Читать книгу: «Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться», страница 2

Глава 2
Люди не против перемен – они не хотят, чтобы их меняли

Да, я хочу третью порцию мороженого!

Для начала, как гордый отец, хочу заявить о том, что мой 13-летний сын Дэниел – один из самых умных и талантливых людей, которых я знаю. Он сообразителен, очарователен и остроумен – и просто образец сопротивления. Даже простое указание: «Иди почисть зубы!» – вызывает у него немедленный протест.

Но если Дэниел нацеливается на что-то, его увлеченность, энтузиазм и упорство просто поразительны. Он способен меняться и добиваться своего самыми разными способами. Вот пример: игровой компьютер. Он очень его хотел, но я не собирался его покупать. Поэтому Дэниел нашел работу и составил план, как накопить достаточно денег, чтобы купить компьютер самостоятельно.

Он попросил у дедушки на день рождения недорогой дрон. Часами он тренировался управлять им и снимать видео и в конце концов убедил тетю Кэтрин взять его с собой на неделю в Южную Каролину, чтобы сделать съемку для ее агентства недвижимости. Дэниел очень переживал из-за поездки, но был настроен решительно. Он сам собрал сумку – безо всяких напоминаний, снял замечательное видео… и заработал $650.

Этого было мало для покупки компьютера, который он хотел. Но Дэниел придумал, что делать: купить нужные части и собрать компьютер самостоятельно. Он долго изучал типы оперативной памяти, материнские платы, графические процессоры, вентиляторы и прочее и заказывал их на разных сайтах, а потом попросил кузена Аттикуса помочь ему со сборкой. И после преодоления всевозможных трудностей на протяжении трех месяцев у него наконец появился игровой компьютер.

Чтобы получить желаемое, Дэниелу пришлось измениться. Он приобрел новые навыки, нашел источник заработка и клиента, преодолел свои страхи, обратился за помощью и решил непростые задачи – и все это подросток, который не чистит зубы, когда я напоминаю ему об этом.

Дэниел не был против перемен. Он был против того, чтобы меняли его.

Люди постоянно меняются самостоятельно. Они предпринимают серьезнейшие шаги: открывают собственное дело, женятся, переезжают или получают новую работу. А кроме того, меняются в менее глобальных, но тоже важных вещах: начинают правильнее питаться, раньше вставать или внимательнее слушать собеседников.

Но они меняются, когда сами решают измениться, а если им покажется, что это вы пытаетесь изменить их, ничего не выйдет.

Проблема не в отсутствии умений, тактик или стратегии. Как правило, люди прекрасно знают, что нужно делать. Они просто этого не делают. Проблема в разрыве между знанием и действием. Если вы скажете человеку, который ест слишком много сладкого, «прекрати есть сахар», это ни к чему не приведет.

Когда у человека проблема, он часто испытывает стыд из-за собственной беспомощности. Сама потребность в вашей помощи для него равнозначна признанию в том, что он сам – неудачник. Он думает что-то вроде: «Я должен справиться с этим сам. Почему же я не могу?»

А теперь представьте, что вы понимаете его проблему и знаете, как ему помочь. Если вы просто изложите свой вариант решения, его стыд выйдет на поверхность, поскольку он не додумался до этого сам. А стыд мешает позитивным переменам: когда человек испытывает стыд, он перестает что-либо делать. В отличие от чувства вины, которое ассоциируется с фразой «я поступил плохо» и может мотивировать человека к изменениям, стыд – это признание: «Я – плохой человек», которое, как правило, подавляет инициативу и намерения.

Причина вот в чем: стыд – это эмоция, которую человеку обычно не хочется испытывать. А самый простой способ избавиться от стыда – по крайней мере, на какое-то время, – это отрицание. Если вы отрицаете источник стыда, то отрицаете, что у вас есть проблема (или отрицаете, что это ваша проблема). И вуаля – никакого стыда!

Но, конечно же, отрицая проблему, ее серьезность или последствия, вы отрицаете необходимость в изменениях, что мы и называем сопротивлением переменам.

К сожалению, мы, пытаясь помочь людям, очень часто делаем именно то, что подкрепляет их чувство стыда. Предлагая решение или показывая, что лучше знаем, как надо поступить, и даже когда говорим, что человек сам должен знать, что делать, мы подкрепляем стыд. Поэтому слова о том, что нужно делать, или что вы делали в схожей ситуации, или что бы вы сделали на его месте, вызывают у человека лишь неприятие.

Мы даем совет; он слышит критику.

Я знаю, я сам это делаю. Когда я тянусь за третьей порцией мороженого, и все вокруг – моя жена, дети, обеспокоенный друг – спрашивают: «Ты правда хочешь съесть три порции мороженого?» – то я непременно отвечаю решительным «ДА!» и из принципа добавляю еще сиропа.

Это ненормально: я же действительно хочу перестать есть сладкое. И я знаю, что они действительно хотят помочь. У них нет цели раскритиковать меня. (Фактически, они просто задают мне вопрос.) Я знаю, что они любят меня и заботятся обо мне. Но мне все равно в этот момент стыдно признаться, что я не владею ситуацией. Если сказать: «Да, вы правы, я себя не контролирую», – то я почувствую себя слабым.

Поэтому я стою на своем и показываю: я знаю, что делаю!

Я прекрасно понимаю, что вы не хотите никого критиковать, когда даете совет. Но если людям, которым вы хотите помочь, кажется, что вы обращаетесь к ним, подразумевая «мне лучше знать» или «все просто, надо только сделать Х», они занимают оборонительную позицию и сопротивляются переменам.

Но это не значит, что не существует способа помочь им измениться. Нужно просто отказаться от непрошеных советов и объяснений. Пока я это пишу, Дэниел играет на новом компьютере, который смог собрать, изменив свою жизнь. Люди способны преодолевать огромные препятствия, чтобы добиться того, чего они хотят. Но мы не поможем им в этом, критикуя то, что они делают, объясняя, что надо делать, или пытаясь мотивировать их поступать иначе.

К счастью, мы можем им помочь.

Мы можем развить в человеке ответственность, самостоятельность, эмоциональную смелость и ориентацию на будущее, благодаря чему он изменится сам. В следующих четырех главах мы рассмотрим каждое из этих качеств и начнем с ответственности.

Глава 3
Качество 1: ответственность

Чья, в конце концов, это таблица?

Спенсера³, генерального директора технологической компании, беспокоил слишком медленный рост клиентской базы.

Он провел расследование и понял, что маркетинговый отдел недостаточно активно работает с потенциальными клиентами. Как показывает практика, определенная доля потенциальных клиентов предсказуемо превращается в реальных. Эта доля оставалась более-менее постоянной, но число потенциальных клиентов сократилось.

Решение казалось очевидным: больше охват, больше клиентов. Поэтому Спенсер обратился к маркетинговому отделу сначала с предложением, затем с просьбой и, наконец, с требованием предоставить ему более ясные данные об их работе. Но шли недели, а четкого ответа так и не было. Разозлившись, он потребовал от руководителя отдела, Октавии, каждый понедельник предоставлять ему к 10:00 маркетинговый отчет.

Когда Спенсер увидел первый отчет, то впал в ступор. Перед ним была сложнейшая сводная таблица, состоявшая множества разноцветных граф с таким количеством данных, что нужные цифры просто терялись в них.

Отчаявшийся Спенсер за 30 минут сам упростил отчет всего до двух колонок: цель и реальные результаты. Затем он послал его Октавии с пояснением, что в ее отчете не отличишь сигнал от шума, и что в дальнейшем следует использовать предложенный им формат.

Он думал, что она обрадуется, потому что для нового отчета требовалось куда меньше времени, а картина получалась более ясная.

А как же на самом деле чувствовала себя Октавия, получив такой имейл от босса?

Увы, как вы, наверное, догадываетесь, совсем не так. Она рассердилась, ей казалось, что ее усилия не оценили и не поняли. Во-первых, она все выходные работала над таблицей, собирая данные из разных источников и все больше раздражаясь по поводу фрагментированного подхода компании к управлению отношениями с клиентами.

Во-вторых, Спенсер совершенно не понял, что она хотела ему показать. Для нее основные показатели ничего не значили без контекста. Какой смысл просто знать, что число обращений к потенциальным клиентам за последнюю неделю отличается от ожидаемого на 45 %? На ее взгляд, главное скрывалось в деталях: доле регистраций и переходов по ссылкам на маркетинговых вебинарах, числе участников, которые присутствовали достаточно долго, чтобы услышать призыв к действию, и прочих, не менее важных, факторах.

И в-третьих, разве она могла догадаться, чего именно ждет Спенсер, если он даже не объяснил, как собирается использовать этот отчет?

Пытаясь получить нужный и полезный ему результат, Спенсер лишил Октавию реальной ответственности за отчет. Теперь, каждый раз, составляя его, она просто следовала выставленным требованиям. Даже если способ Спенсера действительно был лучше и требовал в 10 раз меньше времени, она все равно была недовольна. Она уже не гордилась сделанным отчетом, не размышляла о сделанном и ее не беспокоил результат. Она не чувствовала ответственности за него.

Возьмем два сценария.

А. Вы придумали идею, которую хотите попробовать осуществить.

Б. Кто-то придумал идею и хочет, чтобы вы ее осуществили.

Как вы думаете, какой из сценариев лучше мотивирует? В каком случае вы будете работать усерднее, чтобы добиться успеха?

Конечно, любой скажет, что это сценарий А. Почему? Потому что лучше всего мотивирует гордость за свою работу.

Специалист по поведенческой экономике Дэн Ариэли обнаружил, что участники эксперимента, самостоятельно сделавшие бумажных журавликов, оценивают их в пять раз выше, чем сторонние наблюдатели. А если им давали заведомо неясные инструкции, в результате чего приходилось прилагать больше усилий, то, даже если журавлики получались некрасивыми, создатели ценили их еще выше.

Когда мы считаем что-то своим и берем на себя ответственность за это, оно становится для нас небезразличным, и мы прилагаем все силы, чтобы довести дело до конца. Нам не нужен контроль, призывы к ответственности, награды или взыскания. В этом случае хорошая работа, активность, ответственность за результат и решение проблем становятся чем-то само собой разумеющимся.

Сценарий Б подрывает эту ответственность.

Потому что в этом случае идея не наша, а чья-то. А когда кто-то пытается навязать нам свое решение или совет, мы, как правило, сопротивляемся или, в лучшем случае, подходим к исполнению спустя рукава.

Если же наши действия не дают желаемого результата, мы обычно возлагаем вину на автора «неудачной» идеи, а не на собственную неспособность ее воплотить.

Ведь на самом деле чужая идея нередко не принимает во внимание нюансы ситуации, важные элементы, лучше понятные нам, а также личностные факторы, которые необходимо учитывать в решении.

Так что Спенсеру следовало бы сделать иначе?

Он мог бы аккуратно подтолкнуть Октавию к мысли о том, как переделать отчет, сосредоточившись на наиболее важных показателях. Он мог бы признать, что не сумел четко донести до нее цель отчета. И мог бы вместе с Октавией подумать, как именно отчет будет использоваться, кем и для каких решений.

Благодаря этому она могла бы почувствовать самостоятельность и признание своих способностей, а также ощутила бы гордость за упрощенный отчет, осознав, что он важен для всей компании. Проблема и причина неприятия со стороны Октавии были не в том, что босс потребовал от нее каждую неделю сдавать отчет. Она делала бы это с удовольствием, если бы знала, что результат ее работы будет доведен до всех заинтересованных лиц в организации, которые получат важную и своевременную информацию, а она тем самым укрепит свой авторитет. Как создатель и ответственный за отчет, она с большим энтузиазмом и энергией работала бы на благо компании.

Помните моего сына Дэниела, который купил запчасти и собрал собственный компьютер? Он отвечал за весь этот процесс. Он хотел компьютер; не я говорил ему, как он может его получить. Он самостоятельно обратился за помощью и получил ее – от дедушки, тети, кузена и даже отчасти от меня самого, – чтобы осуществить все этапы процесса. Он не искал легких путей, смог преодолеть разочарование, непонимание, страх и не сдался. Вот что дает ответственность.

Когда вы пытаетесь решить проблемы за других, то лишаете их ответственности и гордости за решения. Даже если ваши советы абсолютно верны – что, кстати, бывает далеко не всегда, – они бесполезны, если ими не воспользуются.

Если вы действительно хотите кого-то изменить, сделайте так, чтобы он сам составил план действий. И пусть несет за него ответственность и защищает его. Люди с большей готовностью следуют собственному, пусть и не идеальному, плану, чем чужому, каким бы совершенным он ни был. А если их план не сработает? Тогда можно предложить им помощь в совместной разработке нового подхода, потому что они будут видеть в вас союзника, а не критика.

Личная ответственность – одна из важнейших движущих сил перемен. Вторая, как мы увидим, – это самостоятельность.

Глава 4
Качество 2: самостоятельность

Спенсер думает, что помогает, но это не так

Итак, Спенсеру не понравился отчет Октавии, и он заменил его другим, составленным по собственным критериям. Тем самым Спенсер мгновенно решил свою проблему, но лишил Октавию ответственности за сделанную работу, а также создал напряженность в отношениях.

Давайте рассмотрим другой вариант развития событий.

Представьте, что Спенсер поручил Октавии составить отчет, а она, вместо того чтобы тратить все выходные на сбор ненужных данных, просто спросила его, каким он должен быть.

Как в этом случае выглядит то, что Спенсер сам придумал форму отчета? Октавия не потратила бы свои выходные на работу, Спенсеру не пришлось критиковать ее неудачно составленный, слишком подробный, отчет, и она не почувствовала себя обиженной.

Такой сценарий вроде бы неплох для обеих сторон. Октавия была рада и почувствовала облегчение, так как получила быстрый ответ и теперь могла заполнить отчет (или поручить это сделать кому-то другому) в уверенности, что вносит в него нужную информацию. И Спенсер был рад: он получил данные, которые были ему необходимы, в том самом формате, который удобнее для него. Кроме того, ему было приятно чувствовать себя умным и полезным – ведь именно эти качества помогли ему стать генеральным директором. И он получил положительную обратную связь от Октавии, которая оценила его профессионализм и была признательна за помощь. Взаимовыгодный результат!

Или нет?

Хотя Октавия составила такой отчет, который был нужен Спенсеру, она при этом не изменилась. Она не стала более стратегически мыслящей или активной, чем раньше. Она не научилась лучше понимать задачи и варианты их решения. Если принять во внимание изначальную проблему – недостаточно эффективную работу маркетингового отдела, – то что имеет большее значение: способность Октавии сводить данные в таблицу или инициативная деятельность на рынке? Получается, что Спенсер упустил возможность повысить эффективность работы отдела.

Человек, который находится в состоянии развития и роста, должен быть более самостоятельным и не просить постоянно помощи у коллег.

Кажется, это настолько очевидно, что и обсуждать нечего. Если я не могу составить таблицу, значит, я не могу составить таблицу. Но мы говорим здесь не только о таблицах. Не таблицы решают проблемы, а люди. Мы говорим о стратегическом мышлении в решении проблем.

Я считаю, что для Октавии в данном случае реальной возможностью измениться является осознание проблемы доходов, с которой столкнулась компания, и вклада маркетингового отдела в эту проблему, а самое главное – осознание своей ответственности и способность к эффективным решениям.

Иными словами, наградой для Спенсера должна быть не замечательная таблица, а руководитель маркетингового отдела, который может обеспечить устойчивый рост продаж и прибылей.

Если Октавия полагается на Спенсера при составлении отчетов, ей не нужно расти. Ей не нужно мыслить стратегически или учиться лучше решать задачи. Ей не нужно даже становится лучшим маркетологом.

Иными словами, когда бизнесу потребуется поддержка маркетингового отдела, кто-нибудь – например, Спенсер, – будет вынужден брать на себя то, что Октавия не способна сделать самостоятельно. А она останется исполнителем приказов, а не мыслящим, изобретательным, способным на самостоятельные решения партнером.

Замечательно, когда менеджер, коллега или даже член семьи помогает окружающим. И бывают ситуации, когда это вполне допустимо и даже необходимо (если я не могу сообразить, как включить звук при проведении совещания в Zoom, и вы подскажете мне, что нужно нажать на значок микрофона слева внизу экрана, это замечательно).

Но если кто-то приходит к вам с проблемой, которую никак не удается решить, или с проблемой, требующей от него размышлений и собственных суждений, то дать ему готовый ответ или сделать все за него – не лучший вариант. Вы просто упускаете возможность развить в человеке самостоятельность. И когда у него снова возникнет та же или похожая проблема, он снова придет к вам, потому что так и не научился решать ее самостоятельно. Он не изменился. Вы окажетесь в тупике, раз за разом выполняя его работу, а он не сможет повысить уровень своей эффективности.

Вот какой результат получил Спенсер, потратив полчаса на составление новой таблицы. Вместо этого ему нужно было постараться помочь Октавии стать более уверенной и успешной в работе.

Чтобы это произошло, необходимы ответственность и самостоятельность. Но есть и кое-что еще. Даже если тот, кому вы помогаете, обладает такими качествами, не надо забывать о том, что перемены – это большая эмоциональная нагрузка. Вашему партнеру нужна эмоциональная смелость, чтобы освоить новые, непривычные модели поведения. Поговорим об этом в следующей главе.