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1.1.3 Einordnung des Standortmarketings in die Unternehmensführung
Bezüglich Standortmarketing und Unternehmensführung begegnen kommunale Vertreter einem der Akteure vor Ort. Im Fokus stehen dabei, wie oben dargestellt, die wirtschaftlichen Interessen, die beides stark verbindet. Der Standort kann im weitesten Sinn auch als Non-Profit-Unternehmen bezeichnet werden, indem er z. B. mit anderen Standorten in Wettbewerb tritt oder Ziele, die denen eines Unternehmens vergleichbar sind, verfolgt.
Dieser Abschnitt befasst sich damit, wie Standortmarketing auf die Unternehmensführung wirkt. Der Standort bietet sich privatwirtschaftlichen Unternehmen als Ansiedlungsort bzw. Ort des Verbleibs eines Unternehmens an, das wirtschaftliche Interessen (Profit) hat. Darauf geht auch Balderjahn im Buch Standortmarketing ein. Standortmarketing möchte Unternehmensentscheidungen beeinflussen. Touristen oder Fachkräfte als Zielgruppen werden hier jedoch nicht betrachtet.25
Unternehmensführung definiert Balderjahn als zielorientierte Steuerung des gesamten Unternehmens. Es umfasst alle Teilbereiche. Das Standortmarketing muss die Anforderungen und Wünsche der Unternehmensleitungen kennen.26 Der Begriff Unternehmensführung kann durch die Bestandteile ihres Regelkreises charakterisieren und beinhaltet folgenden Ablauf:
Unternehmensleitbild mit Formulierung der Ziele,
Strategieformulierung und operative Umsetzung (Taktik und Durchführung),
Controlling.
Wichtig ist es, externe Umwelt- und interne Unternehmenseinflüsse einzubeziehen.27 Marketing folgt einem ähnlichen Regelkreis mit den Schritten: Marketingziele, strategisches Marketing, Marktforschung und Anwendung des Marketing-Mix.28 Die Berücksichtigung der Rahmenbedingungen des Standortes und das Standortmarketing schließen sich nahtlos an. Die sogenannten Standortfaktoren (spezielle Einflüsse und Bedingungen vor Ort) sind wesentlich bei der Ansiedlung eines Unternehmens aber auch für den Erhalt und die Entwicklung des Unternehmensstandorts. Pongratz und Vogelgesang fassen unter den Standortfaktoren eher weiche Bestandteile, wie das soziale und kulturelle Umfeld,29 zusammen. Wissen und Kapital treten als Faktoren in den Hintergrund. Die Betrachtung des Standorts und seiner Rahmenbedingungen stellen jedoch nur eine Momentaufnahme dar und wandeln sich. Die Unternehmen sind immer eng mit ihrer Umwelt verbunden. Auch irrationale Faktoren spielen eine Rolle.30 Die Standortentscheidung ist eng mit der Ausrichtung des Unternehmens verbunden und orientiert sich häufig an Rentabilität, Kundennähe oder Wettbewerbsfähigkeit.31
Die Wechselwirkungen zwischen Vermarktung des Standorts (Standortmarketing) und Unternehmen verdeutlicht Tretter. Die Rahmenbedingungen an Standorten beeinflussen den Wettbewerb, bieten aber auch Ressourcen und Wissensvorsprung und eine Einbindung des Unternehmens ins Standortmarketing. Sie können sogar Wettbewerbsvorteile generieren. Er geht sogar noch einen Schritt weiter, indem er verdeutlicht, dass Standortmarketing eine klare Managementaufgabe ist. Die Standortbedingungen beeinflussen das Unternehmen und umgekehrt. Es entstehen positive Effekte für Unternehmen und Standort aus der Kooperation bzw. dem Verständnis des Einflusses jedes Akteurs.32
Herausfordernd für das Standortmarketing ist, dass es auch andere Gründe geben kann, warum die Unternehmensführung einen anderen Standort wählt, die nicht direkt vom Standortmarketing beeinflusst werden können. Dies können z. B. größere Kundennähe am anderen Standort, Kosteneinsparungen oder eine günstigere Produktion im Ausland sein.33 Wie wichtig Wirtschaftsförderungen (z. B. der Länder und/oder auch auf kommunaler, lokaler Ebene) sind, macht Kammradt deutlich: Bei einer engen Zusammenarbeit können Vorteile für Unternehmen entstehen, z. B. neue Netzwerke oder Kooperationen und Beratung bei Internationalisierung etc.34 Chancen und Herausforderungen für das Standortmarketing und die Wirtschaftsförderung vor Ort liegen sehr nah beieinander.
Eine weitere wichtige Entwicklung stellt die regionale Wirtschaftsförderung dar. Aufgaben sind die gezielte Einflussnahme oder Begünstigung der Wirtschaft in einer bestimmten Region sowie deren Verhaltensweisen, Entwicklungen und wirtschaftlicher Gegebenheiten. Der Unterschied zur Konjunkturbelebung sind der regionale Fokus und die selektive Wirkung, ohne gesamtwirtschaftlich Einfluss zu nehmen. Beispiele sind die Förderung von Tourismus vor Ort und der Unternehmensansiedlungen sowie Verbesserung der Rahmenbedingungen.35 Die Wirtschaftsförderung Leipzig hat sich ähnliche Aufgaben für die regionale Wirtschaftsförderung gestellt: Arbeitsplätze zu sichern bzw. schaffen und Rahmenbedingungen für ansässige Unternehmen und Investoren zu bieten, die attraktiv sind, sowie Finanzkraft der Kommune zu sichern. Dazu können Projektanträge gestellt werden oder es gibt verschiedene Netzwerke und Zusammenkünfte.36 Tröger-Weiß verdeutlicht, dass auch aktuelle Trends wichtig für Unternehmen und die Vermarktung des Standorts sind, z. B. globale Entwicklungen, wie
Industrialisierung,
demographische Entwicklung,
Globalisierung, die die Standortmöglichkeiten für Unternehmen erweitert oder
Veränderung des Arbeitsverhaltens oder des Pendelns.
Arbeit wird durch Digitalisierung flexibler. Kommunaler Kampf um Einwohnerzahlen oder das Agieren im engen finanziellen Rahmen stellt Standorte vor Herausforderungen und viele entdecken das Standortmarketing und konkurrieren noch stärker miteinander.37
Standortmarketing beeinflusst Unternehmen immer mehr und die Bedeutung nimmt durch Globalisierung, Fachkräftemangel und der verstärkten Nutzung von Kooperationen und Netzwerken zu. Das Zusammenwirken von Standortmarketing und Unternehmen kann zu einer Win-Win-Situation führen. Unternehmen profitieren durch Erreichung / Sicherung von Unternehmenszielen bei der Gewinnung neuer Geschäfts- und Netzwerkpartner oder der Beseitigung von Fachkräftemangel. Der Standort gewinnt bezüglich der Außenwirkung und Imageverbesserung und der Wahrnehmung als Ort mit großer Lebensqualität und Wohlstand, um ggf. weitere Investoren oder Touristen anzuwerben. Das Standortmarketing muss sich also nicht nur auf die Zielgruppen Touristen oder Fachkräfte konzentrieren, hängt aber sehr eng mit diesen zusammen. Die Gründe für die Auswahl des Standorts werden in dieser Forschung nicht detailliert betrachtet.
Für Unternehmensführung und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist es maßgeblich, bei der Planung des Einsatzes von Produktionsfaktoren und dem Ziel der Wertschöpfung günstige Rahmenbedingungen vorzufinden. Wichtige Faktoren für Unternehmen sind neben Preisen für Gewerbegrundstücke (Miete oder Kauf), Infrastruktur, vorhandenen Absatzmärkten in Verbindung mit Lebensbedingungen für Angestellte und Mitarbeiter, wie kulturelles Angebot, Mietpreise auch Zugang zu Kindertagesstätten und Schulen etc. Der erweiterte Begriff der Unternehmensführung ist eng mit dem Standortmarketing verbunden, wie die in Kapitel 1.1.4 geführte SWOT-Analyse zeigt.
1.1.4 SWOT-Analyse Standortmarketing aus der Sicht von Unternehmen
Die SWOT-Analyse ist Teil des strategischen Managements, speziell der Unternehmensanalyse. Die Begriffe der SWOT betrachten zum einen die interne Dimension (Fähigkeiten eines Unternehmens): S=Strength (Stärken) sowie W=Weaknesses (Schwächen). Hinzu kommt die externe Dimension der Umwelteinflüsse: O=Opportunities (Chancen) und T=Threats (Risiken). Sie liefern den Unternehmen Überblick und Entscheidungsgrundlage, z. B. wie können Chancen und Stärken kombiniert oder Risiken minimiert werden.38
Unternehmensführung und Standortmarketing sind verbunden, bedingen einander. Dies bedeutet auch die Vermischung interner und externer Faktoren. Für das Standortmarketing aus Unternehmenssicht wurde daher nach vorangegangener Literaturrecherche folgende SWOT-Analyse erstellt:
Abb. 1 Standortmarketing aus der Sicht von Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung.
Aus Unternehmenssicht birgt die Beteiligung am Standortmarketing eine Vielzahl interner Stärken und Chancen in der externen Wahrnehmung. Vor allem die eigene Unternehmensrolle am Standort zu stärken und der damit evtl. verbundenen Generierung neuer Geschäftsideen oder neue Absatzmöglichkeiten zu erschließen bzw. die Bekanntheit zu steigern, stellen interessante Perspektiven aus Unternehmenssicht dar.
Bezüglich der Schwächen ist vor allem auf die Bindung personeller und finanzieller Ressourcen zu verweisen, deren Umfang und Höhe in einer separaten Arbeit zu untersuchen wären. Die Offenlegung unternehmensinterner Probleme ist steuerbar, funktionierende kommunale Strukturen in Standortmarketing bzw. Wirtschaftsförderung und die Einbeziehung aller Akteure sind allerdings unabdingbar.
Es ist festzuhalten, dass sich die interne Perspektive der SWOT-Analyse (Stärken und Schwächen) stark mit der externen (Chancen und Risiken) mischt. Viele Faktoren treffen von außen auf das Unternehmen und wirken sowohl extern als auch intern. Besonders bzgl. des Standortmarketings gehören interne und externe Faktoren zusammen und sollten nicht losgelöst betrachtet werden. Die SWOT-Analyse liefert einen Überblick über das Potential von Standortmarketing für Unternehmen, die regional aktive einzubinden sind.
1.1.5 Standortmarketing in der Praxis
Die Aktivitäten im Bereich des Standortmarketings im deutschen Raum sowie internationalen Aktivitäten sind in ihrer Menge nicht mehr quantifizierbar.39 Eine Vielzahl von Erwähnungen des Standortmarketings in Tagespresse oder lokalen Zeitungen unterstützt diese Feststellung und zeigt die Aktualität des Themas. Gleichwohl zeigt das Presseecho aber auch die Notwendigkeit eines Standortes und seiner Akteure, sich nach außen zu präsentieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder Fachkräftebedarf und Wohlstand abzusichern. Balderjahn unterstreicht die wesentlichen Ziele eines Unternehmens bei der Standortwahl:
Wettbewerbsfähigkeit durch Flexibilität und Innovation, Rentabilität durch geringe Kosten oder schnelle Generierung neuer Marktanteile,
Kundennähe durch Präsenz,
Nutzung des vorhandenen Potenzials zur Gewinnung benötigter Fachkräfte.40
Mönchengladbach zielt mit seinem Standortmarketingkonzept auf die Stärkung der Stadt und Einbeziehung aller Akteure vor Ort (interne und externe Ausrichtung). Sie will vor allem Touristen anwerben.41 Das Ziel, Investoren zu gewinnen, verfolgte eine Delegation von Vertretern der Frankfurter Wirtschaft bei ihrem Besuch in den USA. Frankfurt soll als lohnender Wirtschaftsstandort wahrgenommen werden. Das Standortmarketing wird um die internationale Ausrichtung ergänzt.42,43
Zu aktuellen Trends im Standortmarketing hat die Agentur index Wirtschaftsfördereinrichtungen befragt. 2017 beteiligten sich an der Expertenumfrage, die bereits seit zwanzig Jahren Trends im Standortmarketing betrachtet, 239 Wirtschaftsförderer oder Verantwortliche für Standortmarketing. 40 Prozent der Befragten gaben an, für das Standortmarketing kein Konzept zu haben und schätzten Veranstaltungen als ein wesentliches Instrument ein. Besondere Herausforderungen bilden das vorhandene Budget, der Wettbewerb um Fachkräfte, aber auch die Vernetzung mit den Akteuren.44
Weitere Herausforderungen können in der Wahrung öffentlicher Interessen durch den Standort oder die Wirtschaftsförderung liegen. Des Weiteren in der Notwendigkeit Kompromisse zu finden, um z. B. in einer Kommune oder an einem Standort auch Mehrheiten bzw. Unterstützung zu erhalten. Diese Kompromisse / Ausrichtungen müssen nicht immer in Konsens mit den Interessen der Unternehmen sein, die am Standort sind oder sich ansiedeln wollen. So zeigt Rinn mit Fokus auf verschiedene Konflikte, wie zum Beispiel bezüglich der Planungen zur Rindermarkthalle im Stadtteil Altona in Hamburg. Dort trafen verschiedene Konfliktparteien und Initiativen aufeinander. Kompromisse mussten gefunden werden. Letztlich führten Interventionen verschiedener Partner dazu, dass eine geplante Musikhalle nicht realisiert wurde.45 Die Schwierigkeit und Notwendigkeit gemeinsamen Agierens der Beteiligten wird hier deutlich.
Standortkampagnen können kommunal begrenzt oder für eine Region gedacht sein, z. B. ein Bundesland. Lennardt und Stakemeier betrachten hierzu verschiedene Beispiele. Die Stadt Amsterdam wirbt mit „I am Amsterdam“ und hat als wichtigste Merkmale für sich Kreativität, Innovation und Handel herausgefiltert. Als Erfolgsstory im Standortmarketing wird Queensland (Australien) angeführt. Es wurden erfolgreich Pseudo-Arbeitsplätze angeboten bzw. Stellen verlost mit dem Anreiz der landschaftlich reizvollen Umgebung des Great Barrier Reef. Der Gewinner bloggte sechs Monate über den außergewöhnlichen Ort und hielt Queensland im Gespräch. Aber auch andere Praxisbeispiele bzw. Ansätze für Standortmarketing werden genannt, wie Tirol mit dem konsequenten Einsatz eines einheitlichen Corporate Designs oder dem Herausgreifen einzelner Standortspezifika, wie dem sächsischen Dialekt in „So geht sächsisch“ (Bundesland Sachsen in Deutschland) oder die Arbeit mit Erfolgsgeschichten im Bundesland Thüringen.46 Die Beispiele zeigen die Vielfalt der Ideen und Ansätze des Standortmarketings, die zu Erfolg führen können.
Immer wichtiger werden Standortmarketing und die Attraktivität des Standorts auch für Hochschulen und den Wissenschaftsstandort. Besonders in den letzten zwei Jahrzehnten nahm die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und Kommunen zu. Im Rahmen der Exzellenzinitiativen nahm auch der Wettbewerb zwischen den Hochschulen zu und damit der Notwendigkeit, auch den Standort als Kennzeichen oder Attraktivitätsfaktor einzubeziehen. Der systematische Ansatz, gemeinsam zu wirken, ist allerdings noch auszubauen.47
Ein gezieltes Netzwerk mit allen Akteuren am Standort, gemeinsame Ideen zu entwickeln oder Vorhandenes zu nutzen sowie die Gründung von Wirtschaftsförderungen, Wissenschafts- oder Metropolregionen etc. ist elementar und bedeutsam in seiner Wirkung. Der Austausch mit anderen Kommunen und Städten ist wesentlich, um eigene Stärken und Schwächen zu kennen, einzuordnen und zu handeln. Strategisches und systematisches Vorgehen kann im Standortmarketing zu nachhaltigen Entwicklungen, vor allem ökonomisch, führen, muss aber auch personell und finanziell möglich sein.
Auf aktuelle Trends im Standortmarketing gehen Lennardt und Stakemeier ein, indem sie ein Umdenken bzw. Modernisierung des Standortmarketings hin zur Digitalisierung und professionell aufgearbeiteten Inhalten, mobil leicht verfügbaren Bestandteilen sowie der Nutzung sozialer Medien fordern. Außerdem liegen Trends in der Nutzung emotionaler Botschaften in Form der Darstellung von Erfolgsgeschichten oder best practices sowie Transparenz in Form von Alleinstellungsmerkmalen oder nennenswerter statistischer Zahlen.48
Die Praxis des Standortmarketings sollte kontinuierlich sein. Lennardt und Stakemeier führen an, dass es Zeit braucht, bestimmte Botschaften oder Slogans zu etablieren und nicht jedes Jahr immer größere Budgets zur Verfügung stehen. Beispiele sind die deutschen Bundesländer Baden-Württemberg mit „Wir können alles außer hochdeutsch“ oder das Bundesland Sachsen mit „so geht sächsisch“. Trotzdem sollten aktuelle Trends berücksichtigt und vorhandene Maßnahmen modifiziert werden.49
Im Folgenden werden Großereignisse und ihre Wirkungen auf den Standort und das Standortmarketing untersucht, insbesondere Bildungsmessen.
1.2 Großereignisse als Instrument des Standortmarketings
Medial werden bestimmte Ereignisse in den Fokus gestellt, wie Sportveranstaltungen (Weltmeisterschaften oder Olympische Spiele), Konzerte und kulturelle oder sonstige Veranstaltungen mit öffentlichem Interesse. Was grenzt solche Veranstaltungen von anderen Formaten ab? Wann sind dies Großereignisse? In den folgenden Abschnitten wird der Versuch unternommen, den Begriff zu klären bzw. sich ihm anzunähern.
1.2.1 Definition von Großereignissen
In der Literatur findet sich keine allgemeingültige Definition von Events oder Großereignissen. Weiß versucht in seinem Werk zur strategischen Gestaltung des Lebenszyklus von Mega-Events die begriffliche Annäherung mittels der Einteilung in bestimmte Unterscheidungsmerkmale mit der Fokussierung auf Mega-Events.50 Tabelle 1 greift die markantesten dieser Kriterien auf.
| Zeitliche Dimension | Inhaltliche Dimension | Größe | Markante Merkmale | Außergewöhn- lichkeit |
| Begrenzte Dauer | Konzeptionelle Anpassungen möglich, Grundkonzept bleibt bestehen | Volumenbasiert: Anzahl Teilnehmer, Flächenbedarf für die Veranstaltung | Monumente / Gebäude bleiben über Veranstaltung hinaus bestehen | Strukturell / organisatorisch: jedes Event mit neuem Vertrag Bewerbung / Gründung neuer Organisations-gesellschaft |
| Einmalig (trotz Stattfindens einmalig / zyklisch oder aperiodisch) | Grundsätzlich: öffentlich versus private Events | Monetär: z. B. erkennbar an Investitionen in Infrastruktur oder Besucherzahlen versus Einnahmen / Ausgaben | Höhe der Investitionen / Einnahmen sind von erwarteten Besuchern abhängig | Lange Vorlaufzeiten |
| Kann wiederkehrendes Ereignis sein | Kategorisierung (thematisch) möglich, z. B. Kunst / Kultur / Sport / Politik / Freizeit / Bildung | Psychologisch: Image- und Werbeeffekte, nationale Identitätsbildung, Kontakte und Netzwerke knüpfen | Globale Wirkung |
Tab. 1 Merkmale von Großereignissen nach unterschiedlichen Dimensionen Quelle: Eigene Darstellung, inhaltlich angelehnt an WEISS, P. Dirk: Strategische Gestaltung des Lebenszyklus von Mega-Events, Seite 29.
Die oben aufgeführten Merkmale zeigen zunächst Indikatoren, nach denen Mega-Events unterschieden werden können. Es ist ein Zusammenhang zwischen einzelnen Größen erkennbar, z. B. zwischen der Besucherzahl (Größe des Events) und der damit einhergehenden öffentlichen bis zur internationalen Wahrnehmung. Klare Definitionsmerkmale für den Begriff Großereignisse können aber an dieser Stelle noch nicht abgeleitet werden.
In einem weiteren Schritt sollten die genannten Ereignisse in Besucherzielgruppen und Medienwirkung unterteilt werden. Als Mega-Events oder Großereignisse werden dann Veranstaltungen mit globaler oder überregionaler Ausstrahlungskraft gezählt.51
Weiß teilt sie nach der zeitlichen Dimension (begrenzt, einmalig oder wiederkehrend) sowie der strukturellen und organisatorischen Außergewöhnlichkeit mit globaler Auswirkung ein. Die beiden letztgenannten Merkmale bringt er in direkte Verbindung zueinander, so dass nur wenige Events als Großereignisse verbleiben, z. B. Fußballweltmeisterschaften, Olympische Spiele oder Weltmeisterschaften. In diesem Fall sind Großereignisse gleich Mega-Events.52
Nach Köhler, die Weiß‘ Gedanken weiterentwickelt, sind ähnliche Merkmale zur Einordnung von Events zu finden, wie planmäßige Erzeugung, Zielorientierung, Einzigartigkeit, ansprechen mehrerer Sinne sowie Exklusivität oder Festlegung auf ein Thema. In der Typologisierung werden die Dimensionen Zeit, Inhalt und Größe bestätigt bzw. ebenfalls zur Kategorisierung genutzt. Besonderes Augenmerk wird auf qualitative und psychologische Einordnungskriterien (inhaltliche und funktionale Ausrichtung) gelegt.53 Unterschieden werden vier Eventtypen:
| Hallmark Events | Special Events | Mega Events | Local / Community Events |
| Erhebliche Bedeutung und Größe | Inhaltlicher Schwerpunkt | Bekanntheit Region soll steigen | Für lokales / regionales Publikum |
| Weltweite bekannt / globale Reichweite | Ereignisse jenseits des Alltags | Ausrichtung an größeres Publikum als Local Events | Soziale Wirkungen / Netzwerke |
Tab. 2 Merkmale verschiedener Eventtypen
Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an KÖHLER, Julia: Events als Instrumente des Regionalmarketing, Seite 17ff.
Auch Sakschewski und Paul unterstützen die Einordnung von Veranstaltungen bzw. Großereignissen in Kategorien, wie Größe (v. a. Besucherzahl), Veranstaltungsort, Raum oder Ziele, die mit der Veranstaltung verbunden sind. Die Gemeinsamkeiten im Vergleich mit Weiß liegen auf der inhaltlichen Komponente sowie der Größe. Die Zeit wird nicht direkt aufgeführt. Darüber hinaus befassen sich Sakschweski und Paul mit weiteren Einordnungsmöglichkeiten von Ereignissen, wie der Trägerschaft (öffentlich-rechtlich, privatrechtlich-gemeinnützig und privatrechtlich-kommerziell) sowie der thematischen Gliederung, z. B. in Sport- oder Konzertveranstaltungen. Die Trägerschaft wird in Bezug auf Bildungsmessen in späteren Kapiteln noch näher beleuchtet.54 Eisermann, Winnen und Wrobel ergänzen die Systematisierung um nicht-kommerzielle und kommerzielle Events mit der Ausrichtung als Produkt (nicht-kommerziell) oder Kommunikationsinstrument der Außenwirkung (kommerziell). Events können folglich der Unterhaltung dienen oder einen Zweck, wie Wissenserweiterung verfolgen (inhaltliche Ausrichtung). Events sprechen eine bestimmte Zielgruppe an (Zielgruppenorientierung) und haben ein Konzept (Ausrichtung am Produkt / Marke) oder einen bestimmten Anlass.55
Bezüglich der Kategorisierung nach der Größe von Veranstaltungen können die Größenordnungen nach der Muster-Versammlungsstättenverordnung erfolgen. Die Versammlungsstättenverordnung ist Ländersache in Deutschland, die Richtgrößen gibt die Muster-Versammlungsstättenverordnung vor. Am Beispiel Baden-Württembergs sind Versammlungsstätten nach §2 für die Anwesenheit vieler Menschen vorgesehen. Gemäß §1 gelten die Vorschriften für Versammlungsräume, die einzeln 200 Personen umfassen, im Freien mehr als 1.000 Besucher und Sportstadien mit mehr als 5.000 Besuchern.56 Ab 200 Besuchern bzw. der entsprechenden Kapazität sind Genehmigungen einzuholen. Daher kann diese Besucheranzahl als Mindestgröße für Veranstaltungen gelten. Gemäß §43 ist ab 5.000 Besuchern sogar ein separates Sicherheitskonzept mit den zuständigen Behörden sowie Feuerwehr und Polizei erforderlich.57 Diese Besucheranzahl kann demnach als Grenzwert für größere Veranstaltungen herangezogen werden. Hiermit sollten auch entsprechende Wirkungen für den Veranstaltungsort bzw. Standort verbunden sein, die wiederum im nächsten Kapitel Standortmarketing detaillierter betrachtet werden. Für Großereignisse wird zum Beispiel die tägliche Besucheranzahl von 100.000 oder mehr erwähnt bzw. die Überschreitung von einem Drittel der Einwohnerzahlen des Standorts bzw. 5.000 Besucher gleichzeitig auf dem Gelände.58 Auch im Folgenden wird bei Stakschweski und Paul immer wieder die Zahl 5.000 als Grenzwert der Besucher ersichtlich. In Großbritannien erscheinen 15.000 Besucher als Grenzwert sowie weitere Kriterien, wie zum Beispiel mehrere Bühnen.59
Die Größe bzw. die Besucheranzahl spielen bei der Kategorisierung von Ereignissen eine große Rolle. Die Zahl 5.000 Besucher erscheint als praktikabler Grenzwert zwischen Veranstaltungen und größeren Veranstaltungen. Mega-Events gehen stets über Großereignisse hinaus und haben eine große Strahlkraft oder Wirkung auf den Standort, wie die EXPO oder die Fußball-Weltmeisterschaft.60
Eisermann, Winnen, und Wrobel (Hrsg.) unterstreichen die in verschiedenen Quellen genannten Kriterien für Großereignisse. Vor allem Individualität, Zielgruppenorientierung, Einmaligkeit, (positive) Wahrnehmung, geplante und gezielte Organisation sowie Einbeziehung der Teilnehmer.61 Huwiler und Markwalder verdeutlichen ebenfalls die Vielschichtigkeit von Events und schlagen eine Kategorisierung in kulturelle, soziale Events oder Produkt-, Unternehmens- und Marken-Events vor, wobei auch mehrere Kategorien auf ein Ereignis zutreffen können. Auch sie unterstreichen die verschiedenen Eigenschaften von solchen Ereignissen, wie die inhaltliche Ausgestaltung und die ihre Bekanntheit für den Besucher.62
Schäper betrachtet Großereignisse als Wirtschaftsfaktoren und hinterfragt die Notwendigkeit, öffentliche Mittel für Großereignisse zu nutzen (siehe Abschnitt 1.3.4).63 Lennardt und Stakemeier definieren Veranstaltungen aller Art als Events und unterstreichen die inhaltliche Komponente, wonach diese dazu dienen, bestimmte Themen zu platzieren. Mehrfach stattfindende Events lohnen sich daher eher als einmalige, da die Vorbereitung eines solchen einen großen Aufwand und Verbrauch von Ressourcen bedeutet. Außerdem etablieren sich Events ggf. erst, wenn sie mehrfach stattfinden und z. B. durch Mundpropaganda die Einschätzung der Qualität wächst.64
Eine einheitliche Definition von Großereignissen (Events) gibt es nicht, allerdings eine Reihe von Richtgrößen. Im Rahmen dieser Monografie gilt folgende Definition: Ab 5.000 Menschen, die zugleich das Event besuchen, wird von einem Großereignis gesprochen. Wesentlicher ist die erforderliche öffentliche ggf. sogar internationale Wahrnehmung des Ereignisses sowie das planmäßige Stattfinden. Hinzukommen die zielgerichtete Organisation und inhaltliche Ausrichtung für ausgewählte Zielgruppen und die zeitliche Begrenzung (in der Regel ein bis drei Tage). Großereignisse haben eine geringere Strahlkraft als Mega-Events, weisen weniger als 100.000 Besucher auf und können mehrmals an einem Standort stattfinden.
Die im Folgenden näher betrachteten Messen und Bildungsmessen sind dann Großereignisse, wenn sie 5.000 Besucher übersteigen und den o. g. Kriterien entsprechen.
Events unterscheiden sich hinsichtlich qualitativer und psychologischer Einordnungskriterien, wie Regionalität, globaler Wirkung, angesprochener Zielgruppen und Zielausrichtung. Auf Grund der starken Unterscheidung bzgl. der örtlichen Wirkung von (Groß-)ereignissen werden nachfolgend Großereignisse ins Standortmarketing eingeordnet.
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