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Qualifizierte Führung – Mangelerscheinung

Betrachtet man die aufgeführten Studien und deren Ergebnisse, gelangt man sehr schnell zu der Erkenntnis, welche signifikante Bedeutung eine gute personelle Führung hat. Leider ist festzustellen, dass der qualifizierten Führung ein zu geringer Stellenwert zugeordnet wird. Nun stellt sich verständlicherweise die Frage nach dem „weshalb“? Schwarz auf weiß sind die negativen Auswirkungen in Studien renommierter Institute aufgezeigt und jedes Jahr aufs Neue dargelegt. Vermeintlich einfache und klare Verhaltensweisen und Muster, die zu ändern wären – leicht in der Wahrnehmung sowie Umsetzung und viele Personen betreffend; kleine Änderungen mit großer positiver Wirkung. Wie ist nun zu verargumentieren, dass keine Änderungen vorgenommen werden, dass kein kultureller Wandel der Personalführung stattfindet und die verantwortlichen Personen keine Neuerungen angehen?

Hierfür gibt es verschiedene Gründe. Ich habe einige prägnante Beispiele aus meiner beruflichen Erfahrung als Trainer und Berater ausgewählt und Ihnen zusammenstellt. Für mich ist es von großer Bedeutung, Sie auf Ihrem individuellen Weg zur erfolgreichen Führungskraft zu unterstützen. Meiner Ansicht nach ist es jedoch von signifikanter Bedeutung, die Grenzen unserer Möglichkeiten zu erkennen und im Detail zu verstehen. Auf der einen Seite zeigt es Ihnen den Wert guter Führung auf und motiviert Sie auf Ihrem zukünftigen Weg, auf der anderen Seite lernen Sie zu verstehen, wo Ihnen Grenzen gesetzt sind. Es erscheint im ersten Moment für Sie als nicht zielführend, doch lernen Sie auf diese Weise effektiver und effizienter vorzugehen. Behalten Sie diesen Gedanken für den Moment im Hinterkopf, wir kommen zu einem späteren Zeitpunkt darauf zurück. Lassen Sie uns nun mit dem ersten Beispiel beginnen:

[1] Geschäftsführende Gesellschafter

Geschäftsführende Gesellschafter beispielsweise sind / können Menschen sein, die ein Unternehmen gegründet und über Jahre aufgebaut haben; Personen, die Anteile an einem Unternehmen erworben haben oder bedingt durch familiäre Verflechtungen eine gewisse Unantastbarkeit genießen. Das prägnante Wort „Unantastbarkeit“ ist bewusst gewählt und soll Ihnen die resultierende Problematik deutlich vor Augen führen.

Einige Zeit ist es mittlerweile her, da betreute ich ein kleineres Unternehmen, mit circa 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gegründet, aufgebaut und geführt von vier Personen, verantwortlich für die unterschiedlichen Fachbereiche der Gesellschaft. Die Fluktuation in einem Fachbereich lag signifikant über dem Branchendurchschnitt, aber auch deutlich über der Fluktuation in den anderen innerbetrieblichen Fachabteilungen.

Nun stellt sich die Frage, nach dem Grund der starken personellen Fluktuation in diesem Bereich der Firma. Auf der einen Seite wurden Mitarbeitende zum Teil verhältnismäßig schnell entlassen, auf der anderen Seite haben viele Mitarbeitende das Unternehmen nach einer durchschnittlichen 1,5-jährigen Betriebszugehörigkeit verlassen. Auf diese Weise entstand eine Fluktuation der entsprechenden Fachabteilung, die alle 1,5 bis 2 Jahre einen vollständigen personellen Wechsel zur Folge hatte.

Rein auf Basis der Ihnen zum aktuellen Moment vorliegenden Fakten – wie kann es zu einem solchen personellen Wechsel kommen? Ist die Aussage: „Die Mitarbeitenden sind nicht kompetent genug“ seitens der verantwortlichen Führungskraft angemessen? Sicherlich liegt die zuständige Führungskraft mit einer solchen Aussage nicht immer falsch, doch lässt sich diese auch nach Jahren der Fluktuation als einzige korrekte Antwort beibehalten?

Ich maße mir an dieser Stelle nicht an, eine Antwort zu geben – doch möchte ich Sie zu einigen weiteren Gedanken bewegen. Zwei Aspekte sind von Ihnen besonders zu berücksichtigen.

Einerseits kann die personelle Auswahl auf einem fehlerhaften Bewertungssystem beruhen, was zu der Einstellung ungeeigneter Mitarbeitender führt. Oftmals wird dieser Faktor nicht berücksichtig, oder er wird unterschätzt. Im Falle entsprechender personeller Verantwortung und Entscheidungsmöglichkeit beginnt bereits hier gute Führung.

Auf der anderen Seite weisen frühe Kündigungen aus dem Team heraus und die damit einhergehende geringe Unternehmensbindung auf klare Defizite bei den verantwortlichen Führungskräften hin.

Auch bei Berücksichtigung weiterer auf die Mitarbeitenden einwirkenden Faktoren und ihren möglichen Schwächen ist es für den außenstehenden Beobachter einleuchtend, dass die zuständige Geschäftsleitung die hohe Fluktuation zu verantworten hat. Doch was wäre Ihrer Meinung nach eine realistische Lösung des Problems oder eine schrittweise Verbesserung der Situation?

Bereits zu diesem Zeitpunkt fällt Ihnen die Lösung vermutlich schwer – weitere Informationen über diesen Fall erschweren diese noch zusätzlich: Das Beispiel ist real und leider kein Einzelfall. Die für die hohe Fluktuation verantwortliche Geschäftsführerin oder der verantwortliche Geschäftsführer ist Gründungsmitglied und Gesellschafter des Unternehmens. Darüber hinaus sind seine fachlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen der vergangenen 25 Berufsjahre einmalig und herausragend. Demzufolge ist er oder sie für das Unternehmen unersetzlich und weitgehend unantastbar.

Darüber hinaus haben die anderen geschäftsführenden Gesellschafter bereits zahlreiche Gespräche initiiert, um die problematische Personalführung anzusprechen; bislang leider ohne Erfolg.

Dieses Beispiel verdeutlicht sehr gut die Problemstellung, sofern es sich um Gesellschafter, Geschäftsführer oder ähnliche Persönlichkeiten handelt. Nehmen Sie sich einige Minuten Zeit und überlegen Sie mögliche Lösungen oder Verbesserungen, bezogen auf die Ausführungen des Beispiels. Fällt Ihnen etwas ein?

Ist jemand wegen der Position unantastbar und weist eine gewisse Unbelehrbarkeit auf, bleiben Ihnen im Vorgehen nicht viele Möglichkeiten: sich anpassen oder Abstand nehmen. Ich stimme Ihnen zu, auch mir würden mehr Alternativen zusagen, doch ist dies leider nicht immer in unserer Macht. Es gibt Fälle, in welchen wir uns fügen müssen und die Gegebenheiten zu akzeptieren haben. Ein gutes Beispiel, um Ihnen die Herausforderungen der Realität zu verdeutlichen. Warum diese Verhaltensweisen auftreten und wie Sie damit idealerweise umgehen können, erzähle ich Ihnen im weiteren Verlauf dieses Buches.

[2] Öffentliche Regulierung

Das zweite Beispiel ist, als Kontrast zum ersten Beispiel, aus dem Öffentlichen Dienst gewählt. Der Öffentliche Dienst weist Besonderheiten auf, die zu gewissen Problematiken führen können. In diesem Beispiel betrachten wir die Leitungsposition von institutionellen Einrichtungen wie beispielsweise Schulen verschiedener Fachrichtungen und Bildungsstufen.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bildungseinrichtungen durchlaufen in regelmäßigen zeitlichen Abständen Bewertungen seitens der zuständigen Direktorinnen und Direktoren. Diese Beurteilungen der Arbeitsleistung beziehen sich nur zum Schein auf die tatsächliche Qualifikation im sozialen, fachspezifischen und interdisziplinären Kontext der zu beurteilenden Person. Für gewöhnlich erhält eine Lehrkraft eine anfängliche Beurteilung mit der Note 4 nach dem schulischen Prinzip. Eine Tatsache, die auch mir als sehr komisch vorgekommen ist – seien Sie gewiss, ich habe mir diese von mehreren unabhängigen Personen bestätigen lassen. Diese Beurteilung wird im Lauf der Zeit um jeweils eine Note verbessert – wodurch die altersspezifischen und unter Berücksichtigung der Dienstjahre Beförderungen in die nächsthöhere Gehaltsklasse erfolgen.

Ist eine gewisse Gehaltsstufe erreicht, erfolgt kaum eine Degradierung, auch wenn die tatsächliche Arbeitsleistung eine solche begründen würde. Daraus resultierend besteht nur die Möglichkeit der weiteren Beförderung auf höhere Aufgabenbereiche im Kontext der hierarchischen Position. Einfach ausgedrückt: die Personen werden nach oben befördert, Qualifikation wird außen vorgelassen. Bemühen sich die Mitarbeitenden um neue Positionen durch Versetzungen, konkurrieren sie auf Basis ihres bisherigen Werdegangs und der Gehaltsstufe. Soziale und fachliche Kompetenzen werden nicht im Detail geprüft und nicht mit anderen Bewerbenden verglichen.

Bitte entschuldigen Sie, doch wo ist die Logik hinter dieser Vorgehensweise? Besser qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden übergangen, da ihnen schlichtweg die passende Gehaltsstufe fehlt. Grund hierfür kann beispielsweise sein, dass sie einige Jahre weniger Berufserfahrung als Lehrende haben und somit auf dem Papier eine geringere Berufsqualifikation vorweisen. Auf diese Art und Weise besteht die Möglichkeit, dass sozial wenig kompetente und in der Führung schwache Personen immer weiter in Führungspositionen befördert werden.

Mir ist es an dieser Stelle nicht möglich, das Beispiel detaillierter zu beschreiben, doch habe ich eine solche Entwicklung sehr nah mitverfolgt. Eine Person, welche die Leitung einer namhaften Institution übernahm, durchlief den oben beschriebenen Weg, und ihr gelang es, auf diese Art und Weise Schritt für Schritt die Karriereleiter hinaufzukommen, trotz mangelnder sozialer Kompetenzen für die Position im Rektorat. Die Verantwortung für ein Kollegium zu tragen, das circa 850 Schülerinnen und Schüler betreut, ist eine anspruchsvolle Tätigkeit, die entsprechende zwischenmenschliche Kompetenz und arbeitsbezogene Fähigkeiten voraussetzt.

Auch an dieser Stelle unter Berücksichtigung des aktuellen Beispiels: die Frage an Sie – fällt Ihnen eine Lösung oder zumindest ein Ansatz zur Verbesserung ein? Welche Möglichkeiten bestehen für den Umgang mit einer vorgesetzten Person, die den Status eines Beamten genießt und nicht gekündigt oder in der hierarchischen Stufe degradiert werden kann? Sich anpassen oder Abstand nehmen?

[3] Gute Zahlen, schlechte Führung

„Stimmen die Zahlen, darf der Chef auch schlecht führen.“ Eine an sich gewagte und provokante Hypothese, doch leider keine Seltenheit in Unternehmen. Im Zeitalter der niedrigen Zinsen und des günstigen Geldes steigt die Anzahl der Unternehmenskäufe rasant an. Mit Unterstützung von Banken, Investoren oder auf eine andere Art und Weise ermöglichen es sich Unternehmen, andere Gesellschaften zu kaufen – im Gesamten oder zu einem bestimmten prozentualen Anteil. Nach Abschluss des Kaufes stellen sich der erwerbenden Gesellschaften verschiedene betriebswirtschaftliche und personelle Fragen. Eine davon ist beispielsweise, ob die leitenden Führungskräfte behalten werden sollen oder durch neue Mitarbeitende vom Arbeitsmarkt oder der eigenen Organisation, ersetzt werden. Selbstverständlich ist eine solche Fragestellung für gewöhnlich bereits Bestandteil der Verkaufsbedingungen, aber rein aus der hypothetischen Betrachtungsweise.

Ist festzustellen, dass die Fluktuation der erworbenen Gesellschaft im Allgemeinen oder in einer bestimmten Fachabteilung im unternehmensbezogenen oder branchenspezifischen Vergleich besonders hoch ist, ist die logische Schlussfolgerung, sich des Problems anzunehmen. In unserem Beispiel handelt es sich jedoch um eine Geschäftsleitung, welche aus Gründern des gekauften Unternehmens besteht. Diese sind für den Fortbestand der unternehmerischen Leistung unabdingbar und durch entsprechende Verträge in ihrer Position bestätigt. Folglich erfährt die verantwortliche Führungskraft, auch bei Übernahme der gesamten Gesellschaft, keine Konsequenzen für ihren schlechten Führungsstil, der zu der hohen Fluktuation von Mitarbeitenden und zu anderen sozialen und betriebswirtschaftlichen Folgen führt.

Werden die angestrebten Umsatz-, Gewinn- oder Wachstumszahlen, unabhängig von der Wahl anvisierter Kennzahlen, erreicht, so wird oftmals ein schlechter Führungsstil in der Geschäftsleistung, der Abteilungsleitung oder in anderen hierarchischen Stufen toleriert. Die Teilhaber oder die Geschäftsleitung ist über den allgemeinen unternehmerischen Erfolg erfreut. Zu welchen Lasten sich dieser entwickelt und wie instabil ihre Organisation in Wirklichkeit ist, wird ignoriert oder bewusst in Kauf genommen. „Stimmen die Zahlen, darf der Chef auch schlecht führen.“ Sich anpassen oder Abstand nehmen.

Resümee – Hierbei handelt es sich um reale Beispiele, zwei aus der freien Marktwirtschaft sowie einem aus dem Öffentlichen Dienst. Mit Hilfe praktischer Beispiele möchte ich Sie vom reinen wissenschaftlichen und theoretischen Denken zu praxisnahen Gegebenheiten führen und diese mit entsprechenden bildlichen Gedankengängen unterlegen. Nehmen Sie den daraus gewonnenen Eindruck in Ihren persönlichen Arbeitsalltag mit und machen Sie sich auch zukünftig darüber Gedanken. Reflektieren Sie die vorgestellten Verhaltensweisen und die dazu geführten Rahmenbedingungen. Bedenken Sie all jene Parameter, ziehen Sie Ihre individuellen Lehren daraus und lernen Sie aus diesen.

Lehre der Gedanken

Es sind die wenigen Worte, aus denen wir den reinsten Inhalt schöpfen – den, welchen wir unser Eigen nennen. Jener Gedanke, der einer einzelnen Person entspringt, ist stets lehrender als das gesamte erworbene Wissen.

Einige sehr wegweisende Zitate, die die Jahrtausende in ihrem Wert überdauerten, entsprangen dem chinesischen Lehrmeister Konfuzius. Zitate…, eine Aneinanderreihung von Worten, Tinte auf dem Papier, vergänglich und zumeist philosophisch geprägt.

Konfuzius sprach: „Nehmen wir an, jemand kann alle dreihundert Stücke des ‚Buchs der Lieder‘ auswendig hersagen. Wird ihm aber eine verantwortungsvolle Aufgabe übertragen, dann versagt er. … Ein solcher Mensch hat zwar viel gelernt, aber welchen Nutzen hat es?“

Allein zu zeigen vermag ich, Sie lernen zu sehen. Nicht ich erkläre, sondern Sie lernen zu denken. Nicht ich weise Sie, Sie lernen zu erkennen. Nicht ich urteile, Sie lernen zu verstehen.

Nicht lesen sollen Sie die ausgewählten Zitate des chinesischen Lehrmeisters Konfuzius, es sind nur Worte. Erkennen und verstehen Sie diese – finden Sie die eigene Person darin, den persönlichen Weg, den individuellen Nutzen.

„Ist man in kleinen Dingen nicht geduldig, bringt man die großen Vorhaben zum Scheitern.“

„Die Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel.“

„Dem Schützen gleicht der höhere Mensch. Verfehlt dieser sein Ziel, so wendet er sich ab und sucht die Ursache seines Fehlschusses in sich selbst.“

„Sage es mir, und ich werde es vergessen. Zeige es mir, und ich werde es vielleicht behalten. Lass es mich tun, und ich werde es können.“

„Der lauteste in einem Raum ist auch immer der Schwächste.“

Frank Lucas, American Gangster

¹ Quality of Leadership and Workplace Bullying: The Mediating Role of Social Community at Work in a Two-Year Follow-Up Study [Abstract]. Journal of Business Ethics, Online First Articles.

Bedeutung von Zielen

Am frühen Morgen wachen Sie auf, betreten das Badezimmer und machen sich für den Tag fertig. Sie wählen Ihre Kleidung, frühstücken möglicherweise und begeben sich zur Universität oder Ihrer Arbeitsstelle. Abends lesen Sie unter Umständen ein Buch, gehen zum Sport, ernähren sich auf eine bestimmte Art und Weise und pflegen soziale Kontakte. Ein kurzer und wenig detaillierter Umriss eines Tages, der auf die meisten Menschen zutrifft. Doch warum tun Sie, was Sie tun? Aus welchem Grund haben Sie beispielsweise eine Ausbildung absolviert, ein Studium erfolgreich abgeschlossen oder mühen sich jede Woche aufs Neue bei Ihrem Arbeitgeber ab? Warum pflegen Sie zu dieser Frau oder zu diesem Mann eine Beziehung und nicht zu einer anderen Person? Was beabsichtigen Sie mit Ihren Handlungen und den von Ihnen angestrebten Wegen?

Eine grobe Wertvorstellung und Orientierung über das persönliche Leben sind bei den meisten Menschen vorzufinden. Wir schließen beispielsweise ein Abitur ab, beginnen ein Studium und verbringen die darauffolgenden Jahre mit der Lehre wissenschaftlicher Inhalte. Im Anschluss streben sie bestimmte Tätigkeiten an, wechseln diese möglicherweise nach kurzer Zeit, eventuell verbleiben sie auch einen längeren Zeitraum bei der gewählten Organisation.

Jene Mühen, welche uns Aufopferung und Anstrengung kosten, nicht immer einfach zu bewältigen sind und sich zumeist über einen längeren Zeitraum ziehen – doch wozu all diese Mühen? Weshalb haben Sie dieses Studium gewählt und nicht jene Vorlesung im Raum daneben? Ein Praktikum nach den Jahren des wissenschaftlichen Studiums, möglicherweise eine Juniorposition oder doch die nächsthöhere Position? Sich mit Kolleginnen und Kollegen abmühen, welche Ihre Leistung nicht zu schätzen wissen? Mitarbeitende, die Sie auf Grund ihres Alters nicht ernst nehmen? Ihre Worte ignorieren und trotz aller Gespräche und guter Absichten die alten Strukturen weiterverfolgen?

Das Leben birgt neben den vielen Schönheiten und der Vielseitigkeit unserer heutigen Gesellschaft auch die ein oder andere Herausforderung in Ihrer beruflichen Laufbahn. Ist Ihnen im Klaren, wonach Sie eigentlich streben? Weshalb Sie Anstrengungen unterschiedlicher Art auf sich nehmen und bereit sind, auch nach Feierabend an sich persönlich zu arbeiten, beispielsweise mit diesem Buch in Ihren Händen?

„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“

Friedrich Nietzsche, deutscher Philosoph

Bei meinen Recherchen zu diesem Buch habe ich sehr viele Zitate zum Thema „Ziele“ gefunden, weit mehr als ich erwartet hatte. Angefangen bei Nietzsche, weiter über Konfuzius, Immanuel Kant, Goethe und Mark Twain – unzählige Ihnen bekannte und unbekannte Persönlichkeiten schrieben über Ziele und deren signifikante Bedeutung auf den gewählten Wegen.

Sind Sie sich Ihrer eigenen Ziele nicht bewusst, haben diese nicht klar und deutlich vor Augen, so können Sie diese nicht effektiv und effizient angehen und an ihrer Erreichung arbeiten. Kurz und prägnant formuliert, ohne Ausschweifungen und Ungenauigkeit – nur dann sind Ziele Ihrer Aussage nach klar verständlich und nicht von abweichenden Variablen bestückt. Ziele geben uns Orientierung für anstehende Aufgaben, geben uns in der Herangehensweise eine allgemeine Struktur und nähren uns mit der notwendigen Motivation. Auch in Zeiten größter Zweifel und Unsicherheit über die vor uns liegenden Aufgaben blicken wir auf die bereits erreichten Zwischenziele und sind von der eigenen vollbrachten Leistung motiviert. Persönliche Motivation und individuelle Zielsetzungen hängen sehr stark miteinander zusammen.

„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen.“

Mark Twain, US-amerikanischer Schriftsteller

Welche Ziele haben Sie, bezogen auf den privaten sowie beruflichen Bereich? Was motiviert Sie, sich stetig weiterzubilden und zukünftig eine noch bessere Führungskraft zu sein? Die mit der Position einhergehenden Anstrengungen zu akzeptieren und anderen Mitarbeitenden zur Seite zu stehen? Haben Sie diese klar vor Augen, vielleicht vage in Gedanken, oder ist diese Fragestellung neu für Sie? Lehnen Sie sich für einen Moment zurück und denken Sie über Ihre Ziele nach. Vielleicht nicht direkt jetzt und nicht morgen, aber füllen Sie die folgenden Zeilen mit Ihren Zielen auf und schreiten Sie bitte erst in Anschluss an diese Aufgabe mit dem Buch voran.

private Ziele

berufliche Ziele

Wie ist es Ihnen bei der Formulierung Ihrer Ziele ergangen? Wenn Sie Ihre Ziele nun betrachten, ist Ihnen direkt bewusst, was der nächste Schritt zum Erreichen der Zielsetzungen ist? Ein weit in der Zukunft liegendes Ziel ist für gewöhnlich das Resultat langjähriger Arbeit und vieler Bemühungen, möglicher Entbehrungen und auch eventueller Rückschläge. Die sich darin aufzeigende Problematik ist, dass das Ziel zumeist in der Ferne liegt und als nicht in naher Zukunft greifbar erscheint. Das große Ganze sollten Sie stets vor Augen behalten, doch bedarf es für kurz- und mittelfristig Zwischenschritte, welche Sie etappenweise angehen und erreichen können. Hierdurch bleiben Sie motiviert und haben reale Erfolgsmomente, welche einer festgelegten Struktur folgen. Je genauer ein Ziel ausformuliert ist und die notwendigen Schritte für seine Erreichung aufweist, umso konsequenter können Sie im Lauf der Zeit darauf hinarbeiten.

„Es soll nicht genügen, dass man Schritte tue, die einst zu Zielen führen, sondern jeder Schritt soll Ziel sein und als Ziel gelten.“

Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter