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1.4Vertrauen im digitalen Zeitalter

Wir leben in herausfordernden Zeiten. Veränderungen verlangen von uns schnelles Reagieren, Flexibilität und die Zuversicht, dass am Ende alles gut wird – auch wenn wir weder das Ende noch das Gute absehen können. In diesem Veränderungsprozess hilft nicht nur das Wissen um Erfolge, sondern auch das Vertrauen darauf. Marcus Raitner drückt es im Manifest für menschliche Führung so aus: „Im Kern ist jede Transformation eine Reise mit ungewissem Ausgang. Die Vision von digitalen Geschäftsmodellen oder einer agilen Organisation oder beidem ist der Nordstern und weist die Richtung. Das Was und Wie muss im Detail aber erst erkundet und erprobt werden. Und dazu braucht es nicht ein paar wenige Manager, sondern die Weisheit, Erfahrung und Kreativität aller Betroffenen. Es geht also darum, sich überraschen zu lassen, Neugier, Mut und Kreativität zu fördern. Und es geht darum, Fehlversuche auszuhalten und gemeinsam zu lernen. All das basiert auf Vertrauen. Vertrauen in die Motivation und Fähigkeiten der Menschen.“

Ein von der Corona-Krise beschleunigter positiver Effekt zeigt sich darin, dass die Arbeitswelt flexibler wird. Trotz aller negativer Folgen sehen 72 Prozent der Fach- und Führungskräfte auch Chancen für die Entwicklung der Arbeits- und Unternehmenswelt. Das ist das Ergebnis einer Umfrage des DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte gemeinsam mit dem Europa-Institut für Erfahrung und Management der Rheinischen Hochschule Köln unter seinen Mitgliedern durchgeführt hat. Die deutliche Mehrheit der rund 10.000 befragten Fach- und Führungskräfte sehen die Arbeit zukünftig vermehrt ortsunabhängig und selbstorganisiert. Sechs von zehn Beschäftigten sind außerdem der Meinung, dass die Unternehmenswelt infolge der Pandemie digitaler wird. Etwa jede dritte Fach- und Führungskraft sieht die Krise zudem als Treiber für kreative Innovationen sowie sinnvolle Rationalisierungsmaßnahmen.

Während die technische Seite der digitalen Zusammenarbeit kaum Probleme bereitet, bleiben Emotionen oft auf der Strecke. Emotionale und soziale Aspekte bei der Arbeit vom Home Office aus erweisen sich zunehmend als herausfordernd. Im Zwischenbericht seiner Studie über Emotionen in der virtuellen Zusammenarbeit hat der Goinger Kreis – ein gemeinnütziger Verein im Bereich Personalwesen, der sich als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Gesellschaft versteht – einige Problemzonen genauer beschrieben:

Die Work-Life-Balance gerät ins Schwanken

Durch die häufig vollständige Verlagerung des Beruflichen in den privaten Raum verwischen Grenzen. Bei vorherrschenden Kontaktsperren stellte dies eine besondere Herausforderung dar, da in vielen Haushalten alle Mitglieder gleichzeitig vor Ort waren und teilweise bis heute sind.

Führung auf Distanz

Virtuelle Führung und Zusammenarbeit findet in einer anderen emotionalen Dimension statt als im Büro. Wer live gut führt, muss das nicht unbedingt auch virtuell gut können. Reservierte Beziehungen werden durch die reine Bildschirmbegegnung oft noch distanzierter und erfolgreiche Kommunikation verlangt eine bewusste Anstrengung.

Unterschiede zur Präsenz

Gerade für Mitarbeiter, die sich erst noch an die virtuelle Zusammenarbeit gewöhnen müssen, die viel Interaktion brauchen oder introvertiert sind, fällt die Umstellung schwer. Besonders die aus dem Büroalltag vertraute Kommunikation von Angesicht zu Angesicht fehlt vielen, weshalb häufig Videokonferenzen klassischen Telefonkonferenzen vorgezogen werden.

Einfache Aufgaben werden aufwendiger

Durch die räumliche Trennung findet Kommunikation weniger spontan statt, was einfache Aufgaben umständlicher macht. Dadurch kann sich die Arbeitsbelastung erhöhen.

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt eine eigene Etikette

Während sich in der Bürozusammenarbeit über Jahre hinweg ein Verhaltenskodex etablieren konnte, die sachliche und persönlich-emotionale Interaktion vermischt, gibt es bei der virtuellen Variante noch Nachholbedarf. Oft sind Telefon- oder Videokonferenzen laut der Studie davon geprägt, dass die Zeit ausschließlich für aufgabenbezogenen Austausch genutzt wird. Hier beginnt aber ein Umdenken: Unternehmen wollen virtuelle Konferenzen interaktiver und persönlicher gestalten, mehr Small Talk und emotionale Interaktion fördern.

Die empirische Erhebung umfasste zum Zeitpunkt der Veröffentlichung des Zwischenberichts 25 international agierende Unternehmen. Durch Befragungen von Geschäftsführern, Personalabteilungsleitern sowie Coaches und Beratern, die in direktem Kontakt zu betroffenen Mitarbeitern stehen, sammelt der Goinger Kreis Informationen über den Stand der virtuellen Zusammenarbeit und den damit verbundenen Erfahrungen nichttechnischer Natur. Thomas Marquardt, Vorsitzender des Goinger Kreises, beschreibt die Krise als „gigantisches Versuchslabor der virtuellen Führung und Zusammenarbeit.“ Dieses will der Verein nutzen, um mit seiner Studie wichtige Erkenntnisse für die Zeit danach zu sammeln.

In Zeiten von Corona gilt es nicht nur, täglich eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen, sondern auch, diese besonders schnell umzusetzen. Vor dieser Herausforderung standen und stehen heute noch viele Führungskräfte.

Zumindest zeigen das die Ergebnisse einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), für die 217 Führungskräfte befragt wurden. So gab über die Hälfte von ihnen die Priorisierung von Anforderungen und damit verbunden das schnelle Treffen von Entscheidungen als derzeit größte Herausforderung an. Fast genauso viele sehen sich zudem mit der Aufgabe konfrontiert, strukturiert und fokussiert in einem instabilen Umfeld zu arbeiten. Und auch die Vermittlung von Gelassenheit und Zuversicht zählt jede zweite Führungskraft zu den Hauptherausforderungen in der Krise. Für Barbara Liebermeister, Leiterin des IFIDZ, hat das einen simplen Grund: In der Krise zeige sich einmal mehr, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern als Orientierung und Halt bietende Unterstützer gebraucht werden!

Das Deutsche Institut für Vertrauen und Sicherheit im Internet (DIVSI) hebt in der Publikation Vertrauen in Kommunikation im digitalen Zeitalter die Fähigkeit hervor, durch Vertrauen überhaupt handlungsfähig zu bleiben, weil wir in der Lage sind, „trotz der undurchschaubaren Komplexität, die sichere Voraussagen über die Zukunft verhindert, Entscheidungen zu treffen.“

Die Digitalisierung sorgt für ein verändertes Arbeiten. Corona hat diese Entwicklung noch weiter beschleunigt. Teams arbeiten von unterschiedlichsten Standorten aus, feste Arbeitsplätze nehmen ab, Remote Work nimmt zu.

Umso wichtiger ist es, dass Menschen sich vertrauen. Und weil wir nun wissen, dass Vertrauen nichts Stetiges ist, sondern ein sich ständig im Wandel befindliches Konstrukt, sollten wir uns für unsere Führung an die Vorhaben des Manchester Consulting halten (Horsager, 2013, S. 23-24): „Vertrauen braucht Zeit, Mühe, Sorgfalt und Charakter. Vertrauen schafft man nicht mal eben so nebenher, nicht halbherzig und auch nicht schnell. (…) Hier ist Ihr Vertrauensvorteil – bauen Sie ihn auf, schützen Sie ihn und genießen Sie die Vorteile eines gesunden, starken Waldes mit tief verwurzelten Beziehungen und guten Erträgen (…) Es dauerte im Schnitt sieben Monate, bis die Mitarbeiter Vertrauen zu ihrem Vorgesetzten bekamen – und nur halb so viel Zeit, bis sie es wieder verloren.“

Hier lässt sich die Aussage von Julia Hochmuth ergänzen: „Ohne Vertrauen kein Erfolg. Mitarbeiter, die sich untereinander nicht vertrauen, die dem Unternehmen, der Führungsebene oder dem gesamten System nicht vertrauen, verlangsamen die Arbeitsabläufe, verhindern Erfolg und kosten das Unternehmen unglaublich viel Geld. Ohne Vertrauen ist ein Zusammenarbeiten nicht möglich, Entscheidungen werden infrage gestellt oder nicht akzeptiert, ein jeder würde für sich alleine arbeiten oder im schlimmsten Fall sogar gegeneinander. Vertrauen ist die Grundlage, um im Team arbeiten zu können, um komplexe Aufgaben zu bewältigen, um verschiedene Kompetenzen und Expertenwissen zu vereinen, um ein großes Ganzes zu kreieren.“

Reinhard K. Sprenger schreibt in seinem Buch Vertrauen führt: „In Zeiten, in denen die Produkte immer ähnlicher werden, entscheiden mehr und mehr immaterielle Motive über den Kauf. Pointiert heißt das: Unternehmen verkaufen keine Produkte, sie verkaufen Vertrauen. Deshalb sind Marken so immens wichtig. Eine Marke ist kristallisiertes Vertrauen.“

Neben der Sicherung des wirtschaftlichen Ergebnisses kann Vertrauen aber noch viel mehr: „Vertrauen verkürzt Entscheidungen“, sagt Jochen Vogt, international erfahrener CIO. Das bedeutet, Vertrauen schafft Effizienz, macht Führung leichter und fördert das Miteinander im Team. Gegenseitiges Vertrauen macht alle miteinander kreativer. Die Teammitglieder denken offener und handeln flexibler, weil sie bereit sind, Wissen zu teilen und Veränderungen anzugehen.

Zweifeln wir an den Entscheidungen anderer, fehlt es oftmals an Vertrauen. Wir sind unsicher und suchen deshalb Bindung. Genau diese Bindung, dieser Klebstoff, der uns im Team und im Unternehmen zusammenhält, ist Vertrauen. „Vertrauen ist weniger eine moralische Größe als vielmehr ein ökonomisches Prinzip, das sich ‚rechnet’. Gerade auch im Unternehmen: Vertrauen ist geradezu die Existenzbedingung flexibler Organisationen. (…) Das Wichtigste aber: Vertrauen ist der alles entscheidende Wettbewerbsvorteil auf schnellen Märkten. Es ist die einzige Ressource, die uns in der Economy of Speed überleben lässt. Und je ‚unruhiger‘ unsere Arbeitsverhältnisse werden, desto mehr wird Vertrauen das Band sein müssen, das die Menschen zusammenarbeiten lässt“, so Sprenger.

Maike van den Boom, Autorin des Buches Acht Stunden mehr Glück. Warum Menschen in Skandinavien glücklicher arbeiten und was wir von ihnen lernen können beschreibt in einem Interview auf dem BusinessPortal Norwegen die Erwartung, „die Werte, die Menschen und Gesellschaften glücklich machen, auch im Berufsleben wiederzufinden: Vertrauen, Freiheit, Gelassenheit, Respekt zum Beispiel. Menschen sollen so weit wie möglich sie selbst sein können, mit ihren Stärken und Schwächen, mit ihrem persönlichen Leben. Gerade das macht sie einzigartig. Und wenn man dann dafür sorgt, dass sich all die Menschen ergänzen, und sie alle in eine Richtung streben, dann hat man die Erklärung dafür, weshalb die Skandinavier so glücklich, aber auch wirtschaftlich so erfolgreich sind. (…) Allerdings gehen Führungskräfte in skandinavischen Unternehmen – bei allem Vertrauen – davon aus, dass Anweisungen ohnehin nicht eins zu eins befolgt werden. Diese selbstbewussten Mitarbeiter hinterfragen alles und jeden – und bieten gleichzeitig die aus ihrer Sicht beste Lösung an, nach dem Motto: ‚Ich mache das, weil ich denke, dass es funktioniert.‘ “Wahrscheinlich würde dieses Verhalten in Deutschland Konflikte auslösen, weil viele Führungskräfte davon ausgehen würden, dass ihre Kompetenz infrage gestellt wird. Im Norden hingegen sei man froh, dass Menschen mitdenken. Deshalb gibt sie einen Tipp an deutsche Manager weiter: „Loslassen, Menschen laufen lassen. Mehr das Individuum glänzen lassen, so dass jeder das Gefühl hat, wichtig für die Gemeinschaft zu sein. Dann sind Menschen auch bereit, gemeinsam in eine Richtung zu rudern und extra Einsatz zu zeigen.“

Dies zeigt einmal mehr die Notwendigkeit von Vertrauen in Gemeinschaften, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen (Projekt-)Teams oder zwischen Unternehmen: Vertrauen entsteht in einem gegenseitigen Prozess, im Idealfall mit einem ausgewogenen Geben und Nehmen. Und feststeht: Vertrauen kann man nur schenken, wenn man über Selbstvertrauen verfügt. Der schottische Theologe und Autor George MacDonald sagt sogar: „Vertrauen geschenkt zu bekommen, ist ein größeres Kompliment, als geliebt zu werden.“

Was wäre ein Leben ohne Vertrauen? Neben negativen gesellschaftlichen Auswirkungen hätte ein Leben ohne Vertrauen auch wirtschaftlich dramatische Folgen:

Es würden keine Geschäfte mehr getätigt werden.

Man hätte keinen Einfluss mehr auf andere, weil sie gar nicht wissen wollten, was man zu sagen hat.

Teams würden nicht mehr existieren. Es gäbe nur noch Einzelkämpfer.

Die Produktivität ginge verloren, weil sowohl das Vertrauen in die beteiligten Menschen als auch in die benötigten Maschinen fehlte.

Der gute Ruf ginge verloren ohne Vertrauen, dass Fehler menschlich sind und behoben werden können.

Unternehmen würden keine fähigen Mitarbeiter mehr finden, weil man deren Talenten nicht trauen würde.

Es gäbe keine loyalen Kunden, weil man Anbietern grundsätzlich misstrauen würde.

Es gäbe weniger Gewinn in den Unternehmen und weniger Einkommen bei den Mitarbeitern.

Marken würden – ohne Vertrauen – deutlich an Wert verlieren.

Das Fazit daraus bringt Jim Burke, ehemaliger Vorstandsvorsitzender von Johnson & Johnson, auf den Punkt: „Erfolg ist ohne Vertrauen nicht möglich. Das Wort Vertrauen umfasst alles, was wir brauchen, wenn wir mehr Erfolg haben wollen.“

Andersherum hat David Horsager in seinem Buch Vertrauen. Die Währung von morgen zusammengefasst, wie sich ein Plus an Vertrauen in den verschiedenen Bereichen auswirkt:

„Führungskräfte bekommen ein Vielfaches an Einfluss und Wirkung.

Führungskräfte bekommen mehr Motivation.

Manager bemerken mehr Produktivität und mehr Engagement im Team.

Vertriebsleute verspüren mehr Engagement und bessere Ergebnisse.

Kundendienst-Experten bemerken begeisterte Empfehlungen und treue Kunden.

Eltern beobachten, dass es Zuhause friedlicher und freier zugeht.

Lehrer werden mehr Respekt, mehr Disziplin und mehr Lernerfolge feststellen.“

Abb. 3: Wechselseitige Erwartungshaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

Quelle: Antje Heimsoeth, Vertrauen entscheidet, Seite 186