Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе. Том 2

15.1. Цикл опыта в бизнес-среде

Бизнес – среда быстрая и зачастую жесткая. Что, конечно, накладывает отпечаток на то, как люди и компании проживают свои циклы контакта. На результаты и на ощущения от процесса.

Здесь мы рассмотрим особенности прохождения каждого этапа. А прерывания подробно обсудим в следующей главе.

За время одного мероприятия, а тем более проекта организационного развития, группа и отдельные ее участники проходят много циклов.

15.1.1. Преконтакт

Тише едешь – дальше будешь!

Народное

Это этап, когда еще толком непонятно, чего хочешь. И хочешь ли чего-нибудь вообще. В современной суматошной жизни «лениться» некогда, в бизнесе тем более. Поэтому этап преконтакта зачастую проскакивают. Бросаются в бой – решать задачи, поставленные руководителем от ума, а не вызревшие из самой ситуации и потребностей группы. Тратят силы и время не на то, что действительно нужно, а на то, что кажется таковым.

Желание еще не возникло, его осознание – тем более. Энергии что-либо делать – крайне мало. Или она несфокусированная, рассеянная: надо что-то делать, куда-то бежать. Куда и зачем – непонятно. Это пытаются компенсировать, «мотивируя» людей: «морковками» спереди, кнутами, пинками и подзатыльниками сзади. «Мотивация» работает слабовато, сотрудников объявляют тупыми и ленивыми.

Важно помогать людям (обучать их!) замедляться, ощущать себя, свои потребности и желания. Для многих внутренне напряженных людей, особенно из бизнеса, это очень непривычно и сложно, вызывает раздражение. Оргтерапевту важно быть устойчивым и выдерживать напряжение. В то же время – проводить группу или индивидуальную сессию так, чтобы скорость была переносимой для участников: не слишком быстро, но и не слишком медленно. Соблюдать баланс между поддержкой людей и их фрустрацией^[20].

Замедление – это не про пустую трату времени, как думают и говорят (да еще как говорят!) некоторые жгучие участники сессий^[21]. Это про то, чтобы почувствовать и понять, что действительно волнует человека или группу, какие задачи требуют своего решения.

Также замедление вначале способствует накоплению энергии для последующего решения задач. Так в выходные мы накапливаем силы для будущей рабочей недели. Конечно, сессию вряд ли можно назвать отдыхом, но аналогия довольно точная: команда готовится к последующим изменениям, копит для этого силы. В сексе чем дольше и качественнее прелюдия, тем ярче ощущения на пике. Если же энергии нет, то полного контакта не происходит, получается пшик, который всех разочаровывает. На сессии и после нее – пассивность и саботаж, или же формальная деятельность, показуха вместо настоящей включенности людей.

Не спешите вперед еще и потому, что на начальных этапах развития группы основная потребность ее участников – сориентироваться в происходящем, достичь психологической безопасности^[22]. Без этого глубокой результативной работы не будет.

Этому помогают структура, ясность происходящего для участников. Поэтому вначале лучше давать людям понятные четкие задания, смысл которых людям ясен: по крайней мере, отчасти.

Так, на фазе преконтакта хорошо устраивать знакомство группы. Мы подробно обсуждали это в пункте 9.9.1 «Вводное слово и знакомство».

Преконтакт длится дольше, чем знакомство. Так, если на сессии вы с командой определяете «точку А» компании – это продолжение преконтакта. В данной сессии и в работе с данной группой, а может и всей организацией.

В каком-то смысле преконтактом является вся работа над стратегическими вопросами, с которой мы часто начинаем сессии, даже если основная заявленная тема иная. Часто эта работа занимает день или полтора из трех, а порой и дольше – зависит от группы, запроса Заказчика и пр. Порой клиенты не понимают, почему так долго «висим» на этих вопросах. Мы же как оргтерапевты видим, что если группа не пройдет преконтакт качественно, дальнейшей успешной работы не будет. Ни на сессии, ни вообще в этом проекте развития компании.

Если рассматривать длительный цикл работы с организацией, то преконтакт – это вся первая сессия: с собственниками или с расширенной командой. Хотя в рамках конкретной сессии будут, конечно, и другие этапы цикла – помните, мы с вами обсуждали вложенные циклы опыта.

И еще о преконтакте – спокойном, слегка ленивом состоянии, без постоянных текущих забот. Стратегически важные мысли и решения приходят к человеку именно в такие периоды. Когда можно почувствовать себя, окружающих людей и пространство. Когда сознание свободно, нет необходимости принимать срочные решения, разруливать многочисленные вопросы. Поэтому руководителям (а особенно собственникам и топам) так важно регулярно отдыхать, желательно без постоянной связи с бизнесом. Бывать на природе, смотреть на море и на огонь, встречать восходы и провожать закаты. Переключаться с умственной деятельности на физическую. Никуда не спешить. Хотя бы иногда. Вот почему мы проводим мероприятия в красивых местах подальше от городской суеты.

По опыту, бизнесменам нужно минимум несколько дней, чтобы прийти в такое стратегическое состояние сознания. Это видно даже по их звонкам из офиса и в офис во время бизнес-лагерей. В первые дни – регулярно. Потом все реже. А в последние дни многие с удивлением отмечают, что компания почему-то работает и без их постоянного вмешательства. Как правило, не хуже, а зачастую даже лучше, чем с таковым.

А еще, когда первые лица компании проходят личную трансформацию на мероприятиях, в их компаниях – порой находящихся за тысячи километров – тоже происходят благоприятные изменения. Конечно, можно счесть это мистикой, но мы наблюдаем это регулярно. И даже скептики замечают. Поле – работает!

Практическое задание 120

А как вы проходите преконтакт в бизнесе и в жизни? Удается замедляться и замечать, осознавать свои потребности? Или вы привычно мчитесь по жизни – куда глаза глядят?

Вспомните различные деловые мероприятия, в которых вы участвовали. Как преконтакт проходил там, как ведущий управлял этим?

Если вы проводите группы или индивидуальные сессии с клиентами, что делаете на этапе преконтакта?

15.1.2. Контактирование

Не всегда то, чего вы хотите, действительно вам нужно.

Далай-лама XIV

На этом этапе терапевт помогает клиенту понять, с какой потребностью тот хочет и готов сейчас поработать, и определяет, в какой форме лучше это сделать. На языке бизнеса чаще говорят не «потребность», а «проблема» или «задача».

Также на этапе контактирования человек или группа повышает уровень энергии для решения своих задач, как показано на рисунке 8 «Цикл контакта/опыта»^[23]. Если энергии недостаточно, то и задачи решены не будут. Ну или будут формально, из-под палки. Это примерно как работать в уставшем, выгоревшем состоянии: «Ну что еще? Ладно, так и быть, сделаем, если вам очень нужно…» Увы, многие бизнесмены и их команды живут так годами. Есть даже термин – «синдром хронической усталости». Внешне человек может выглядеть бодро, при этом жить на различных стимуляторах или антидепрессантах, убивая свое душевное и физическое здоровье. Усталость накапливается годами. Для излечения, возвращения сил и красок жизни также нужны годы: отдыха и терапии.

Если такая вымотанная команда приходит на бизнес-тренинг (как, впрочем, и на некоторые модные программы MBA), ведущий раскачивает ее специальными методами, например упражнениями-айсбрейкерами^[24]. Получает кратковременный (несколько часов или дней) всплеск энергии, иллюзию вовлеченности. Это примерно как выпить дозу кофе или баночку с энергетическим напитком, сделать физическую зарядку. Неудивительно, что когда возбуждение от участия в мероприятии спадает, оно забывается как сон. А люди проваливаются в энергетическую яму, восстанавливая силы, которые перед этим взяли у себя взаймы.

Заниматься всерьез долгосрочным подъемом энергии в участниках тренингов ведущие в основном не обучены. Да и желания мало: проживать вместе с группами тягучие упадки сил, потерю смыслов и их поиски – это кошмар бизнес-тренера, который ориентирован на яркость мероприятия и восторженные отзывы участников по итогам одного-двух дней тренинга.

Консультанты, в отличие от тренеров, работают в основном методически, а эмоциональному состоянию группы и ее энергетике придают мало значения.

У большинства мероприятий, которые проводят бизнес-консультанты и тренеры, есть заранее составленная программа^[25]. Это естественно в мире бизнеса. Программу хочет видеть Заказчик, нередко он участвует в ее подготовке и утверждении. Программа нужна и ведущему – так спокойнее, ясно, что делать и в каком порядке. Конечно, по жизни случаются отступления от программы, но в целом ее обычно соблюдают. А если не соблюдать, особо дотошные (зачастую – скептические) участники потом припоминают это ведущему.

В работе организационного терапевта отношение к программе мероприятий несколько иное. Объединяющее в себе структурность бизнес-консультантов и спонтанность гештальт-терапевтов, которые зачастую работают без программы вообще. Скептики порой подкалывают гештальтистов (по-доброму или агрессивно): «Нас невозможно сбить с пути, нам пофигу, куда идти» :).

Почему так? Потому что жесткое следование программе неэффективно. Ведущий и группа вслед за ним выполняют заранее определенную последовательность заданий, которые казались полезными на этапе их продумывания. Но в ходе сессии становится понятно, что они неактуальны, на их выполнение у людей нет энергии, желания. Группе нужно что-то иное. У нас не раз бывало, что во время длинного и глубокого общения с собственником бизнеса накануне сессии или прямо перед ее началом складывалось одно впечатление о состоянии компании, группы и отдельных ее участниках, в голове рождался некий план. Но первые же часы (а порой и минуты) сессии избавляли от иллюзий: и нас как ведущих, и владельцев компании. Хотя им порой сложнее отказаться от сложившихся за годы взглядов на фирму и намеченных (порой за несколько месяцев до сессии) планов. Важно заранее предупредить Заказчиков о возможных отступлениях от плана, обсудить это с ними, договориться о взаимной поддержке на мероприятии, даже если что-то кажется странным и непонятным.

Организационный терапевт, как правило, создает программу сессии, хотя бы примерную. Но в ходе сессии зачастую отходит от программы. Как же он выстраивает работу?

4. На этапе преконтакта, проводит знакомство или шеринг, а затем дает группе вводные задания.

– Например, на стартовой сессии – описать «точку А» организации.

– А на поддерживающей сессии: вспомнить путь, который прошла команда с прошлой сессии; назвать темы, над которыми участники хотят сейчас поработать.

5. В ходе выполнения участниками заданий в малых группах и последующих обсуждений на общем кругу ведущий чувствует поле группы, ее состояние. Выделяет темы, которые звучат в группе. Или, наоборот, не звучат, замалчиваются участниками, но «висят в воздухе». Какие фигуры проявляются, если говорить языком гештальта.

– Темы бывают самыми разными. Например:

– Отдохнуть, весело провести время «учебы»

– Наладить взаимодействие подразделений. Или, наоборот, смачно поругаться

– Наконец-то разобраться, кто за что отвечает

– Отладить некий проблемный бизнес-процесс

– Понять, куда идет компания

– Решить вопросы с качеством продукции

– Найти новые продукты или новые рынки

– Выбить у шефа повышение зарплаты

– Добиться внедрения переменной части в системе материального вознаграждения

– Обсудить предстоящий корпоратив

– Слить на ведущего негатив, накопленный к боссу, компании и друг к другу

– Отмазаться от ответственности, найти крайнего

– Укрепить неформальные связи в коллективе.

6. Если все делать правильно, при выполнении заданий и их обсуждении уровень энергии в команде постепенно возрастает.

7. Оргтерапевт определяет, какие из фигур наиболее важны для группы в данный момент: они максимально заряжены. Он обозначает, показывает их группе, выводит из группового бессознательного в зону осознавания.

Терапевт соотносит проявившиеся темы с исходным запросом Заказчика, с текущим положением организации и задачами ее развития. Смотрит, над какими вопросами люди сейчас готовы работать, какие им по силам.

8. Ведущий группы определяет способы, как решить задачи, связанные с возникшими фигурами. Всевозможные задания, дискуссии, работа участников в малых группах и на общем кругу. Часть способов – типовые, их ведущий использует регулярно. А некоторые он придумывает прямо на ходу.

Порой бывает так, что потребность у группы есть, она ощущается в поле группы, сквозит в высказываниях и других проявлениях участников. Но они не осознают потребность. Или не знают, как ее удовлетворить.

Задача оргтерапевта – сделать так, чтобы участники команды заметили, осознали потребность, признали ее наличие, захотели (или хотя бы искренне согласились) работать над ней. Смогли пройти путь (цикл контакта) и добраться до результатов.

Именно за этим к нам и обращаются.

Это непросто, мешают всевозможные психологические защиты, сопротивления участников, о которых мы с вами еще поговорим подробно. От «не хочу» и «не могу» до «Вы все врете! Мы не такие» :).

Искусство терапевта – так выстраивать диалог с людьми, чтобы они принимали даже не самые приятные мысли про себя, смогли проживать разные, в том числе непростые, чувства: стыд, вину, отвращение и пр. И с энтузиазмом брались за проработку важных для них, но зачастую отрицаемых ими же вопросов. Причем важно строить контакт искренне, без манипуляций в негативном смысле этого слова.

На что еще обращать внимание, решая, какие темы брать в работу?

Часто в группе проявляется сразу несколько заряженных фигур. Удобно бывает разделить общую группу на подгруппы и дать каждой из них задание на проработку одной из выбранных тематик.

Фигуры, которые пока не взяли в работу, откладываем до того момента, когда на это появится время. Правда, перед началом работы с отложенными ранее фигурами надо обязательно снова проверить, убедиться, что группе это еще актуально – значимость, приоритетность фигур динамически меняется в ходе сессии: сейчас актуально, а через час или день, возможно, уже нет. Или наоборот – вдруг стало для людей суперважно.

Некоторые фигуры ведущий вообще не берет в работу. Но, так или иначе, обойтись с ними нужно. Если их игнорировать, контакт с группой будет ухудшаться, люди будут все больше уходить в оппозицию, группа – вязнуть, а не продвигаться вперед. В том числе будет саботировать работу над задачами, ради которых организовано мероприятие.

На этапе контактирования важно не только чтобы участники группы осознали, что их волнует, и накопили достаточно энергии для решения задач. А также то, чтобы фигура (интерес, потребность) у участников группы совпала, и чтобы их стадии цикла контакта с этой фигурой синхронизировались между собой. Если не у всех (такое происходит далеко не всегда), то хотя бы у половины или чуть больше. Тогда можно действительно быть уверенным, что это фигура группы как целостного организма, а не отдельных ее участников. Кстати, такая работа по выявлению и проработке групповых фигур хорошо работает на включение и развитие группового разума компании. И, конечно, способствует развитию корпоративной культуры, укреплению связей между людьми, сплочению команды.

Нередко собственник бизнеса или один из ключевых топ-менеджеров настойчиво предлагают оргтерапевту (порой даже требуют от него) начать работать на некоторой задачей. Брать ее в работу автоматически? Ведь кто платит, тот и заказывает музыку, не так ли?

Так-то оно так, но лучше проверить, убедиться, что она актуальна и большинству участников группы тоже. Вы вместе с первыми лицами компании, конечно, можете силой продавить на сессии любую тематику, но без поддержки группы результаты, скорее всего, будут слабенькими. Хорошо, если Заказчик это осознаёт и доверяет вам как оргтерапевту и человеку – отходить от его запроса и правоты, делать вашу работу так, как вы считаете правильным, профессиональным. А это вопрос качества вашего контакта, сотрудничества. Сам же Заказчик может быть порой очень необъективен.

♦ Во-первых, он очень заинтересован в успехе мероприятия и бизнеса в целом. А это повышает уровень стресса, снижает способность мыслить здраво.

♦ Во-вторых, он часто «залипает» в своих жестких представлениях, привычках, личных шаблонах и ограничениях.

♦ В-третьих, он тоже часть группы, находится внутри процессов, происходящих в ней (хотя мы всегда стараемся выделить его из группы, дать ему на сессии особую роль). В силу этого он захвачен происходящим и зачастую слабо осознает, что происходит с группой и с ним лично. У него включаются свои защиты и сопротивления. Его тоже может накрывать, разносить эмоционально.

Гораздо легче и продуктивнее работать с теми бизнесменами, кто проходил личную или групповую терапию, – они гораздо более осознанны и устойчивы. Но таковых пока, увы, немного. Если вы сможете при случае мягко рекомендовать владельцам и топам своих компаний-клиентов пройти психотерапию, то принесете много пользы им и их бизнесам, упростите свою работу, сможете достичь с этой компанией гораздо большего. Людям польза и радость, а вам – гордость за результаты.

Хорошо, если участники группы станут соавторами решения – над чем сейчас работать и в какой форме. Субъектами, а не пассивными объектами управления. Тогда ваше сотрудничество будет более глубоким и продуктивным, люди разделят с вами и с шефом ответственность за выбор направления и пути, будут легче воспринимать неизбежные трудности. И, конечно, они вложат гораздо больше личной и групповой энергии в работу, будут двигаться вперед «добровольно и с песней».

Важно, чтобы уровень энергии в группе на момент перехода к фазе финального контакта был высоким, чтобы эта энергия была сфокусирована на решение именно выбранных задач. Энергия в людях есть всегда – вопрос только в том, куда и как они ее направляют: сознательно или нет. Качественное прохождение первых двух этапов цикла контакта позволяет найти энергию, усилить и направить в конструктивное русло – на благо компании и конкретных людей.

* * *

Если вернуться к программе мероприятия, то она все-таки нужна. По крайней мере, на первой-второй сессиях с данной командой.

♦ Во-первых, она успокаивает Заказчика. Это особенно важно, если вы только начинаете сотрудничество, и между вами еще не сложилось доверие.

♦ Во-вторых, на первых сессиях участникам проще, если план понятен и логичен, время относительно четко структурировано. У них еще нет навыка проживать неопределенность, чувствовать себя и коллег по команде, рождать осмысленные запросы на ходу.

♦ В-третьих, бывает, что ведущий сессии (особенно начинающий) потерялся и не знает, что делать в тот или иной момент. Например, кто-то из группы только что задел его душевную рану – порой это сильно выбивает из равновесия (из терапевтической позиции, говоря психологическим языком). Но ведущий не может посреди группы обидеться и сказать: «Пойду отдохну, подумаю». Надо что-то делать: на группе и с группой. В такие моменты «домашние заготовки» хорошо помогают. А пока группа выполняет ваше задание, вы можете собраться с чувствами и мыслями, обсудить ситуацию со своим соведущим, а порой и позвонить супервизору.

Практическое задание 121

Как вы ощущаете себя, когда вы находитесь в роли участника мероприятия и вам навязывают ту или иную тему? Продуктивной ли получается последующая работа?

Как вы выбираете фигуру, тему, над которой работать, например на деловом совещании, на семейном совете? Получается ли поднять уровень энергии (своей личной и других участников группы, коллег, членов семьи и пр.) для решения выбранной задачи? Как вы это делаете?

Когда вы проводите различные мероприятия, получается ли синхронизировать стадии цикла контакта участников?

Долго ли сохраняется достигнутый уровень энергии или вскоре затухает? Как поддерживаете?

15.1.3. Финальный контакт

Это пиковый этап цикла контакта! Происходит основное действие данного цикла – и удовлетворение потребности. Именно ради полного контакта человек или группа проходили все предыдущие этапы цикла. Пожалуй, самая точная метафора – это оргазм в сексе. Или момент поедания долгожданного основного блюда во время праздника. Или исполнение самой известной и любимой песни на концерте.

Прекрасно, когда пик случается: мощный и относительно длительный. Но это уметь надо :).

То, каким будет финальный контакт, во многом определяется предыдущими этапами. При работе в духе гештальт-подхода пик часто происходит ближе к концу мероприятия, например на третий, последний день сессии. До этого – разогрев. То есть команда тоже работает, решает те или иные бизнес-задачи. Но опытный оргтерапевт знает, что все это – подготовка к самому главному. Внимательно и терпеливо помогает клиенту продвигаться к удовлетворению его основной потребности.

Во время финального контакта уровень энергии в группе максимальный: конечно, у каждой группы и на каждой сессии – он свой. Люди очень включены, возбуждены, сонастроены друг с другом и с ведущими, фонтанируют ценными мощными идеями и решениями.

Если пик энергии в группе длится несколько дней (так бывает, например, на длительном бизнес-лагере), зачастую в этот период бывает трудно уснуть по ночам: как участникам группы, так и ведущим – не до сна! И все же высыпаться желательно: ведущий заботится о себе и о группе.

Искусство оргтерапевта – так вести группу или индивидуальную работу с клиентом,

чтобы пик энергии совпал с решением самой главной задачи сессии.

Мы постоянно держим это во внимании, работаем над этим. Тут сходятся и бизнес-консультирование, и групповая психотерапия, и даже режиссура…

Впрочем, стоит помнить о том, что мы не управляем клиентом напрямую, а сопровождаем его в процессе изменений, развития. Мы не можем целенаправленно вызвать у него пиковое переживание, финальный контакт. Не знаем, какие инсайты он при этом получит. Мы создаем условия. А результат принадлежит клиенту.

Сильный финальный контакт – это мощное переживание, для многих людей весьма редкое в их жизни, порой уникальное. Эти моменты очень терапевтичны сами по себе: и в отдельных людях, и организации в целом что-то ощутимо меняется к лучшему. Контакт – целителен!

Во время полного контакта роль оргтерапевта не так велика, как до и после. Можно как бы отойти в сторону и получать удовольствие от происходящего. Мы в таких случаях переглядываемся и улыбаемся: «Музыка!..»^[26] Конечно, терапевт остается включенным, внимательным: сопровождает группу в ее процессах, помогает людям не соскочить, не слиться с пикового переживания. Не заболтать, не засмеять, не уйти в обесценивание…

Если на предыдущих этапах вы все сделали правильно, то на этапе полного контакта группе уже сложно помешать достичь результата :). И даже если что-то напортачить с заданием, люди выполнят его наилучшим для команды образом, порой сильно изменив его в сравнении с тем, что имел в виду ведущий. У нас в работе нередко бывает: люди выполняют не совсем то, чего мы от них ожидали. Мы обычно не против – люди сделали то, что им важно на текущий момент: в той форме, в которой они сейчас могут. Даже если ведущий испытывает разочарование, увидев результаты, важно не обесценивать их – это было бы нетерапевтично. А поддержать людей: с равной позиции, а не сверху, не «ставить оценки». Тогда с высокой вероятностью в следующий раз результаты будут лучше. Конечно, если происходит работа по той или иной бизнес-методике, надо предварительно ясно объяснить людям теорию, обучить практике.

Срывы контакта бывают и перед самым пиком, и на пике – мы рассмотрим это дальше, например в пункте 16.8 «Эготизм».

Практическое задание 122

Вы замечаете момент (период) финального контакта в разных сферах своей жизни? Как ощущаете это? Удается ли проживать его в полной мере? Приведите конкретные примеры.

Как проходил финальный контакт в тех деловых мероприятиях, где вы участвовали или которые проводили сами? Что вы или другой ведущий делали для того, чтобы пик был максимально сильным и при этом – направленным на решение основной задачи?

Иногда клиент, а порой и оргтерапевт хотят продлить этап финального контакта, работу группы на максимальном уровне энергии. Отчасти это возможно. Но вряд ли получится растянуть его на долгие дни и месяцы. Это как если бы человек постоянно испытывал пик сексуального возбуждения :). Впрочем, занятия тантрой и даосскими практиками позволяют многократно удлинить процесс, достичь таких высот, о которых многие люди и не подозревают.