero al final decidieron hacerlo y en 2013 comenzaron a hacer gestiones para operar en el Biobío.
El primer paso fue obtener un lugar de acopio. Para ello se comunicaron con Luis Felipe Lehuedé –gerente general de Megacentro– para solicitarle un espacio en su bodega de allá. Luego, hablaron con las fundaciones con las cuales ya trabajaban en Santiago, que tenían sedes en la VIII Región. Solo faltaba un donante para apoyar el financiamiento de la operación y ahí apareció Celulosa Arauco.
Con todos los peros resueltos ya podían partir, pero Cristián Steffens –como director ejecutivo de la Red– insistió en que para que funcionara en el largo plazo necesitaban contar con consejeros locales. Y así fue como un domingo de junio de 2013, en Concepción, Cristián conversaba con su amigo de toda la vida, Felipe Bravo (a quien sus amigos llaman Zorro), con quien se juntaba regularmente y que ya conocía sobre la Red de Alimentos y del interés que había por abrir un banco en la zona. Pero en cada ocasión que Cristián le hablaba de la Red y de la idea de expandirse a regiones, Felipe se hacía el leso y desviaba el tema, ya que no estaba seguro de querer involucrarse en algo de la envergadura que parecía tener un banco de alimentos.
Entonces Cristián, de frentón, le propuso que se animara y fuese él quien liderara el proyecto de la Red en Concepción.
–Zorro, ¿te das cuenta de lo importante que sería para la zona tener un proyecto local que beneficie a miles de personas, que recupere los miles de kilos de alimentos que se están perdiendo y que sea liderado por penquistas de tomo y lomo como tú?
Cristián se quedó un instante en silencio, lo miró y luego le dijo:
–Oye, Zorro, para que esto funcione bien necesitamos armar un equipo de penquistas de corazón que lo lideren. Y si tú estás a cargo seguro se animarán otros. Así la operación en Conce tendría un sabor más local, ¿no crees?
–Ja, ja, ja… no sé… no sé –le respondió Felipe.
Por esas fechas, Felipe y uno de sus socios estaban, entre otros proyectos, haciendo un negocio en Porvenir, lo que le impedía destinar energía a nuevas iniciativas.
–Piénsalo. A mí me parece que sería una gran cosa que se pudiera hacer en Conce y que tú lo dirigieras –le remató Cristián.
Ese mes Cristián y Felipe se encontraron en varias oportunidades y en cada ocasión Cristián le preguntaba: “¿y, lo pensaste?”. Finalmente, en julio de 2013, Felipe Bravo le respondió:
–Ok, compadre, vamos, pero me tienes que ayudar; no puedo hacerlo solo.
–Por supuesto, esa es la idea, cuenta con el equipo de la Red para que armemos la operación. Sebastián Labbé, nuestro gerente general, ya está trabajando para echarla a andar. Él te puede apoyar en todo lo que necesites. ¿Te parece? –le propuso Cristián.
–¡Fantástico! –le respondió Felipe.
Se dieron un abrazo y el trato entre estos grandes amigos, de esos que se conocen desde que tienen memoria, quedó sellado.
Sentado en el living de su casa, Felipe empezó a imaginar quién podía acompañarlo en el consejo. Y pensó en otro de sus grandes amigos: Alberto Miranda, quien había sido gerente general de Carbonífera Schwager y del Puerto de Coronel.
–Si yo te hubiera pedido lo mismo que tú me estás pidiendo ahora a mí, ¿qué me habrías dicho? –le contrapreguntó Alberto a Felipe.
–Que sí –respondió rápido Felipe, un tanto acorralado por la astuta pregunta de su amigo.
–Bueno, entonces no me puedo negar –y los dos se echaron a reír.
Felipe ya tenía un socio para el Consejo del Banco de Alimentos de Concepción. Alberto dejó los directorios en que participaba y ambos pasaron cerca de un año pensando en dónde instalarse, contratar personal, armar la red de donantes de alimentos y encontrar las fundaciones locales a las cuales entregarles los alimentos rescatados. Estaban en eso cuando supieron que otro de sus amigos, Patricio Bahamondes, estaba con las mismas inquietudes, así que lo sumaron de inmediato a la cruzada, integrándolo al directorio.
Obviamente, Felipe fue elegido presidente57, después de todo lo que había hecho para convencerlos, no podía negarse.
Desde que estoy en esto del Banco de Alimentos de Concepción, mis hijos nunca más me preguntaron por mis negocios. Siempre que hablo con ellos me preguntan solo por el Banco de Alimentos Biobío Solidario. –Felipe Bravo.
La siguiente tarea era contratar a un gerente para la operación Biobío. Cuando Cristián Steffens se lo comentó a Sebastián, este le dijo:
–Conozco a la persona perfecta para que se haga cargo de la operación en Conce y, más encima, es de allá.
Clahudett Gómez había sido subdirectora nacional zona sur de la fundación Aldeas Infantiles SOS y se había entrevistado con Sebastián Labbé antes de que la operación Biobío comenzara. Tenía experiencia, era penquista y encajaba perfectamente con el perfil que buscaban. Sebastián tomó el teléfono y llamó a Felipe, quien se estaba tomando un café en Puerto Varas cuando sonó su teléfono.
–Felipe, ¿te puedes entrevistar con ella la próxima semana? –preguntó Sebastián.
A poco andar, Felipe entrevistó a Clahudett. Calú también la había entrevistado. Así que ya no había obstáculos para que ella se hiciera cargo de la operación local, reportándole a Sebastián Labbé.
En octubre de 2013, Clahudett comenzó a trabajar como gerenta de la Red de Alimentos de Concepción. El consejo local le encomendó articular a las organizaciones sociales con las empresas de alimentos, mientras Sebastián, Felipe y los demás consejeros buscaban empresarios que los acompañaran en la tarea de donar alimentos y conseguir fondos para que la iniciativa se financiara. Se reunieron con los principales referentes de la región: directores de las empresas más grandes, de las cámaras de comercio, decanos y profesores del mundo universitario y dirigentes del sector social, hasta cubrir a todos quienes toman decisiones en la VIII Región.
Ya habían conseguido la bodega en Megacentro –ubicada en San Pedro de la Paz– y empresas que colaboraban con la Red en Santiago, tales como Colún, Nestlé y Watt’s habían instruido a sus centros de distribución de la VIII Región para que colaboraran con el banco de alimentos penquista.
Faltaba una grúa y la opción fue llevar de Santiago la misma que Calú manejaba en la bodega de San Bernardo cuando partieron en 2010. Claro que por haber estado inactiva durante un buen tiempo, las ruedas estaban algo “cuadradas”, de modo que cuando la echaron a andar fue bautizada como “la cojita”.
En agosto de 2014 comenzó a operar la Red de Alimentos en Concepción. Sus primeras oficinas estuvieron en la sede regional de la Universidad Santo Tomás.
Ahora bien, para que la iniciativa fuera exitosa en Concepción, no solo los consejeros, sino también los empresarios, las(os) trabajadoras(es), las fundaciones, etcétera, tenían que sentir la iniciativa como propia. Por eso, el banco de alimentos de Concepción comenzó a trabajar exclusivamente con gente del Biobío: Clahudett Gómez, Paola Faúndez y Juan Carlos Figueroa, además de los consejeros58.
Cuando ellos empezaron a sentir este proyecto como suyo, se inició una dinámica virtuosa mucho más fuerte. ¡Maravillosa! –Sebastián Labbé.
Al comienzo, la operación se suplía con camiones con alimentos que venían de Santiago. Y en los primeros cinco meses de ese año consiguieron recolectar catorce toneladas de alimentos que distribuyeron a 3.951 beneficiarios repartidos en once fundaciones de la región.
Durante todo este tiempo, la Red de Alimentos promovió e incentivó a este brazo hasta que por sí mismo lograra generar sus propias confianzas y demostrara que su equipo local era capaz de administrar estas cadenas de confianza. La Red de Alimentos de Santiago se encargó de traspasarles sistemas que habían desarrollado para llevar las estadísticas, registrar y mantener al día el número de beneficiarios, establecer protocolos para la incorporación de fundaciones, asegurar la cadena de frío, llevar controles en las fundaciones sobre la distribución de alimentos para evitar la entrega o venta de alimentos fuera de las organizaciones receptoras, etcétera.
El Hogar Sirvientas de Jesús se hace presente para compartir con ustedes la doble alegría que nos proporciona la Corporación de Alimentos Biobío Solidario a través de sus donaciones. Digo doble alegría porque primero nos beneficiamos con los productos que se nos donan y, segundo, con la alegría de poder ahorrar. Este ahorro nos ha dado la oportunidad de abastecernos de unas sillas de baño (…) para bridarles una mejor calidad de vida a nuestros adultos mayores –hermana Manuela Villagra.
Durante el primer trimestre de 2015, Sebastián Labbé dejó la Red de Alimentos para dedicarse a su propio emprendimiento. La ausencia de Sebastián motivó a los penquistas a independizarse de Santiago, pero mientras no cerraran algunas gestiones hechas al alero de la Red de Alimentos, no podían tener personalidad jurídica propia, objetivo que consiguieron al año siguiente.
En 2016 el Banco de Alimentos Biobío Solidario (BABBS) tuvo su primera crisis, por decirlo de alguna manera: se dieron cuenta de que les costaba crecer. El análisis apuntaba a que en la VIII Región había muchos centros de distribución de alimentos, pero los centros productivos se podían contar con los dedos de una mano.
La primera idea sobre la mesa fue rescatar productos del mar. Pero se descartó porque el tratamiento del pescado fresco es demasiado complejo (“el alimento vence muy rápido”) y requiere de mucha infraestructura, tecnología y recursos. Optaron entonces por una segunda idea: recolectar frutas y verduras. Para esto, sostuvieron una serie de conversaciones con los responsables de la Vega Monumental, institución que accedió a permitir el rescate de vegetales.
Partieron a pulso. Se consiguieron un camioncito ¾ que era de La Compañía de las Hijas de la Caridad y Clahudett iba con Paola Faúndez –quien está a cargo de las organizaciones sociales– a visitar a los locatarios y rescataban frutas y verduras maduras, al tiempo que generaban lazos con los “caseros”.
En paralelo, iniciaron las primeras cosechas solidarias en campos donde ya no era rentable realizar una segunda o tercera cosecha, pero aún quedaban productos disponibles. Las cosechas las hicieron voluntarios de las mismas instituciones y de empresas colaboradoras como Blumar, con la cual implementaron un programa de voluntariado corporativo. La primera cosecha fue financiada por un Fondo de Encadenamiento Productivo de Corfo.
El desafío de entregar las frutas y verduras en buenas condiciones y, además, dignamente, era gigantesco. Se implementó un sistema para que los vegetales se repartieran impecables, en cajas plásticas, como las lechugas de supermercado.
Gracias a vuestro apoyo hemos podido comprar dos congeladores grandes, un cooler solo para yogurts, transformar la bodega con más espacio, poner y mantener jabón y papel higiénico en receptores idóneos, (…) Ustedes han sido tan fieles, que cuidamos las reglas y cuidados que requieren los alimentos que ya están con nosotros –sacerdote Miguel Fuentealba Melo y Delmira Melgorejo, Fundación San Juan Evangelista.
Al poco tiempo se dieron cuenta de que la forma en que estaban trabajando ya no funcionaba, porque crecía la cantidad de locatarios que deseaban entregarles productos que no habían podido vender, pero la capacidad del camión no daba para más. Entonces fueron a hablar con el gerente de la Vega –Sergio Molina, en esa época– y le contaron lo que querían hacer. Este empatizó con la causa y les consiguió un espacio de 24 mts2. Ahora que había un local, requerían contratar gente y para eso necesitaban recursos. Postularon a un fondo concursable, se lo ganaron, y así comenzaron su segunda etapa, en la Vega.
Todo este esfuerzo le significó al BABBS pasar de entregar 144 toneladas de alimentos en 2015 a 341 toneladas en 2016 (+136,7%). Misión más que cumplida.
El banco de alimentos de Concepción se levantó con voluntad, ganas y con gente muy, pero muy apasionada con lo que estaba haciendo. De otra forma, no hubiese sido posible. –Clahudett Gómez.
El BABBS siguió creciendo en la entrega de alimentos y el número de beneficiarios, y se fortaleció un modelo de trabajo colaborativo, construido junto con la acción de voluntarios de las mismas organizaciones sociales beneficiarias. Dicha participación ha facilitado el proceso de rescate y clasificación de excedentes agrícolas. Los voluntarios de cada institución son proporcionales al número de beneficiarios.
Leer las cartas que nos envían es… muy potente… muy potente. Ese es el combustible (anímico) que nos llega a nosotros, absolutamente. –Felipe Bravo.
Por octubre de 2017, el equipo observó que se estaban quedando sin recursos para mantener el proyecto de rescate de frutas y verduras. Empezaron a buscar fondos concursables y postularon al Fondo Común de la Fundación Lepe. Luego de un largo proceso de evaluación –en el que los visitaron, les pidieron videos y se entrevistaron con empresas ligadas a la labor del BABBS–, en diciembre de ese año se adjudicaron el fondo.
Nos hubieran visto la cara cuando nos adjudicamos el fondo común. Todos dijimos ¡Quéeeeee! –Clahudett Gómez.
La inyección de recursos del fondo común permitió la operación en la Vega durante los años 2018 y 2019. Pero también generó un proceso de cuestionamiento interno. Y la pregunta clave fue qué queremos rescatar o, mejor dicho, qué tipo de alimentos queremos rescatar.
Los temas que se pusieron sobre la mesa fueron la obesidad, el hambre oculta y el que la gente está comiendo, pero no se está nutriendo. Y la conclusión que surgió de este intercambio de ideas fue enfocarse en rescatar alimento con alto valor nutricional. Esta nueva misión es relevante porque hace que el BABBS se plantee qué tipo de alimentos necesita.
… desde que recibimos los distintos y gran variedad de alimentos, hemos podido mejorar muchísimo la calidad de la alimentación que se entrega a nuestros beneficiarios. Hoy en día, en todas las comidas se encuentran presentes verduras y frutas, y el resultado de esto es la baja en los porcentajes de enfermedades (resfríos, desnutrición, etcétera) y el mejor estado de ánimo de los residentes al comer comidas más variadas, abundantes, más bonitas y más sabrosas. –Nancy Farías V., Fundación Alfonso Pacheco Berríos59.
En este mismo proceso, el BABBS se dio cuenta de que tenía que cambiar la forma de entender el mix de productos rescatado. Y si bien este aún no está listo, está claro que tienen que clasificar los alimentos entregados según fibra, carbohidratos, proteínas, vitaminas, etcétera, en línea con la nueva mirada hacia los nutrientes.
A fines del 2019, la Vega Monumental selló su compromiso con una importante decisión: les asignó un espacio mayor debido a que los volúmenes habían crecido más allá de lo esperado. Es así como el BABBS obtuvo en comodato un local de 80 mts2 en el recinto de la Vega Monumental. Espacio que fue acondicionado especialmente para recibir los alimentos y clasificarlos.
A comienzos de ese año, los consejeros del BABBS –que siempre quieren avanzar– notaron un bajo crecimiento en 2019 respecto de 2018 (+3,1%), instalando una nueva meta de expansión para 2020. Fue entonces que el BABBS reflotó la idea de rescatar productos del mar. Muchas de las variables originales que dificultaban el proyecto persistían, de modo que seguía siendo difícil de llevar a cabo, pero esta vez encontraron una vuelta de tuerca que podría funcionar: enlatados y congelados. Para esto ampliaron el convenio solidario de capacidad de almacenamiento con el Frigorífico Pacífico –empresa nacional líder en almacenamiento de productos congelados–, que les facilita cámaras para congelados desde el año 2016.
En 2020, el BABBS obtuvo 628 toneladas de alimentos, que distribuyó a 63 organizaciones que albergaron a 37.872 beneficiarios.
La verdad de las cosas es que nos ha ido muy bien, estamos súper contentos, estamos todos comprometidos con esta causa (…) y, además, es un asunto emocional que te llena de vida. –Felipe Bravo.
La reunión del “petit” directorio de diciembre de 2015 se llevó a cabo en la sala de reuniones de Linzor. Había un solo tema en tabla: ¿cómo salir de la situación de estancamiento?
–No estamos obteniendo los resultados esperados –dijo Calú.
Cristián Steffens asintió.
–Este año crecimos un 8,4% en las toneladas de alimentos entregados y un 13,5% en beneficiarios y el año pasado caímos en ambos indicadores, así que si promediamos los dos últimos años y los comparamos con el dato anterior, entonces crecimos solo 6,4% en beneficiarios, pero además caímos 4,1% en toneladas de alimentos entregados –remato Calú.
–Tienes razón. No es lo que proyectamos crecer. Tenemos que buscar un nuevo gerente general, uno o una que nos haga avanzar más rápido –señaló Cristián.
–Estoy de acuerdo –dijo Calú.
Necesitaban una mirada distinta, alguien con un perfil de competencias laborales más cercanas al trabajo de la Red, con más experiencia, que –ojalá– viniera de una gran empresa. Con esta nueva directriz, el head hunter no tuvo mucha dificultad en encontrar a la persona idónea.
***
Se iniciaba un nuevo año y María Eugenia Torres –Quena, como todos la llaman– se desempeñaba como gerenta senior de Estrategia y Gestión en LATAM Airlines. Ella es ingeniera comercial de la Universidad de Chile y desarrolló una larga carrera en LAN, durante la cual se desempeñó en diversos cargos comerciales, operacionales y de control de gestión, liderando el área comercial de las rutas domésticas desde la fusión con Ladeco; luego, la estrategia de canales de distribución, marketing online, relacional y medios de pago y, desde la fusión con TAM, como gerenta senior de Estrategia y Gestión de LATAM. En esos años adquirió gran experiencia.
En enero de 2016 –sin andarlo buscado– le llegaron dos ofertas de trabajo: de una AFP y de la Red de Alimentos.
La AFP, aunque pagaba más, era más de lo mismo. La Red, en cambio, la quería de gerenta general, lo que implicaba un desafío profesional en un sector que no conocía (el “mundo” de las ONG), con algunos aspectos desconocidos, pero con la idea de hacer un aporte social concreto y tangible. La decisión la tomó en familia y no fue nada difícil.
No se me había pasado por la cabeza una fundación como alternativa laboral. Habiendo trabajado siempre en la empresa privada, uno tiene algunos prejuicios y te imaginas que en las ONG trabaja gente buena onda, que ayudan, pero sin mucha estructura, donde todo aporta, pero sin las metodologías de gestión de la empresa privada. –Quena.
Lo primero que le dijo el head hunter a María Eugenia Torres, fue que la Red de Alimentos era una organización que trabajaba como empresa privada. Y en la primera conversación con Calú, y luego con Cristián, lo notó de inmediato, cuando le plantearon el desafío de ir más allá.
–El head hunter nos habló de ti como “la” persona para el cargo. También nos dijo que estás muy entusiasmada con el proyecto. Eso me alegra mucho. Pero tengo que adelantarte la gran preocupación que tenemos. Los números no están mal, pero aún hay mucho camino por recorrer. Lo que necesitamos es aumentar los volúmenes de comida y los aportes en dinero.
–Lo sé, Calú. Me lo explicaron bien y eso es gran parte de por qué me interesa este desafío. Tener la posibilidad de aplicar mi experiencia profesional para aumentar el impacto social que genera la Red me parece fascinante. Además, estoy acostumbrada a gestionar a través de indicadores. Y los números tienen que hablar para guiar la gestión. Cuenta con ello.
–Lo otro que queremos hacer es expandirnos a nivel país. Ya abrimos un Banco de Alimentos en Concepción. Pero el resto del sur y del norte, no lo tenemos cubiertos.
–No va a ser fácil –replicó Quena.
–¿Aceptas la misión? –dijo Calú.
Quena no dijo nada. Solo sonrió y movió la cabeza de arriba a abajo.
Parte 1: Ad Astra60
Quena llegó a la Red de Alimentos en marzo de 2016 y desde el primer día se dedicó al tema operacional. Lo primero que notó fue que los productos no rotaban lo suficientemente rápido, es decir, permanecían en la bodega ocupando espacio que era necesario para recibir nuevas donaciones. Por ello, muchas veces estuvo en la de San Bernardo –literalmente– pelando repollos para las organizaciones sociales y así empaparse de la gestión que ahí se realizaba.
Por otra parte, desde algunas de las principales empresas que entregaban alimentos le comentaron que la Red les pedía que estos tuvieran una vida útil mínima de una cierta cantidad de días, lo que les generaba una complicación logística, ya que debían separar los productos, lo que finalmente hacía que no entregaran todo lo que podrían.
Para resolver esto, Quena implementó dos medidas: (1) buscar con el equipo de gestión social la forma de aumentar el número de beneficiarios para disminuir el tiempo de espera de los productos en la bodega y (2) aceptar todos los alimentos que aún estuvieran aptos para su consumo.
–De ahora en adelante no rechazaremos nada –les dijo Quena a los catorce empleados reunidos en la bodega.
–Pero es que no tenemos espacio para recibir más donaciones ni a quiénes entregarlas –le respondieron.
–Entonces busquemos nuevas fundaciones –replicó Quena, pero ya no solo como respuesta, sino como desafío.
Después de unos segundos en que solo se oyeron unos murmullos incómodos, les dijo:
–Si una empresa nos llama para entregar, y ustedes creen que no se puede recibir, me avisan. Y después de un análisis, lo decidiremos –remató.
Era una respuesta autoritaria, pero dejaba espacio para la colaboración. Claramente, Quena estaba mostrando un liderazgo diferente.
Para crecer, tenían que aumentar la velocidad de entrega a las fundaciones. Con la ayuda de la GFN (Global FoodBanking Network), Marianne construyó un benchmark de los bancos de alimentos de la región. Así, propuso realizar entregas a través de juntas vecinales, lo que les permitiría llegar a muchas más personas de escasos recursos y distribuir grandes cantidades de alimento muy rápido. Con este piloto Quena fue al directorio a replantear lo de la política de no rechazo.
–Tenemos que cambiar esa política o no podremos crecer –afirmó Quena tajantemente.
–¿Y qué hacemos con el riesgo de intoxicación? Los lácteos son alimentos muy delicados –afirmó Cristián Steffens.
–Desde el punto de vista de la inocuidad, si bien un lácteo vence un determinado día, ese día aún se puede consumir, pero nunca después de la fecha de vencimiento. Si no fuera así, significaría que no creemos en la fecha de vencimiento.
Con ese argumento ganó el tiempo que necesitaba para aumentar el flujo de salida de los lácteos.
Pero la inocuidad es solo uno de los riesgos a considerar, otro muy relevante es la reventa; un problema que siempre ha estado latente y por el cual la Red de Alimentos ha tomado muchas precauciones.
La pregunta que se planteó Quena fue: ¿cuántos yogurt por día puedo entregar por persona para que sean consumidos sin riesgo de reventa? Es decir, ¿cuánto puedo aumentar la capacidad de entrega sin que aumente la posibilidad de intoxicación ni la de reventa, los dos riesgos fundamentales que enfrenta a diario la gestión de la Red?
Para lograr esos objetivos, Quena sabía que necesitaba cambiar varias cosas. Lo primero fue reemplazar las planillas de cálculo por un sistema de bases de datos que permitiera controlar mejor el inventario y la entrega de productos a las organizaciones sociales. Para esto se puso a trabajar codo a codo con una persona externa que el año anterior había empezado a diseñar un sistema; no tan sofisticado como un ERP61, pero de implementación rápida y sencilla62. Pero eso no sería suficiente, Marianne le había comunicado que se iba a estudiar a Londres en marzo de 2017, por lo que sabía que iba a necesitar savia nueva.
Parte 2: Recursos Humanos
Cuando Quena llegó a la Red de Alimentos trabajaban catorce personas. El problema para contratar nueva gente era dar con el perfil adecuado para una organización como la Red. Y eso no es fácil, porque trabajar ahí implica estar dispuestas(os) a ir todos los días a San Bernardo, donde se encuentra el centro de distribución. Quienes aceptan trabajar en la Red de Alimentos deben adaptarse a estar en un lugar alejado del centro cívico y del centro de negocios de Santiago, un sitio con condiciones ambientales menos atractivas. Además, deben saber comunicarse y tratar con distintos tipos de personas, desde operarios hasta gerentes generales de grandes empresas.
La Red de Alimentos es una organización pequeña y en el centro de distribución lo más complejo es el manejo del recurso humano. Hay algunos enmalladores de fruta y verdura, que son voluntarios de las mismas fundaciones beneficiarias. Pero los operarios son empleados, no voluntarios como ocurre en Europa y EE. UU. Ser operario es cansador, es mucho trabajo físico. La gestión, además, es intrínsecamente aleatoria: no se puede planificar el trabajo ya que muchas cosas –como, por ejemplo, con qué productos van a contar, cuántos, o a qué hora llegarán las donaciones– no se saben con anticipación. Por eso quienes trabajan en la Red deben estar disponibles para colaborar en otras áreas.
A fines de 2020, trabajaban en la Red de Alimentos 33 personas, más del doble que cuando Quena llegó a la Red.
Parte 3: El vuelo del fénix
Además de gente nueva, Quena necesitaba algunos talentos especiales. A comienzos de 2017 llamó a tres personas que habían trabajado con ella en LAN: Carmen Paz Álamos, Gabriela Alvarado y Hernán Miranda (quien venía llegando de terminar un posgrado en La Sorbona63). A ellos les ofreció los cargos de gerente de desarrollo –un cargo nuevo pero muy necesario para el desafío que tenían por delante–, gerente de gestión social y gerente de operaciones, respectivamente.
Poco a poco los tres notaron que había desafíos internos y, entre otras tareas, comenzaron a estructurar procesos. Y, muy acertadamente, los fueron plasmando en documentos internos de trabajo. Entre estos destacan tres: el reglamento interno de orden, higiene y seguridad; el manual de procesos y procedimientos, y la encuesta de satisfacción a los beneficiarios.
El Reglamento Interno fue actualizado en 2018 de acuerdo con la Ley Nº17.744 –sobre accidentes del trabajo y enfermedades– y al D.S. Nº40, que es el reglamento de la ley anterior.
El documento explica cómo va a actuar la Red de Alimentos y cómo deben proceder los trabajadores en caso de accidente en el trabajo (o en el trayecto). Además, asigna responsabilidades, obligaciones y describe elementos de protección laboral. Asimismo, establece prohibiciones, tales como vender alimentos almacenados, entre muchas otras. También fija sanciones y reclamos. Y, al final, hay un acuerdo para firmar por parte del trabajador y la Red de Alimentos respecto de estar en conocimiento del reglamento y aceptación de responsabilidades de ambas partes.
Y si bien la Red de Alimentos no cuenta con un código de ética propiamente tal, el reglamento incluye algunos aspectos dignos de destacar. Por ejemplo:
i) el artículo 47 se refiere a la lealtad con la Red de Alimentos, al prohibir el “espionaje industrial” (revelar información comercial o de la operación a otras empresas de rubro similar),
ii) el artículo 53 prohíbe el acoso sexual,
iii) el artículo 54 prohíbe el uso de groserías (lenguaje inadecuado) o insultos.
En este sentido, muchas de las políticas que hoy son comunes en las grandes empresas están presentes en la Red de Alimentos, pero no habían sido formalizadas. Este es un desafío que, en cuanto se avecinen tiempos más normales, debería producir resultados en el corto plazo.
En otro eje, para expandir la labor de la Red a otras ciudades, Carmen Paz comenzó poniendo por escrito los procesos y procedimientos que Hernán y Gabriela establecieron en sus respectivas áreas. En particular, el Manual de Procedimientos –que fue redactado originalmente en 2012 y es actualizado permanentemente– se refiere a cómo se deben ejecutar las acciones que diariamente se hacen en la Red de Alimentos, tales como:
i) recepción de productos,
ii) gestión de insumos,
iii) gestión de inventarios, y
iv) despacho.
Estos cuatro puntos fueron la base que creó la trazabilidad de la recepción de cada producto o alimento recibido, almacenado y entregado por la Red. La trazabilidad fue la clave para obtener la membresía de la Global FoodBanking Network en 2012. En ese sentido, la guía de despacho era el documento que permitía la generación de los certificados para respaldo del SII. Pero, además, detalla cómo debe llevarse a cabo cada procedimiento, cada uno con su formulario, diagrama de flujos, etcétera. Este es el tipo de gestión que hace que la Red de Alimentos se administre más como una empresa que como una ONG.
Por si lo anterior fuera poco, la Red también ha formalizado un protocolo sobre cómo actuar frente a las fundaciones, bajo el capítulo “Gestión Social”. En este se detalla el procedimiento para la incorporación de nuevas ONG, centros y otras instituciones. Asimismo, están detallados los procedimientos para la supervisión en terreno y a distancia respecto de la entrega de productos. De esta forma, la Red de Alimentos puede tener control sobre qué, a quién, cuándo y cuántos alimentos y artículos de primera necesidad entregar. De esta forma, se reduce el riesgo de reventa y/o pérdida de productos.
