Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе. Том 2

15.1.4. Постконтакт

Итак, финальный контакт состоялся, действие совершено. Что же дальше? А дальше – самое важное. Происходит усвоение всего ценного, что было получено в этом цикле. Как говорят в гештальт-подходе, ассимиляция опыта.

Иначе – не в коня корм. Корм как физический, так и эмоциональный, а также опыт, знания, навыки и т. д.

Поскольку в бизнесе часто приходится действовать в условиях нехватки времени, постконтакт часто проскакивают. А значит, недополучают и результаты. Организм компании не извлекает пользу из той «пищи», что попала в него. А порой и вообще отторгает полученное. Так, человеческий организм порой не принимает, не переваривает пищу, если находится в стрессе, если еда была вредной или просто избыточной. Если не были созданы условия для ее усвоения – например, человек наелся перед пробежкой или на ночь (а может и ночью). Возникает расстройство кишечника или тошнота – естественные механизмы отторжения.

Мы как терапевты не можем искусственно вызвать постконтакт у клиентов. Но можем создать условия для его благоприятного протекания. Например, проводим шеринг после завершения значимых циклов контакта: конкретного задания на сессии, дня, в конце всей сессии. Шеринг помогает клиенту проходить постконтакт. Но его одного недостаточно.

Командная сессия, как и индивидуальная терапия, – очень интенсивный опыт. Хотя мы как ведущие всячески стараемся, чтобы сессия прошла легко для участников, часто в конце двух или трех дней люди говорят, что проще было бы вагоны разгружать. Велика интеллектуальная и эмоциональная нагрузка, на первых сессиях сам формат работы непривычен. Поэтому очень важно, чтобы участники успевали перерабатывать полученный опыт. Пусть по вечерам, утрам и во время перерывов в течение дня (обед, кофе-брейки) люди отдыхают, а по ночам — высыпаются. Не стоит в дни сессии ездить в офис и на производство работать, вести переговоры с контрагентами. Также лучше не проводить дополнительных совещаний и иных мероприятий. Пусть у людей после сессии будет день (ну или хотя бы полдня) на то, чтобы переварить полученную информацию, допрожить эмоции, отдохнуть, собрать себя и свою картину мира. Кстати, по окончании сессии люди часто находятся в измененном состоянии сознания из-за глубины поднятых вопросов – поэтому мы рекомендуем ехать за рулем медленнее обычного и особенно аккуратно, а также быть более внимательными к своим вещам: не забывать их и не терять.

Аналогично и со сборными мероприятиями. Мы очень рекомендуем приезжать на бизнес-лагеря и интенсивы накануне их начала, чтобы отдохнуть и адаптироваться к месту. И уезжать хотя бы на следующий день, а лучше задержаться на два-три дня. Спокойно почувствовать себя, погулять по красивым местам, подумать о бизнесе и жизни, посмотреть свои записи с мероприятия, структурировать полученный опыт, спланировать реализацию намеченного. Если же человек улетает в ночь сразу после мероприятия, он в значительной степени сливает то ценное, что там получил. На наш взгляд, никакая экономия времени не стоит этого.

Также важно делать интервалы между значимыми и интенсивными событиями: не только сессиями, но и конференциями, сложными командировками и т. п.

Если раз за разом и год за годом начинать, но не завершать грамотно циклы опыта, «незавершенки» накапливаются. Как запущенные на компьютере программы или окошки разных страниц в интернет-браузере. Каким бы мощным ни был компьютер, при такой эксплуатации он рано или поздно станет тормозить. Так же и человек, у которого по жизни накопилось много незавершенных ситуаций, гештальтов. Это прямой путь к нервным срывам, потере здоровья и выгоранию. Причем происходит это постепенно, поначалу незаметно. Тем более что чувствительность у многих людей в бизнесе понижена, чтобы выжить в жесткой среде. А значит, и симптомы неблагополучия долго не замечают. Когда наконец-то замечают, ситуация зашла уже далеко.

Даже если Заказчики сессии не особенно любят себя и своих подчиненных («не страдают гуманизмом», как говорят некоторые жесткие руководители), пусть посмотрят на это с точки зрения максимальной отдачи от вложенных денег, времени и сил. Важно соблюдать эти рекомендации, чтобы инвестиции не вылетели в трубу.

А вот что хорошо сделать после сессии или сборного мероприятия (если вы участвовали в нем командой) – это в ближайшие дни собраться всем, кто участвовал: поделиться друг с другом ощущениями и мыслями, спланировать дальнейшие шаги. Чтобы начать выполнять их на энергии, поднятой в ходе мероприятия. Если же упустить время, текучка снова заполнит жизнь, и все останется как было прежде.

Практическое задание 123

Как вы проживаете постконтакт? Удается ли допрожить эмоции, уложить в сознании смыслы? Приведите примеры, когда это удавалось, а когда нет.

Как вы себя чувствовали в этих случаях: в моменте и после? Удавалось ли брать для себя что-то ценное из полученного опыта?

Как вы в роли оргтерапевта можете помогать своим клиентам проживать постконтакт?

* * *

В жизни человека и группы время от времени наступает этап, когда один важный цикл опыта завершился, а другой еще не начался. Между постконтактом и новым преконтактом.

Это пауза, затишье. Важно уметь проживать их, а не подрываться снова вперед на всех парах. Неспешно почувствовать себя, свои потребности, дать родиться новым желаниям, войти в мягкий преконтакт с ними. Потребности и родившиеся из них цели будут действительно вашими, а контакт с ними – гармоничным.

– Когда я выйду на пенсию, то абсолютно ничего не буду делать. Первые месяцы просто буду сидеть в кресле-качалке.

– А потом?

– А потом начну раскачиваться.

Фаина Раневская

У нас после насыщенной сессии, а тем более после плотного рабочего сезона, уходит несколько дней, чтобы прийти в себя. При всей любви к активному образу жизни, первые дни отпуска мы проводим, как правило, совсем лениво: отмокаем в теплом океане, неспешно гуляем по красивым улочкам и паркам…

Идея написать эту книгу, а также запустить курс подготовки организационных терапевтов, родилась у нас после пары недель на солнечной Шри-Ланке, в один из последних дней поездки в январе 2019 года. Помнится, в тот день мы особенно ленились на берегу после длительного путешествия по острову. Видимо, копили энергию для больших проектов…

Практическое задание 124

Как вы чувствуете себя в периоды пауз между важными событиями, этапами жизни? Как проживаете это? Что-то делаете или…?

15.2. Типичные проблемы с циклом контакта в бизнесе

Конечно, они возникают не только в бизнес-среде, но поскольку мы говорим сейчас о ней, обсудим специфику.

♦ Человек или группа проскакивает преконтакт и контактирование, пытаясь сразу перейти к финальному контакту, основному действию, решению ключевой задачи (рис. 10). Как будто человек или группа – это робот: нажал кнопку, и он тут же готов действовать на полную мощность.

Рисунок 10. Попытка сразу перейти к финальному контакту и находиться в нем постоянно

Рисунок 11. Попытка решить задачу на низком уровне энергии

Это примерно как зимой начинать движение на непрогретом автомобиле, когда его подсистемы еще не пришли в рабочее состояние. Машина или глохнет, или быстро изнашивается, требует ремонта.

Преконтакт часто не происходит еще и потому, что в бизнесе не принято чувствовать. Считается, что мысли важнее эмоций. А уж в принятии решений и подавно. Хотя именно из ощущений и чувств рождается осознавание потребности, которая может стать новой фигурой – подлинной, а не созданной играми ума.

♦ Участники бизнес-команды недостаточно осознанно выбирают, какую задачу сейчас важнее всего решать, и как именно это сделать. Есть привычные способы, стереотипы, накатанные маршруты. Или что-то первое пришло в голову – за этот вариант и хватаются, вбухивают ресурсы в его реализацию. Какое уж тут контактирование. Например:

– Повестки совещаний составляет директор. Все решения принимает он же.

– Кто громче кричит – того и слушают.

– Борются с симптомами, а не их причинами.

– Ищут не там, где потеряли, а где светлее.

– Годами ходят по замкнутому кругу: «Мы всегда так делали», «Это невозможно».

♦ Задачу пытаются решить на низкой энергии. Потому что результат нужен «еще вчера». Игнорируя то, что для его получения у организации и ее команды энергии сейчас попросту нет (рис. 11).

Результаты разочаровывают всех: и Заказчика, и команду, и рынок.

Рисунок 12. Несинхронизированные стадии цикла контакта различных участников с конкретной темой, задачей

Как нерадивые туристы, которые еще не дали костру разгореться в полную силу, а уже придавили его огромным котелком – надеются, что он скоро закипит, и они вкусно поужинают.

Спортсмен перед тренировкой, а тем более соревнованиями обязательно делает разминку: разогревает мышцы и связки, настраивается физически и психологически. Без этого высока вероятность травм. Да и успехов без разминки вряд ли добьешься.

♦ Стадии цикла контакта у разных участников группы не синхронизированы. Группа – это, к примеру, участники сессии или совещания, члены совещательного органа (совета акционеров, совета директоров и пр.), сотрудники подразделения, команда проекта и т. д.

Для одного выбранная задача еще не актуальна, он даже не думал о ней. Другой только пробует, делает первые шаги. Третий – в разгаре энтузиазма и действий. А четвертый уже давно и неоднократно пробовал – перегорел (см. рис. 12).

Тему синхронизации этапов циклов контакта у разных участников группы, организации подробно раскрыл Эдвин Невис^[27] в знаменитой книге «Организационное консультирование. Гештальт-подход (метод)»^[28].

Рисунок 13. Обрыв постконтакта

♦ Бизнесмены игнорируют этап постконтакта, ассимиляции опыта – он вылетает в трубу (рис. 13): «Эх, снова была неудачная попытка изменений…»

Спортсмен после тренировки проводит «заминку». Например, в плавании и фридайвинге – спокойно проплывает несколько раз из конца в конец бассейна. После пробежки какое-то время идет шагом. Заминка нужна, чтобы организм вернулся из режима интенсивного функционирования в обычный режим.

Йоги в конце занятия всегда делают полное расслабление в положении лежа – шавасану. Учителя говорят, что эта поза – самая важная, именно во время ее выполнения мы усваиваем то, что наработали во время практики.

К тому же это просто приятно :).

♦ Руководители запускают слишком много циклов контакта одновременно. Как у организации в целом, так и у отдельных ее участников. Люди перегружены и находятся в хроническом стрессе^[29]: они просто не могут прожить все происходящие циклы опыта (рис. 14). Например, одновременно идет изменение многих бизнес-процессов, организационной структуры, системы мотивации персонала, внедрение нескольких ИТ-систем. Еще «бережливое производство» в придачу. И все это в высокий сезон. На фоне внешних форс-мажоров. Странно, почему это люди какие-то усталые и злые, забивают на свои обязанности? Они же должны! И почему изменения как всегда не доходят до результатов?

♦ Часто на все это накладывается еще и регулярная смена состава: как коллектива организации в целом, так и подразделений, а также процессных и проектных команд. Люди не успевают сработаться. Не возникает психологической безопасности, без которой, как вы помните, продуктивная работа невозможна, не говоря уже о творчестве. Бывает, приезжаем в компанию через несколько месяцев на поддерживающую сессию – а там уже полкоманды сменилось. «На колу висит мочало – начнем сказку мы сначала»…

Рисунок 14. Множество циклов одновременно

Заметим, что когда оргтерапевт видит ту или иную проблему, а точнее – особенность, феномен организации-клиента или конкретного человека, не стоит тут же выхватывать меч и бросаться на «Змея Горыныча». Это не приведет к большому успеху.

Ваша задача – обратить внимание клиента (человека или группы) на те или иные особенности его действий, тем самым помочь повысить осознанность. А не учить жизни и тем более не решать вопросы за него. Это его бизнес. Его ответственность. Его жизнь.

Изменения происходят постепенно. Вода камень точит.

Практическое задание 125

Какие из этих проблем вы встречали, в том числе в вашей «учебной» организации? Как они проявлялись? Удавалось ли что-то с ними сделать, и если да, то что?

15.3. Энергия организации

У каждого человека есть тот или иной уровень жизненных сил, энергии.

♦ Один легко и радостно встает по утрам. А другой спит долго, раз за разом переводит будильник – нет сил проснуться и начать новый день.

♦ Один легко перелопачивает ежедневно кучу дел, и еще остаются силы на друзей и близких, у кого-то еще и на танцы до утра. А другой уже к обеду обычно устает.

♦ Один легко идет в походе, взбираясь на все окрестные вершинки в погоне за красивыми видами – причем с большим рюкзаком. А другой утомляется за несколько часов пешей прогулки – его постоянно тянет присесть, отдохнуть.

♦ Один думает, где бы взять сил. А другой – куда бы их еще приложить!

Конечно, день ото дня и час от часа уровень энергетики у конкретного человека может меняться. Но все же некий средний, типичный для него уровень – есть.

Аналогично и у организаций.

♦ Одна начинает массу проектов, многие из которых доходят до результатов, а другая едва справляется с оплатой счетов.

♦ Одна плещет яркими инициативами, меняющими команду и окружающий мир, а другая постоянно борется за собственное выживание.

♦ В одну сотрудники и клиенты бегут каждый день с радостью, а в другую – от безысходности.

От чего это зависит?

Это можно назвать жизненностью, витальностью человека. Его энергетический уровень, на котором он живет. Базовое стремление жить. А уже после этого – развивать себя и мир вокруг.

Свой уровень энергии есть и у каждой компании.

Повышение энергетического уровня компании – важная задача организационной терапии.

Это столь же ценно, как и повышение осознанности.

За счет чего растет уровень энергии организации? Тут много всего:

♦ Закрытие давних зависших гештальтов и избавление от неврозов.

♦ Перенаправление сил с внутренней борьбы (между подразделениями, людьми, частями внутри конкретных людей и пр.) на созидание.

♦ Понимание своих особенностей и механизмов, эффективное их использование.

♦ Свободное движение информации и энергии между частями организации, а также компанией и внешним миром.

♦ Создание в компании такой атмосферы и культуры, в которой хочется жить и творить.

♦ И так далее…

Вся книга и организационная терапия – про это.

Практическое задание 126

Каков типичный уровень вашей личной энергии?

Вы замечаете, что у разных людей разный уровень жизненности? Как вы определяете это, по каким признакам, собственным ощущениям?

Вы встречали организации с разным уровнем энергии? Работали в них и с ними? Как чувствовали себя при этом? Вспомните и опишите конкретные примеры. Каков уровень энергии вашей «учебной» организации?

Знаете ли вы примеры того, как жизненный уровень человека и организации со временем менялся? За счет чего?

Удавалось ли вам когда-либо целенаправленно влиять на это?

Начиная работать с организацией и ее собственником, Заказчиком вашей помощи, полезно бывает понять уровень их жизненности.

♦ Если он высок, работа будет яркая, мощная, искристая. Хотя и не обязательно легкая.

♦ Если низок – будет много долгих тягучих моментов и периодов, проживания бессилия. Решайте, сможете ли вы выдержать это, достаточно ли у вас внутренних сил и поддержки в жизненном и профессиональном окружении, сообществе. Много таких клиентов в один период времени брать не рекомендуем, особенно в начале вашей практики.

♦ Если собственник, а вместе с ним и его компания сейчас жить не хотят, находятся в депрессии – работа с ними будет крайне утомительной и энергетически затратной для терапевта. Можно сильно выгореть, вплоть до ухода из профессии. Или справиться и выйти на новый уровень. Подумайте крепко, готовы ли вы к такому испытанию. Или лучше сразу отпустить такого клиента с миром, передать заказ коллегам…

Желательно понять, почувствовать это при первом общении с Заказчиком. И сделать свой осознанный выбор до начала плотного сотрудничества.

Практическое задание 127

Вспомните несколько конкретных, разнообразных, хорошо известных вам организаций. Оцените уровень энергии каждой.

С кем из них вы бы взялись работать, а с кем – нет? По крайней мере – на нынешнем этапе развития своего профессионализма. И… своей собственной энергетики.

Глава 16
Механизмы прерывания контакта (сопротивления, психологические защиты)

Редкая птица долетит до середины Днепра!

Н. В. Гоголь

Если бы цикл опыта происходил всегда легко и гладко, люди и организации всегда удовлетворяли свои потребности, помощь была бы не нужна – они сами легко достигали бы необходимого и желаемого. Однако мы живем в реальном мире, люди (включая нас с вами) неидеальны. А значит, без работы мы – представители помогающих профессий – никогда не останемся :).

При этом хочу напомнить: наша цель – помочь клиентами стать максимально взрослыми, способными опираться на себя, самостоятельно решать возникающие перед ними задачи. И наше сотрудничество с клиентом – лишь этап на его жизненном пути. Если «после» стало лучше, чем «до», значит, наша работа не была напрасной.

* * *

В разных психологических школах способы прерывания контакта называют: защитными механизмами, психологическими защитами, видами сопротивления и т. д. Мы зачастую используем эти термины как синонимы.

Прерывания контакта – это всегда зло?

Нет, конечно! Это естественные механизмы работы человеческой психики. Они нужны нам, без них жизнь человека, скорее всего, была бы невозможной. Например, мы вряд ли захотим жить в мире, где каждый всегда делает все, что приходит ему в голову: берет чужое, бьет другого стулом по голове, едет на красный свет и т. д.

Почему же тогда прерывания нам мешают? Потому что зачастую включаются автоматически и не к месту. Не так, как лучше для человека (или организации как некой «групповой личности») в данной ситуации, а так, как он привык делать. Это напоминает глубокую колею, из которой трудно выбраться. Или заезженную пластинку, которая играет пусть и приятную мелодию, но годами по кругу, причем не вовремя. Организм дезадаптивен, говоря психологическим языком: не адаптируется к окружающей среде, не способен эффективно удовлетворять свои потребности.

Если по-простому, то прерывания контакта – это странности в поведении человека или организации, которыми они сами себе мешают, вредят. Однако или не замечают их, или замечают, но не могут ничего с ними поделать.

Например:

♦ В детстве человека покусала (или просто испугала) собака. И с тех пор он с подозрением относится по всем собакам, а заодно и собаководам. Причем ситуацию из детства давно забыл.

♦ Руководитель где-то прочел или услышал (возможно, в детстве от отца или матери), как важна железная дисциплина. В его организации все держится на страхе, кругом понавешаны камеры, сотрудников регулярно проверяют на полиграфе, регулярно штрафуют и увольняют. Оставшиеся работают, конечно – куда деваться? Но организацию и шефа ненавидят…

♦ Собственнику бизнеса уже давно пора провести серьезный разговор с одним из топов, которого когда-то взял на работу по дружбе. Владелец, сам того не замечая, сжимает челюсти при одном его упоминании, но сдерживается. При этом много курит, а недавно попал в больницу с язвой желудка.

♦ На фирме прошла проверка, пришлось заплатить немало денег. Руководитель приходит домой, орет на близких и отвешивает мощный пинок собаке.

♦ В компании… полная задница. Однако руководители – люди очень образованные – находят происходящему умные объяснения. Ситуация продолжает ухудшаться.

Практическое задание 128

Вы замечаете подобные странности: в своей жизни и у окружающих? Приведите примеры.

Как правило, типичные для данного человека механизмы прерывания и способы их проявления формируются в раннем возрасте. Будучи взрослым, человек не осознает свои психологические механизмы – поэтому и находится в их власти.

Неосознаваемые, дезадаптивные прерывания, сопротивления – это то, из-за чего люди и организации обращаются за помощью. Это основное, с чем работает психотерапевт и организационный терапевт.

Конечно, сам клиент вряд ли будет употреблять такие термины. Скорее всего, он скажет, что у него что-то раз за разом не получается, люди вокруг (сотрудники, клиенты, родные) какие-то не такие и т. д.

У вас как специалиста нет задачи избавить организацию или отдельных людей от психологических защит – это невозможно и не нужно. Помогите осознать – этого достаточно. Это приводит к исцелению.

Дальше мы разберем основные виды прерываний и что вам как оргтерапевту с ними делать.