Читать книгу: «Private Banking по-русски?!», страница 5

Однако то, о чем мы говорим здесь, всего лишь свидетельствует о том, что privat и ориентированный на его сопровождение IT располагают неплохими возможностями не просто поддерживать, но и развивать свой бизнес далее, не опасаясь, что руководство банков найдет повод волевым решением сократить издержки. Впрочем, всегда остается открытым вопрос о том, как именно они реализуют эту возможность, а здесь немаловажно, что в процессе принимают участие сразу две заинтересованные стороны, вполне готовые постоять и друг за друга.

Управление развития регионального бизнеса отвечает за региональный бизнес Департамента и в традиционной структуре privat’а представляется достаточно новым, поэтому в нем изначально планировалось не так много сотрудников с совмещением менеджерских и операционных функций. Так, начальник управления обычно отвечает не столько за продажи (они здесь менее важны), сколько за разработку продуктового ряда для регионов в Москве и методологическую поддержку собственной разработки продуктового ряда непосредственно в регионах.

Состоятельное лицо в регионе – все-таки это не та же клиентская категория по достатку, что в Москве. В большинстве случаев региональные состоятельные лица всегда находятся ниже по крайней мере на одну клиентскую категорию, поэтому выходить на них вполне возможно любому банку, когда продуктовый ряд будет полностью апробирован на соответствующей категории клиентов в Москве, а это значит, что с региональной политикой можно и не торопиться. В конце концов, даже если какой-то регион является более важным и требует немедленных решений по VIP-клиентам, в наличии таких решений пока просто нет, поскольку они не апробированы в Москве, а выходить на клиента без апробации продукта рискованно.

Кстати, еще лет пять – семь тому назад наиболее значимых и перспективных, в основном нерыночных региональных клиентов, которые были банку важны (а ждать уже было нецелесообразно), банки прекрасно обслуживали точечным образом, вплоть до того, что персональные менеджеры самостоятельно выезжали к клиенту в регион (впрочем, замыкая весь сервис privat’а опять на Москву). Региональному клиенту, как менее состоятельному, предлагался и менее затратный для банка сервис, что в определенной степени компенсировало общие затраты на специального регионального персонального менеджера. Понятно, что такие региональные клиенты, как рыночные, так и нерыночные, погоды не делали, поэтому и региональная специфика в privat’е игнорируется почти до сих пор. Лишь в последние годы ситуация поменялась, когда после того как корпоративный рынок наиболее перспективных юридических лиц, прежде всего в Москве, оказался поделен, возросла конкуренция за обслуживание юридических лиц в регионах.

В плане перспектив регионального VIP-обслуживания в рамках апробированного пакетного предложения это едва ли не главное: новый потенциальный региональный VIP-клиент, которого так долго игнорировали и обращали на него внимание, только если он был готов обслуживаться в Москве, в течение буквально двух последних лет качественно изменился. Это состоятельное лицо нефинансового и несырьевого сектора. Он представляет собой реальный бизнес, живет и зарабатывает у себя в регионе и не собирается оттуда надолго уезжать. Его временно свободные средства составляют 1–5 млн дол., и это вполне интересный клиент. Ему уже недостаточно обслуживания исключительно в Москве, и он хочет, чтобы его в текущем режиме кто-то обязательно сопровождал у него в регионе. В бизнесе он давно и видит, что сейчас он рассматривается исключительно как донор средств (почти обязателен перевод активов в головной офис в Москве – «лучшие услуги российского privat’а могут быть только в Москве!»). А это крайне унизительно для таких VIP-клиентов, поскольку все это буквально один в один повторяет уже давно пройденную историю с подобным игнорированием специфики регионального корпоративного бизнеса в 1990-е, когда на него смотрели как на почти такого же непритязательного донора средств. Приходится учитывать региональные нюансы (и некоторым банкам это удается вполне успешно, ведь это вновь нишевой подход, через пакетное предложение!), в частности, и то, что такие состоятельные лица абсолютно не горят желанием общаться с «высокомерными» московскими менеджерами и предпочитают общаться напрямую с руководителями филиалов банка, не только говорящими с ними на одном языке, но и представляющими один и тот же круг общения с равным друг другу региональным статусом.

Однако все равно оставалось неясно, каким должно быть реальное соотношение между региональными и московскими VIP-клиентами, да и соотношение отдельных клиентских групп внутри самих региональных клиентов до конца не ясно, ведь проблем тут хоть отбавляй. Начнем с того, что московский рынок VIP-клиентов достаточно конкурентен, тогда как в регионах у подразделения privat’а могут появиться неплохие возможности по привлечению потенциальных клиентов. Поэтому в качестве первого шага тем новичкам, кто понимает, что региональной политикой в privat’е поневоле приходится заниматься (а именно руководству privat’а), необходимо решить, стоит ли игра свеч и насколько рентабельно будет репозиционирование на обслуживание этих дополнительных VIP-клиентов, причем со всеми атрибутами их значимости и нерыночности. Новичкам только предстоит с этим определиться, поломав голову над поиском оптимального соотношения, тогда как лидеры российского рынка privat’а поняли это уже давно.

Следующим шагом, если у банка существует что-то по privat’у в региональной политике, является попытка дальнейшей оптимизации технологий в рамках обслуживания таких VIP-клиентов. И что показывает здесь опыт лидеров? Большинство текущих региональных VIP-клиентов (и это продолжается до сих пор!) представляют собой финансовый и ресурсный сектор и являются представителями региональных администраций. Они достаточно часто бывают в Москве, поэтому и обслуживаются как VIP-клиенты именно здесь, благо они прекрасно понимают, что получить наиболее качественный и конфиденциальный сервис они могут только в столице. Технологически их обслуживание мало отличается от обслуживания столичных клиентов, что позволяет не только их эффективно обслуживать при минимуме затрат на разработку новых технологий, но и гордо заявлять о том, что «региональная политика по VIP-клиентам в банке присутствует!». В качестве промежуточного этапа построения региональной политики это уже не раз срабатывало и явно сработает и сейчас. Однако среди таких «псевдорегиональных» VIP-клиентов, безусловно, присутствуют и те, к которым надо непосредственно выезжать в регион и не только общаться с ними, но и обслуживать их там. Понятно, что здесь речь уже идет о тех значащих и рыночных VIP-клиентах из регионов, которые особенно важны банку, поскольку подобный сервис стоит достаточно дорого. Однако изначальная принадлежность этих региональных VIP-клиентов (финансы, ресурсы, региональная администрация) уже априорно делает их привлекательными, значащими клиентами (особенно для общебанковской региональной политики, причем не только регионального privat’а), а затем и рыночными, что уже отчасти компенсирует подобный выезд персонального менеджера в регион.

Тем не менее выезд выездом, но необходимо продемонстрировать таким VIP-клиентам возможность их более качественного и все более постоянного обслуживания у себя на месте, в регионе, когда он не выезжает в столицу. И это сразу же вызывает сложности как раз технологического плана, ведь тогда становится необходимым организовать постоянный VIP-офис в региональном филиале со всеми сложностями в плане того, кто же будет обслуживать этих клиентов и как. Безусловно, лучше всего с этим по статусу справился бы кто-нибудь из высшего руководства в региональном филиале, но у них и так слишком много чисто менеджерских задач в плане управления филиалом, а тут навязывание им дополнительной задачи по обслуживанию еще и VIP-клиентов, к тому же под четким контролем Москвы, должно осуществляться весьма и весьма аккуратно.

Но это только на первый взгляд, ведь руководству, которое теперь становится куратором (если не единственным персональным менеджером для этих VIP-клиентов), необходимо предоставить определенные дополнительные полномочия, которые позволят им обслуживать таких клиентов консолидированно (и по их корпоративному бизнесу, и по их личному состоянию), однако как здесь отказаться от централизованного управления?! Тем более отказаться руководству московского privat’а, которое так давно управляет обслуживанием региональных VIP-клиентов банка и вряд ли горит желанием делиться своими полномочиями! Ведь от Москвы здесь требуется что? Фактически – лишь методологическая поддержка, и только, тогда как весь региональный бизнес, причем очень и очень перспективный, теперь перемещается из столичного privat’а в регионы, которые теперь (самое обидное для Москвы!) в состоянии показать прекрасный результат, причем в краткосрочной перспективе!

Поэтому в управлении перед кризисом уже появился отдел централизованного сопровождения клиентов для обслуживания VIP-клиентов из регионов, временно приезжающих в Москву (эти клиенты постоянно обслуживаются региональными филиалами банка). В первую очередь это относится к новым региональным клиентам, представляющим несырьевой и нефинансовый сектор. Текущие региональные клиенты привыкли обслуживаться в Москве и с выездом к ним персональных менеджеров из Москвы, поэтому они продолжают обслуживаться, как и ранее, и лишь со временем по возможности переводятся на обслуживание как именно региональные клиенты – через региональный филиал и отдел централизованного сопровождения клиентов.

Кроме того, появился и отдел разработки продуктового ряда, осуществляющий методологическую и практическую поддержку в разработке и реализации как текущих (разработанных в Москве управлением мидл-офиса), так и уникальных, специфических для конкретного регионального филиала продуктов и услуг, а также их комплексов (на основе общих стандартов, разработанных управлением методологии) и при необходимости организацию обслуживания VIP-клиентов в региональных филиалах банка. Также отдел отвечает за организацию взаимодействия подразделений банка при обслуживании региональных клиентов в разных филиалах банка, а также регионального клиента непосредственно в Москве и с контрагентами банка через головной офис в Москве. В задачи отдела входят финансовая оценка и контроль продаж продуктов и услуг в региональной сети, обучение и консультирование сотрудников региональных филиалов в части привлечения, сопровождения и обслуживания VIP-клиентов.

А. Александров
Private banking на Украине: нелегкий опыт становления

Александров Алексей, заместитель председателя правления, начальник Департамента персональных банковских услуг private banking, УкрСиббанк, BNP Paribas Group

Актуальные проблемы развития бизнеса private banking на Украине

Украина представляет собой специфический рынок финансовых услуг, во многом отличный от рынка Российской Федерации, однако и первый, и второй, находясь в условиях постсоветского пространства, имеют схожие этапы развития и, как следствие, проблематику пройденных этапов.

Для начала следует дать краткую характеристику емкости рынка и существующих экономических реалий. До кризиса 2008 г. Украина характеризовалась как страна, где присутствовала максимальная динамика роста сегмента владельцев крупного частного капитала. По данным The Boston Consulting Group, он достигал 87 % в год по сравнению с 17,4 % в Российской Федерации и 6,8 % в США¹⁰. Активный рост подтверждала динамика налоговой администрации Украины (официально задекларировавшие доход на уровне 1 млн грн. граждане Украины): с 5708 человек в 2005 г. до 7000 в 2010 г. с последующей тенденцией к увеличению (пик пришелся на 2007–2008 гг.)¹¹.

Интересными для анализа являются данные Фонда гарантирования вкладов Украины (согласно закону государством гарантированы к выплате вклады размером 150 000,00 грн. (при среднем курсе 8,00 получаем порядка 18 500,00 дол. США)): на Украине 99,2 % вкладов соответствуют граничной величине или остаются ниже установленной законом границы. Суммарное количество вкладчиков – физических лиц составляет 34,8 млн человек. С общим объемом средств 276,4 млрд грн. (34,6 млрд дол. США)¹². Соответственно в зону крупных вкладчиков попадают только 0,8 %. От общего числа зарегистрированных вкладчиков это составляет 278,4 тыс. человек, что является целевым сегментом для специалистов бизнеса private banking.

Кризис не только повлиял на динамику развития сегмента состоятельных клиентов, но и в значительной мере изменил финансовую среду работы и обслуживания крупного частного капитала в стране.

Основные существующие тренды можно отобразить в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1

Основные потребительские тренды

Подобные тенденции самым серьезным образом меняют ориентацию клиентов с точки зрения инвестиционных предпочтений, использования финансового инструментария, что мы и наблюдаем в период 2008–2011 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Влияние кризиса на запросы клиентов (требования и ожидания клиента)

Дополняющей анализ является информация, полученная в ходе впервые проведенного на Украине исследования рынка услуг private banking´а компанией KPMG, а именно: всего 32 % состоятельных людей Украины являются клиентами данного направления бизнеса, 68 % потенциальных клиентов попросту не вовлечены в бизнес.

Кроме этого важным влияющим фактором является значительная разнородность сегментов рынка. Как показывает исследование компании KPMG, банки-лидеры ориентированы на обслуживание клиентов с уровнем средств под управлением в размере от 20 000—50 000 до 100 000–300 000 дол. США, и несколько игроков видят своего клиента с суммой размещаемого капитала от 1 млн дол. США и выше¹³.

С одной стороны, это порождает критику и споры с точки зрения соответствия общепринятым стандартам западного private banking & wealth management, с другой стороны, отображает существующие реалии рынка, с которыми необходимо считаться.

Необходимо в полной мере отдавать себе отчет в том, что рынок Украины, как, впрочем, и рынки стран СНГ, кардинально отличается от традиционных европейских рынков услуг обслуживания крупного частного капитала рядом факторов:

1) в данном регионе специалисты работают преимущественно с первым поколением владельцев капитала, а в странах традиционного private banking´а это второе-третье поколения. Очевидно, что это предъявляет совершенно другие требования;

2) в странах СНГ современные состоятельные люди пережили трансформацию двух совершенно различных по идеологии и философии экономических систем (поощряемое в современной системе порицалось и было запрещено или недоступно в предыдущей формации);

3) страны СНГ имеют только 20-летнюю историю развития, за данное время не сформирован средний класс и стабильный класс состоятельных буржуа;

4) практически отсутствует культура ведения бизнеса, традиции накопления и обмена опытом, традиции системного образования и развития клиентов;

5) значительно более низкий уровень финансовой грамотности и опыт оперирования сложными финансовыми инструментами. Исторически клиенты ориентированы на классические, традиционные предложения (депозит, кредит, платежная карта). Низкая культура учета и контроля риска при работе с финансовыми учреждениями;

6) колоссальный уровень недоверия к банковской системе и государственным институтам, недоверие в соблюдении принципов банковской и коммерческой тайны. Значительный негативный опыт кризисов (как финансовых, так и политических);

7) в силу возраста клиент, как правило, вовлечен в управление собственным бизнесом, не в полной мере разделяет личный и корпоративный капиталы. Управление всеми личными финансовыми вопросами может решаться в рамках принадлежащей клиенту компании.

Это все приводит к ориентации на более массовый сегмент клиентов, определяемый на Западе как mass affluent. Собственно подобный подход и порождает существующий конфликт философии бизнеса private banking’а на пространстве СНГ:

1) отсутствие четкой ориентации у отечественных специалистов (понимание целевого сегмента);

2) «скрещивание» услуг private banking´а с услугами розничного банкинга (retail) или corporate banking´а;

3) конфликт с направлением розничного обслуживания клиентов (retail);

4) попытки слепого, необдуманного копирования технологий классических западных банков, специализирующихся на оказании услуг состоятельным клиентам.

Все эти моменты приводят к тому, что развитие бизнеса в том или ином финансовом учреждении продиктовано тактической целью: «у нас должен быть такой бизнес», – а не четко проработанной стратегией развития (рис. 1).

Рис. 1. Private banking в странах СНГ. В поисках верного пути

Определенное влияние на разделение клиентских потоков (что можно считать рыночным сегментированием) оказывают сами игроки рынка в силу различного предложения и специфики их работы (рис. 2). На Украине в данном случае игроками являются:

1) нишевые банки – финансовые учреждения, которые имеют сильные позиции в определенном регионе или имеют доступ к клиентской базе в силу их специализации (например, оказание факторинговых услуг, услуг инвестиционного характера и пр.). Зачастую подобные финансовые учреждения не рассматривают как серьезных участников бизнеса по обслуживанию крупного частного капитала. При этом они способны на большую гибкость, оперативность в решении рабочих вопросов и, безусловно, могут быть интересны клиентам;

Рис. 2. Основные операторы рынка

2) private bank – финансовые учреждения, специализация которых – исключительно работа с состоятельными клиентами. На Украине в настоящий момент подобных решений не существует. Примером могут выступать только представительские офисы именитых брендов, которые сосредоточены исключительно на предоставлении услуг международного консалтинга и продают услуги в основе своих зарубежных структур. Более успешно это направление бизнеса развивается в России;

3) компании по управлению активами (КУА) – выступали активными игроками рынка услуг private banking’а в 2006–2008 гг. После кризиса роль значительно снизилась, но вместе с этим они продолжают присутствовать как профессиональные игроки;

4) независимые консультанты – данный институт получил достаточно серьезное развитие в России, где ряд специалистов сумели создать репутацию солидных инвесторов и консультантов, способных осуществлять работу с определенной группой клиентов без постоянной привязки к тому или иному бренду. На Украине это направление работы находится на зачаточном уровне и, видимо, подобная профессия – не перспектива ближайших лет;

5) универсальные банки на текущем этапе находятся в наиболее выигрышной позиции. Оказывают услуги в различных географических точках за счет возможностей розничного, корпоративного и других бизнесов, способны работать с зарубежными банками, входящими в банковскую группу (в случае если это международный бренд), предоставляют возможности с точки зрения маркетинговых решений и пр.

Подобная работа позволяет клиенту предложить взаимодополняемый комплекс решений как на международном уровне (off shore), так и внутри страны (onshore). Конфликт интересов возможен только в ситуации, когда финансовое учреждение пытается решать несвойственные ему задачи (режим «мы одинаково хорошо работаем во всех сегментах и отраслях»), в нормальной ситуации это взаимодополняющие отрасли, которые в сумме в полном объеме удовлетворяют запросы клиента.

Сосредоточение интереса профессиональных игроков на активно растущем сегменте mass affluent обусловлено пониманием того потенциала, который он несет в себе¹⁴ (рис. 3):

•  в достаточной степени молод, это подразумевает значительный потенциал в развитии и росте капитала клиента;

•  направлен на активное самообучение, готов использовать новые финансовые инструменты;

•  имеет значительные возможности для кросс-продаж (финансовые и нефинансовые решения);

•  будет способен через определенное время использовать решения по передаче наследства, а также работать со вторым поколением владельцев капитала;

•  в значительной степени ориентирован на классические финансовые инструменты и, что важно, нацелен на их потребление посредством внутренних финансовых учреждений;

•  обладает потенциалом построения и развития пенсионных программ состоятельных клиентов в будущем.

Важным является то, что клиент и его семья, как правило, проживают на территории стран СНГ, что говорит о необходимости решения ежедневных финансовых потребностей, клиент полностью понимает риски данного государства, фактически это означает, что клиент ожидает предложения продуктов классического уровня (кредитные карты, денежные переводы, депозитные счета, депозитарные ячейки и т. п.) в рамках бизнеса private banking. Клиент понимает задачи, работу над решением которых он может доверить отечественным и нишевым банкам; задачи, решение которых возможно на уровне профессиональной экспертизы универсальных или специализированных международных банков.

Рис. 3. Чем интересен для всех именно mass affluent?

Используя возможности, которые предоставляет экономическая среда на Украине (юридические, фискальные и подобные аспекты), продуктовое предложение финансового учреждения, как правило, опирается на три основных направления (рис. 4):

1) классические банковские услуги;

2) инвестиционные услуги (работа на фондовом рынке);

3) услуги небанковские.

Рис. 4. Предложение финансовых продуктов и услуг украинского private banking ’а

К первым относят традиционно популярные на рынке Украины депозиты, платежные карты, кредитование личных нужд, стандартные банковские решения.

Инвестиционные услуги прежде всего выражаются в комплексе предложений паевых инвестиционных фондов. Оперирование с данным инструментом было особенно популярно в докризисный период. Клиенты с собственным видением и пониманием рынка могут формировать портфель акций и облигаций по своему усмотрению и работать с ним (в данном случае банк или компания по управлению активами выступает как транзакционный исполнитель требований клиента). С начала кризиса 2008 г. клиенты сегмента private banking оказались в ситуации или поиска возможностей вложения ликвидных средств, или диверсификации собственно бизнеса и, возможно, освобождения от его непрофильной части. Таким образом, достаточно активно развивались услуги слияния-поглощения (M&A).

К части нефинансовых услуг следует отнести вопросы страхования, аналитико-информационной поддержки клиента, программа лояльности клиентов (life style management).

В ситуации кризиса, турбулентности важнейшим элементом взаимодействия с клиентом становится профессиональное информирование о ситуации, рисках возможных последствиях того или иного события или решения. Подразделения private banking ’а дают возможность клиентам получать специализированные сведения, аналитические материалы в виде информационно-аналитических дайджестов, что позволяет тем быть осведомленными об основных изменениях и трендах фондового, валютного, денежного рынков, законодательной и налоговой баз, пресс-релизов новых продуктов, информации о банке и принимаемых руководством управленческих решениях (часто позитивно влияет на клиента, так как он представляет основную стратегию обслуживающего его финансового учреждения). Дополняющим элементом работы может быть организация специализированных семинаров, тренингов, что позволяет наладить с клиентом долгосрочные взаимоотношения.

Так уж случилось, что первое поколение владельцев крупного частного капитала в рамках бывшего СССР пришло к своему капиталу с памятью о множестве запрещенных идеологией авторитарного социалистического общества возможностей или желаний. Исходя из этого появляется стремление к реализации возможностей и формирование имиджа знакомого всем по анекдотическим историям «нового русского». Эта веха истории накопления капитала и опыта работы с ним ушла в прошлое, но позитивное отношение к различным элементам лояльности, дисконтов и дорогой атрибутики осталось. Поэтому программа life style management сохраняется как один из важных аспектов в работе отечественных финансовых учреждений, позиционирующих услуги private banking’а.

Комплекс такой программы как правило состоит:

•  из услуг консьерж-сервиса;

•  закрытых мероприятий клубного характера для клиентов;

•  программы работы с детьми клиентов;

•  программы привилегий.

Клубные мероприятия позволяют создать атмосферу закрытости, эксклюзивности для сегмента клиентов бизнеса private bank ing, демонстрируют персональный подход, статус клиента и его семьи. Осуществляется важная задача эмоциональной вовлеченности клиента в рабочую атмосферу private banking’а.

В современных условиях украинские банки перенимают опыт своих европейских коллег: не имея возможности заявить о 200– или 300-летней истории банка, стабильности и надежности бренда, они создают условия и проекты, при которых клиенту демонстрируется, во-первых, преемственность всего лучшего (например, забота о достоянии объектов исторической ценности или реализация серьезных социальных проектов), во-вторых, клиент вовлекается в участие вместе с банком на уровне мецената. Таким образом создается общность на эмоциональном уровне. Кроме всего прочего, клиенту подчеркивается тот момент, что данное финансовое учреждение нацелено на долгосрочные стабильные отношения, которые тоже должны насчитывать десятки и сотни лет. Это такая же демонстрация солидности и стабильности на начальном этапе, как и у банков, уже имеющих историю и собственное имя.

Консьерж-сервис является составной частью программы лояльности для клиентов. Услуга позволяет заказать и оформить путешествие, приобрести билеты на авто-, авиа– и железнодорожный транспорт, приобрести билеты на любое мероприятие, заказать услуги класса life style и т. п.

Программа привилегий представляет собой отдельное направление комплексного сервиса небанковского обслуживания и включает в себя целый комплекс дисконтных программ, специальных условий и уникальных предложений от компаний, работающих в самых разных сферах и предоставляющих услуги и товары премиум-класса для клиентов private banking’а.

Программа привилегий позволяет¹⁵:

•  выделить клиентский сегмент из общей массы клиентов (для определенной категории клиентов важную роль играют не только цена и функциональность приобретаемой услуги или товара, но и престиж, который придает владение этим товаром или пользование услугой);

•  наладить долгосрочные отношения с клиентами;

•  увеличить продажу премиальных продуктов (все бо́льшую роль в выборе продукта играет качество сервиса – клиенты ожидают от премиальных продуктов интересного наполнения, они понимают, чем выгодны для них программы лояльности, которые дают возможность получать дополнительные преимущества за их использование).

Отдельно следует остановиться на программе работы с наследниками. Хотя вопрос еще в полной мере не стоит на повестке дня в массовом варианте, заинтересованность клиента постоянно присутствует и растет (рис. 5). Речь идет на текущем этапе даже не в аспекте юридического сопровождения процесса передачи наследства, составления завещания или работы по налогообложению данного процесса, а именно в финансовой подготовке подрастающего поколения.

Рис. 5. Формирование традиций и культуры ведения бизнеса private banking на Украине

Понимание необходимости работы с клиентом фактически с момента его рождения сформировано в украинских финансовых структурах пока еще не в полной мере, часто вообще отторгается руководством банка. Банки-лидеры уделяют данному вопросу, а также вопросу социальной политики, достаточно серьезное внимание. Ощутимое влияние оказывают на развитие подобного подхода западные финансовые учреждения, приносящие новые аспекты культуры работы с клиентом на Украину. Наличие социально значимых проектов, построение программ работы с молодыми клиентами становятся признаком хорошего тона.

Акцент в данном случае направлен на детей младшего школьного возраста, которые вполне способны воспринимать информацию на уровне специальной игровой программы, дальнейшим этапом которой выступает программа бизнес-стажировок для детей школьного или студенческого возраста. Для данного случая по договоренности с родителями может быть разработана программа финансового вовлечения ребенка, основанная на формировании комплекса финансовых услуг, отчетности, встреч с приватным банкиром, что будет формировать собственное видение, ответственность за принимаемые решения у наследника.

Дополнительными возможностями украинских банков являются услуги западного private banking’а. Подобные предложения реализуются либо посредством открытой архитектуры, либо через непосредственных игроков, обозначивших свое присутствие на рынке. Работа существенно осложняется факторами финансовой грамотности населения и законодательными ограничениями на перемещение средств (для гражданина Украины необходима индивидуальная лицензия от регулятора – НБУ).

Суммируя, можно дать обобщенную картину существующих реалий рынков СНГ и Украины, в частности, в глобальных направлениях построения продаж клиентам – владельцам крупного частного капитала:

1) ориентация на клиента среднего уровня (mass affluent), т. е. клиента, который обладает начальным капиталом в 50—300 тыс. дол. США;

2) преимущественно классический ряд финансовых операций (депозиты, кредитные карты, кредитование, паевые инвестиционные фонды);

3) понимание проблемы финансовой грамотности и, как следствие, формирование обучающих программ, рассчитанных как на клиента, так и на членов его семьи;

4) фрагментарное предложение инструментов фондового рынка;

5) сохранение интереса клиентов к атрибутике решений LSM;

6) начальная стадия заинтересованности в программах подготовки второго поколения владельцев капитала;

7) клиент имеет интерес как минимум в двух плоскостях работы с его капиталом: корпоративный бизнес, его личные финансы;

8) не сформирован сам рынок услуг private banking & wealth management: рынок на начальном этапе институционального развития;

9) отсутствует целостное, взаимодополняющее предложение offshore и onshore, решение на внутреннем рынке, они находятся либо в конкурентной или разобщенной плоскостях.

Достаточно часто банки попросту не в состоянии предложить клиентам что-либо новое на финансовом рынке, что обусловлено и возможностями самого рынка, и наличием технологий и опыта у самого финансового института.