Читать книгу: «Обречённый побеждать, или Исповедь благословенного грешника», страница 6
13. О том, как я открыл столовую в офисе
В моей компании по продаже запчастей, выросшей во вполне крепкий средний бизнес с миллионными оборотами, работало человек сто. Помню, как ежедневно в обед, проходя по офисному коридору, я видел одну и ту же картину. Одна толпа людей собиралась в магазин за продуктами. Другая – только что вернулась и раздевалась, а кто-то сидел за рабочим столом и шуршал пакетиками с домашней едой, запах от которой стоял во всем помещении. Кофе распивалось прямо у компьютеров, грозясь залить собой клавиатуры. Мне все это ужасно не нравилось, потому что сбивало рабочий настрой и вносило хаос.
Меня это не устраивало, и я давно подумывал, как бы исправить ситуацию, чтобы работа не страдала, и люди были довольны. И чтобы без глобальных вложений. Сначала хотел заказать доставку питания в офис. Она решила бы вопрос походов сотрудников по магазинам. Но с другой – обеденные запахи все равно никуда не денутся. Тогда я решил выделить помещение, где ребята могли бы есть привезенную службой доставки еду. Подумав еще, понял: не нужны нам обеды на заказ, будем открывать свою столовую – так будет удобнее и дешевле.
Друзья-бизнесмены отговаривали меня, зачем, мол, тебе этот геморрой. По большому счету это действительно добавило мне проблем. Во-первых, затраты, ведь я кормил своих сотрудников практически по себестоимости. Во-вторых, вопросы с санэпидемстанцией. Да и в целом, дополнительные нагрузка. Но я решил все-равно реализовать свою задумку. Взял в аренду небольшое помещение, купил оборудование и нанял повара. Стоимость одного обеда выходила около 150 рублей, но выдержать ее было можно только если все сотрудники будут питаться в офисе. Тут и возникла проблема: некоторые восприняли нововведение в штыки.
Можно было поднять стоимость обедов, большинство бы согласилось, но были бы и противники. Этот вариант мне не подходил: усложнялось планирование меню, а главное – вопрос походов по магазинам и кафе остался бы открыт.
Был, конечно, вариант, взять на себя все расходы (полностью или хотя бы частично) я не хотел. С одной стороны, я и так обеспечил помещение и оборудование за свой счет. А с другой, противники столовой так и ходили бы по магазинам или приносили лотки из дома. Все это меня опять не устраивало. Закрыть столовую и продать оборудование – тоже не вариант. Поражение – не мой путь!
В общем, подумав, я выступил суровым руководителем и запретил питаться едой из дома и из магазина, недовольным, которых было немного, предложил уволиться. Но не ушел никто, все решили миром. Помню, я заметил, что секретарь Маргарита не ходит обедать со всеми, хотя и среди протестующих ее не было. Оказалось, ей не подходит наша столовская еда – у нее непереносимость глютена. И тогда наш повар сделал для нее отдельную линейку.
В итоге выиграли все. Сотрудникам нравилось, что на внутреннем сайте было «меню на неделю», где можно было заранее выбирать блюда, что при столовой был открыт магазин, где можно было купить готовую еду домой и что расчет и в столовой, и в магазине был не через наличные, в счет зарплаты. А я был рад, что в кабинетах перестало пахнуть едой и моих сотрудников ничего не отвлекало от работы.
Позже, размышляя о том, для чего же я так заморочился с этой столовой, только ли ради организации рабочего процесса, я понял, что все-таки моим главным желанием было сблизить ребят. Ведь теперь они стали больше общаться, сдружились. И мне удалось создать для них это ощущение уюта, я замечал, что они шли на работу с радостью, дорожили ею.
Для меня это было важно: мой коллектив – это семья, близкие по духу люди! Да мне самому хотелось больше неформального общения. Позже здесь мы проводили корпоративы, играли в «Мафию», проводили обучение персонала. Мы смеялись, что порой именно здесь рождались самые креативные идеи. Когда что-то идет от души, всегда приходит отдача: после открытия столовой показатели работы стали намного выше.
14.
«
Мафия» для команды
Раньше, когда я был в найме, мне всегда нравились корпоративные мероприятия типа общих выездов на природу, игр в пейнтбол или просто пьянки в баре – просто как возможность хорошо провести время. Создав же свой проект, я решил использовать игру как бизнес-инструмент.
Если честно, на самом деле, главная цель, которую я преследовал, устраивая эти мероприятия, это – сплочение и слаженность коллектива. Ведь как управленец я понимал, что от этого зависит финансовый результат моей компании. Я заметил, что мои сотрудники часто не могут между собой обсудить рабочие вопросы. Чаще всего им мешали внутренние барьеры: «Почему я первый должен подходить? Вот пусть он и подходит», «Почему мне должно быть больше надо, чем ему?» или «Не хочу показаться глупым, поэтому не буду задавать вопросы», или еще «Да и так все понятно, к чему пустые обсуждения?»
В итоге мне приходилось самому выступать посредником в коммуникациях или гасить конфликты между ребятами. Мне не нравилось, что из-за это внутренней скованности команда теряла возможности. Ведь каждое обсуждение – это движение вперед. Возникновение новых идей. Шанс лучше понять друг друга. Личное общение рождает доверие. И я решил изменить ситуацию!
Кроме традиционных общих корпоративных мероприятий, как дни рождения, 23 февраля и 8 марта, Новые годы и прочее, я хотел организовать нечто нестандартное. Тем более, наша компания выросла, и я понял, что общение руководителей отделов нужно организовать отдельно: и мне нужно неформальное общение с ними, и им самим между собой. Плюс я хотел сделать это традицией, регулярным процессом. Стал думать, что бы это могло быть? Хотелось мобильное не громоздкое мероприятие, чтобы не отнимало много сил и времени. При этом нужна была максимальная вовлеченность. Нужны эмоции. И тут я вспомнил, как в свое время с отделом «шпионов-коммуникаторов» (как я уже писал, в юности я работал в одной инвестиционной компании, занимающейся в т.ч. промышленным шпионажем) мы сражались в «Мафию». Мне нравилась эта игра.
За столом собираются от 8 до 15 игроков. Каждому дается карта, обозначающая его роль в игре. Основные роли. Это сама мафия, которой могут быть два или три участника. Шериф. Доктор. Мирные жители. И по желанию можно добавить некоторые второстепенные роли для усложнения. Задача мафии вычислить Шерифа и затем уничтожить его. Шерифа – наоборот. А остальные могут выбирать сторону и интриговать друг против друга. Это даже не игра, а необычный психологический инструмент, раскрывающий личные качества и способности каждого игрока. Отработка и развитие навыка убеждать и манипулировать, управляя эмоциями других участников.
По понедельникам для игры я занимал офисную столовую. Девочка HR нашла профессионального ведущего. После рабочего дня он приезжал, и мы играли. Теперь мои парни и девушки, которые в дневное время продавали запчасти для машин, в вечернее превращались в… мафиози.
Мне было интересно наблюдать в процессе игры за сотрудниками. «Мафия», как концентрированная проекция, демонстрировала личные качества каждого из ребят. Их поведение в бизнесе, их способы принятия решений, их возможность отстаивать свое мнение и убеждать других.
К примеру, Юля – наш начальник отдела продаж, обладавшая харизмой и лидерскими качествами, также проявляла их и в игре. В роли мафиози она была такой же активной, как и на работе. Помню, как часто она предлагала варианты развития своего отдела или новую систему поощрения сотрудников. Как однажды, договорившись с руководителями смежных отделов, пришла ко мне на разговор. У них была общая система мотивации: на результат месяца были завязаны все три отдела, и до выполнения плана им не хватало совсем немного, тысяч двадцать. Так она подбила всех прийти ко мне «договариваться». Сами бы они точно не решились, но воодушевившись неформальным лидером Юлей, пришли. Это же ее качество проявлялось и в игре. Она громче всех спорила. Убеждала. Ругалась. Добивалась своего! Эмоционально вовлекая в свою версию союзников.
А Руслан – юрист, молодой парень, не пытался выстраивать логический процесс, а скорее проникался версиями ребят, с которыми дружил.
Наша исполнительный директор Анна отличалась склонностью к манипуляциям и заходила с подстройки. Подстроившись под активных участников, она включала свою игру. А еще она могла врать до последнего. Например, во время обсуждения мирными жителями, кто же является мафией, когда все аргументы указывали на нее, и у нее не было контраргументов. Она, тем не менее упрямо утверждала, что ошибка. Это звучало не логично. Ее способность даже при отсутствии доказательств гнуть свою линию, поражала.
Для кого-то «Мафия» стала катализатором новых черт: проявившиеся в игре настойчивость или умение убеждать, потом помогали им в работе. Кроме этого, эти вечерние игры были и хорошим управленческим инструментом. Например, иногда в качестве поощрения на игру с руководителями я приглашал какого-нибудь выдающегося менеджера, который несколько месяцев подряд давал стабильные высокие показатели. Это было своеобразная нематериальная мотивация. Менеджеру было интересно играть вместе с ТОПами. После он мог об этой игре рассказывать коллегам, повышая свой неформальный авторитет.
В общем, благодаря этой незатейливой игре, я убил двух зайцев, даже трех. Во-первых, игра сближала коллектив, устанавливая в нем дружеские отношения. Все с удовольствием задерживались на работе допоздна. А затем, решая общие задачи в работе, ребята лучше понимали друг друга. А во-вторых, то, с чего я начал, я мог наблюдать, как ведут себя ребята в игре. Это помогало мне лучше видеть команду и личные качества каждого сотрудника. И, в-третьих, это было просто интересно. Игра пробуждала, раскрывала в ребятах их внутренних детей и стимулировала творческие процессы.
Наши игры вошли в традицию и придавали работе новый смысл!
15. Бунт на корабле. Че Гевара, устроивший конкурс красоты
Бывают случаи, когда на руководящую должность человек попадает благодаря нестандартным ситуациям и нестандартным решениям. Еще одна история из будней компании по продаже запчастей. В процессе кадровых перестановок – начальника Отдела маркетинга мы перевели на позицию исполнительного директора – нам пришлось искать нового человека на эту должность. Замена требовалась срочно. HR-менеджер предоставила на выбор нескольких кандидатов.
Идеального специалиста найти было практически нереально, поэтому, проведя ряд собеседований, мы с партнером выбрали специалиста с похожим опытом работы и самой сильной мотивацией. Настя очень хотела работать у нас. Надеялись, что в процессе она быстро освоится и научится.
Однако вскоре оказалось, что она не может давать результаты, на которые мы рассчитывали. Основной задачей руководителя маркетинга было обеспечение отдела продаж лидами (входящими целевыми обращениями клиентов). Спустя месяц после ее назначения мы увидели, что мало того, что не выполнена цель, которую мы перед ней поставили, объем лидов наоборот – упал. Мы не имели даже прежних показателей. Отдел маркетинга, состоящий из пяти человек, работал не эффективно. Просаживался установленный ранее бюджет на ФОТ (фонд оплаты труда) и рекламный бюджет.
У меня была дилемма. Дать новому начальнику отдела еще один шанс и продлить испытательный срок. Или открывать вакансию и искать нового. Ясно было, что и то и другое означает потерю времени и денег. Нужно было выбрать меньшее из зол.
Неожиданно возникла ситуация, которая определила дальнейший сценарий. Как-то утром через секретаря я получаю записку. За подписью всех сотрудников Отдела маркетинга, в которой ребята пишут, что считают нового начальника некомпетентным и просят его заменить.
Сюрприз однако.
Нужно было решить, как правильно ответить. Или не отвечать вообще. В умных книгах по управлению персоналом говорится, что бунт следует подавить. Найти виновника и наказать. Однако меня эта ситуация заинтересовала. Получается, что в отделе есть сотрудник с выдающимися лидерскими качествами, который не только не побоялся пойти против своего руководителя, а еще и смог стать организатором. Из человека, обладающего такими качествами, можно вырастить сильного управленца. Кто же этакий борец за справедливость? Местный Че Гевара?
Первую идею – обучить его на роль руководителя маркетинга – я отмел. Это заняло бы много времени и мы бы просели по результатам. Оставлять такого сотрудника в отделе тоже было бы неверным решением, так как бунт мог стать неуправляемым. Но и расставаться с таким ресурсом также было жалко.
Проведя личную беседу с каждым сотрудником отдела, выяснил, кто зачинщик. Как потом оказалось – зачинщица. Им оказалась молодая 25-летняя копирайтер Наталья, которая пришла к нам в компанию полгода назад.
Вызвав «революционерку» на ковер, я для порядка отругал ее. Ведь по сути, ребята нарушили субординацию: они должны были решить это вопрос с исполнительным директором, а не писать записки мне. Поощрять подобное, в любом случае, было бы управленческой ошибкой.
Расставаться с человеком, имеющим ярко выраженные лидерские качества, как я уже говорил, не хотел. Понимал, что смогу раскрыть ее потенциал. Как раз в тот момент у нас с партнером зарождалась идея создать общественную организацию, которая занималась бы развитием спорта. Проведением различных мероприятий. Турниров.
Я знал, что Наталья – выпускница ОГУ им. Тургенева по специальности «Журналистика и связь с общественностью», и предложил ей помочь мне в запуске такого проекта. Нужно было заняться организацией серии детских и взрослых турниров и фестивалей по различным видам единоборств. Наталья с радостью ухватилась за эту возможность, ведь ранее она работала пресс-секретарем в администрации Орловской области и ей приходилось принимать участие в подобных мероприятиях. Не в роли организатора, конечно, но процесс изнутри видела.
Изначально я ожидал, что потребуется много времени, чтобы погрузить ее в процесс. Однако я ошибся. Она отлично справлялась.
Одним из первых шагов было договориться с юристом о регистрации юрлица. У нас была идея сделать межрегиональную общественную организацию. И для этого требовались учредители из разных регионов. Ставя перед ней эту задачу, я смотрел, как она выполняет ее. Оценивал, как ставит вопросы, как много задает вопросов, насколько самостоятельно может контролировать исполнение, дергает ли по пустякам.
Уже в следующем шаге – разработке логотипа – Наталье было достаточно дать четкое ТЗ. Далее она сама взаимодействовала с дизайнером. По другим задачам была аналогичная ситуация. Она быстро улавливала суть и далее сама взаимодействовала с исполнителями.
Видя, что она справляется с возложенными на нее обязанностями, я постепенно загружал ее новыми, более сложными, одновременно делая выводы. Наблюдал, насколько самостоятельно она действует в реализации, как принимает решения в моменте.
Со временем нам удалось выйти на такой уровень исполнения, что мне достаточно было обозначить идею в общих чертах, дальше она справлялась сама. Вскоре Наталья научилась не только исполнять порученное, но и декомпонировить общие задачи на составляющие и действовать во многом самостоятельно. Мне не приходилось много разжевывать. Она собрала базу спортивных клубов Москвы и регионов, составила базу СМИ, нашла площадку для проведения. И фактически сама смогла организовать наше первое мероприятие. Это был чемпионат Москвы по грэпплингу среди детей. На его организацию у Натальи ушло всего полтора месяца. В турнире приняли участие около 30 спортивных клубов. Около 100 участников. Это был внушительный результат. В тот момент я понял, что не зря оставил ее в компании. Этот сотрудник становился хорошим активом.
Я предложил Наталье самой создать это направление. Определить, что требуется, какие помощники нужны и с помощью HR-менеджера собрать под себя команду. Наталья привлекла в двух специалистов, которыми, как и еще несколькими волонтерами, управляла.
Результаты работы ее коллектива за год впечатляли:
●
Два детских чемпионата России по грэпплингу.
●
Чемпионат России по кикбоксингу.
●
Чемпионат мира по кикбоксингу.
●
Два Всероссийский фестиваля единоборств (показательные выступления разных школ боевых дисциплин).
●
Конкурс на звание самой красивой девушки России из мира единоборств, о котором писала даже зарубежная пресса.
●
Турнир по армрестлингу
Мне удалось направить бурную энергию копирайтера-бунтаря в нужное русло, и активная девушка смогла стать успешным руководителем крупного общественного проекта.
Это не единичный случай. Кузницей кадров мне приходилось выступать постоянно. Из продажника, который по началу вообще не разбирался в таблицах Excel и стеснялся делать холодные звонки, вырос руководитель отдела продаж. Девушка, пришедшая к нам маркетологом, спустя полгода стала руководителем отдела маркетинга. А еще через год – исполнительным директором (я писал об этом выше). По сути управляющей бизнесом.
Одна из основных задач собственника – раскрыть потенциал сотрудников. Каждая яркая личность – актив компании. Именно люди – основной актив бизнеса. Цель руководителя – собрать мощную команду. Готового сильного специалиста сложно подобрать. Да и стоимость его высока. Гораздо выгоднее найти человека с потенциалом. Уровень мотивации у него будет намного выше, чем у готового специалиста. Это можно сравнить с работой девелопера, который, покупая недвижимость, недооцененный актив, понимает как создать дополнительную стоимость, и в последующем с выгодой реализовать объект.
16. Брат. Близкие люди или временные союзники?
У меня есть двоюродный брат Миша. Он младше меня на пять лет. Детство у него было непростым. Мой дядя развелся с его матерью, когда он только родился. Миша рос с матерью. Не знаю истинных причин их разрыва, но Мишина мама часто уходила в запой. Я жил с бабушкой и дедушкой, там же жил и мой дядя. Дядя периодически забирал белокурого мальца к нам, и мы общались. Через какое-то время его отец прекратил с ним общение.
Миша неустойчив сам и ищет во мне эту защиту и опору. Думаю, он проецирует на меня роль своего отца. Но проблема даже не в этом, а в том, что он сам постоянно провоцирует проблемы, от которых ему требуется защита. Всю жизнь ведет себя как ребенок: постоянно, что-то придумывает, вляпывается в неприятности. За ним нужен строгий контроль, во имя безопасности. И в первую очередь, охрана от самого себя.
В подростковом возрасте Миша иногда обращался ко мне за помощью. Когда учился в девятом классе, позвонил и сказал, что его бьют старшие ребята с района. Я позвал нескольких друзей, и мы поехали качать ситуацию. Встретились с обидчиками. Познакомились. Я дал одному из них подзатыльник и попросил не обижать Мишу.
Еще спустя несколько лет обратился снова. Рассказал, что его девушку изнасиловали. Попросил помощи. Я в то время был менеджером по персоналу в рейдерской конторе, в той самой, где принимал на работу бывших силовиков. Двух парней, бывших налоговых полицейских, которых в свое время нанял, попросил помочь. Вот втроем и поехали разбираться. Там оказалась какая-то мутная ситуация, вроде девушка сама была не против, а Мише специально сказала об изнасиловании. В общем, ситуацию решили.
Еще через год дяде позвонила мама Миши и сказала, что тот взял покататься у кого-то из друзей девятку и разбил ее. С нее требовали деньги. Дядя попросил меня помочь. Мы вместе встретились с этим ребятами и решили вопрос.
Через полтора года телефонный звонок матери Миши поступил уже мне. Она попросила дать 5 000$, чтобы отмазать его от армии. В тот момент у меня были сложности с деньгами. Я только что женился, много денег ушло на свадьбу. Я обсудил ситуацию с дядей. Тот сказал, что Миша не учится, не работает, проводит время в сомнительных компаниях. Пусть лучше идет служить. Это его хоть как-то дисциплинирует. Тогда мама Миши сказала, что я плохой брат и общаться со мной они больше не будут.
Миша объявился спустя восемь лет и попросил о встрече.
Мы встретились в кафе. Он не сильно изменился: такой же сбитый, круглолицый, курносый. Рассказал, что занимался бизнесом. Взял, мол, кредит под обеспечение их с матерью квартирой и прогорел. У него проблемы с банком. Совсем нет денег. Признался, что пришел просить работу. В то время мой бизнес активно рос, и мне нужны были менеджеры. Я взял Мишу к нам, в фирму по продаже запчастей.
Как раз в тот момент я купил жене Ауди, и ее прежний Пежо стоял у подъезда без дела. Я дал его брату в пользование. Тот был искренне благодарен за работу и машину.
Сначала у него хорошо получалось: за короткий срок он стал одним из лучших менеджеров по продажам. Доход доходил до 150 тысяч.
Спустя полгода Миша заявил нашему коммерческому, что хочет быть начальником отдела. Она отказала, мотивируя отсутствием у него ответственности. Тогда Миша забухал и неделю не выходил на работу. Заявлял, что болен. Когда он вышел, начальница отдела продаж предупредила его и меня, что это последний шанс. Если ситуация повторится, она не станет работать с ним. Через месяц ситуация повторилась. Миша опять пропал. Примерно через неделю он вернулся. Мне жалко было его бросать. И я попросил начальника другого отдела взять его к себе гарантийным менеджером. Меньше, чем через месяц повторилась та же ситуация. Миша вновь не вышел на работу, сказав, что болен.
В то же время умерла его мать. Я оплатил похороны. Миша попросил дать ему месяц на восстановление.
Через две недели ко мне подошла начальница отдела продаж и сказала о том, что Миша звонит нашим менеджерам и предлагает им работу.
Отправив одного из парней на собеседование, посмотреть, что к чему, мы узнали правду. Оказалось, что Миша пришел к конкурентам. Сказал, что он мой брат, что знает, как я построил бизнес. За должность начальника отдела продаж, пообещал баснословные перспективы.
Я вызвал Мишу к себе, и не услышав внятных объяснений, забрал машину и послал на его хер. А машину подарил троюродной сестре в Питере. Больше с Мишей мы не общались. Больнее всего бьют близкие люди. Именно потому, что они близкие и находятся рядом с личными границами.
Став старше, я понял, что часто нам кажется, что люди, находящиеся рядом – друзья, родственники, близкие – будут с нами надолго. Мы надеемся на них и строим планы. Но у других людей свои мысли. Своя жизнь. Свои цели. Хорошо, когда цели совпадают. Это дает возможность строить планы на какой-то период. Для этого важно, чтобы цели проговаривались. Чтобы у сторон была общая картина в голове. И важна искренность. Если нет искренности, то нет основы. И сколько угодно можно строить планы, но все может растаять в самый неожиданный момент.
Рано или поздно вас могут подвести. В самый неожиданный момент. Когда вам, как воздух нужна будет поддержка. Нужно быть к этому готовым. А тот, кто подведет, оправдает себя в своих глазах. И даже в глазах своего окружения. Если возникает момент, в котором вы становитесь не нужны или выгода перевешивает потребность в сохранении ваших интересов, – вас подведут. Инфантильно думать иначе. Никому не пожелаю столкнуться с ситуацией сложного выбора. Когда выбирать придется вам. Или выбор будет касаться вас.
Просто всегда следите за балансом выгоды. Как только выгода от вас становится ниже, чем выгода от возможных соблазнов, вас могут подставить. Помню, как мой друг и партнер возмущался поступку моего брата. Говорил, что он не понимает этого и никогда не сможет поступить подобным образом. А спустя время, когда у меня возникли проблемы, он, спасая себя, сам меня подставил. Дав «нужные» показания в обмен на свою безопасность.
Я не жалею о том, что помогал двоюродному брату. Даже сейчас, зная результат, я поступил бы также. Мне нравится помогать. Моя выгода в том, что это дает мне положительные эмоции, которые являются для меня топливом. Не жалею о своем выборе партнеров, друзей. Мне это было нужно. Это опыт. Опыт позволяет осознанно принимать решения в дальнейшем. Идя где-то на риск, понимать, в чем идешь на риск и какую цену придется заплатить.
