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Die richtigen Dinge erledigen

Die Art von Freiheit, von der ich spreche, mag für Sie im Moment unvorstellbar sein, aber ich verspreche Ihnen, es ist kein Ding der Unmöglichkeit. Die erste Handlung auf dem Weg zur Befreiung Ihres Fokus besteht darin, sich über Ihr Ziel klar zu werden. Wir haben bereits festgestellt, dass das Ziel am besten darin bestehen sollte, sich freizumachen und sich auf das zu konzentrieren, was Ihnen am wichtigsten ist. Wie ich bereits gesagt habe, geht es bei der Produktivität nicht darum, mehr Dinge zu erledigen – es geht darum, die richtigen Dinge zu tun. Darum geht es in diesem Buch – Ihnen zu helfen, mehr zu erreichen, indem Sie weniger tun.

Was bedeutet weniger? Der Rest dieses Buches wird sich mit dieser Frage beschäftigen. Aber im Grunde geht es darum, von den Aufgaben, die momentan Ihre Zeit in Anspruch nehmen, all diejenigen wegzulassen, für die Sie sich nicht leidenschaftlich interessieren, die Ihnen nicht wichtig sind und in denen Sie, wenn Sie ehrlich sind, nicht gut sind. Erstaunliche Dinge geschehen, wenn man anfängt, sich in erster Linie auf das zu konzentrieren, was man am besten kann und den Rest eliminiert oder delegiert. Im Ergebnis bedeutet das mehr Motivation, bessere Leistung, mehr Spielraum und echte Zufriedenheit in Arbeit und Privatleben.

Viel zu oft richten wir unser Leben nach unserer Arbeit aus. Das heißt, dass unsere Arbeit in der Mitte unseres Terminkalenders hockt wie ein Wal in einer Badewanne. Dann versuchen wir, noch alles andere in unserem Leben darum herumzuquetschen. Ich glaube, wir gehen das verkehrt an. Wir sollten zuerst unser Leben gestalten und dann unsere Arbeit auf unsere Lebensziele zuschneiden. Das ist nicht weit hergeholt. Ich arbeite jedes Jahr mit Hunderten von Unternehmern und Führungskräften zusammen, die das so machen und höre von Tausenden mehr, die sich in diese Richtung bewegen. Im Ergebnis leisten sie nicht nur bessere Arbeit, sondern sind auch zufriedener in allen Bereichen.

Aus diesem Grund experimentieren Unternehmen, darunter auch Großkonzerne, mit Arbeitszeitverkürzungen und einer Ausweitung der Mitarbeiter-Selbstbestimmung. Und das zahlt sich aus. In einem Toyota-Werk in Schweden wurden die Schichten auf sechs Stunden reduziert. Die Mitarbeiter waren nicht nur in der Lage, in sechs Stunden die gleiche Menge Arbeit zu erledigen, für die zuvor acht Stunden benötigt wurden. Sie waren auch zufriedener, die Fluktuation sank und die Gewinne stiegen.¹²

Wir wissen das schon seit langem. Henry Ford machte Ford Motors 1926 zu einem der ersten Unternehmen in den USA, das von der Sechs-Tage-Woche auf das Fünf-Tage-Vierzig-Stunden-Modell umstieg, mit dem wir heute so vertraut sind. Damals erschien es den Wirtschaftsanalysten verrückt, aber Ford war ein Visionär. Sein Sohn und Ford-Motors-Präsident Edsel Ford erklärte gegenüber der New York Times: „Jeder Mann braucht mehr als einen Tag in der Woche für Ruhe und Erholung. … Wir sind der Meinung, dass jeder Mann mehr Zeit für seine Familie haben sollte, um richtig zu leben.“¹³

Natürlich haben diese Veränderungen einen positiven Einfluss auf die Arbeitsmoral bei Ford Motors gehabt. Viele waren aber überrascht über die Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens. Die Produktivität schnellte in die Höhe. Die Fabrikarbeiter entwickelten eine neue Wertschätzung für ihr Unternehmen und hatten mehr Energie für ihre Arbeit. Am Ende produzierten die Beschäftigten mit ihrer auf 40 Stunden pro Woche verkürzten Arbeitszeit und den komplett freien Wochenenden tatsächlich mehr, indem sie weniger arbeiteten, was Ford Motors in noch größere Höhen aufsteigen ließ.¹⁴

Was ist Ihre Vision?

Warum beginnen wir damit, die Zielsetzungen hinter unserer Produktivität zu hinterfragen? Weil Tipps, Hacks und Apps allein das grundlegende Problem nicht lösen werden. Der Kern der Problematik liegt in uns selbst und ist etwas, womit wir seit Jahrhunderten zu kämpfen haben. Basilius der Große, Bischof von Caesarea in der heutigen Türkei, hat sich bereits im vierten Jahrhundert damit befasst. „Ich habe zwar mein Leben in der Stadt hinter mir gelassen“, sagte er, nachdem er in ein Kloster gegangen war, „aber bisher konnte ich mich noch nicht selbst zurücklassen“. Basilius verglich das mit einem Menschen, der auf einem großen Schiff seekrank wird und versucht, Erleichterung zu finden, indem er auf ein kleines Beiboot überwechselt. Das funktioniert aber nicht. Seine Seekrankheit wird mit ihm in das Boot steigen. Das Problem, so Basilius, ist folgendes: „Wir tragen unsere Beschwerden in uns und daher können wir von ihnen nirgendwo frei sein.“¹⁵

Für die meisten von uns sind glänzende neue Produktivitätslösungen so etwas wie das Beiboot für den seekranken Mann. Endlich Erleichterung! Helfen werden sie indes nicht. Wir glauben, unsere Probleme lösen zu können, indem wir auf eine neue App oder ein neues Gerät umsteigen, aber unsere Kernprobleme nehmen wir einfach mit. Um etwas wirklich anders und besser zu tun, müssen wir Produktivität völlig neu denken. Wenn wir als Hauptziel nach mehr Effizienz oder Erfolg streben, werden wir scheitern. Produktivität sollte Ihnen am Ende mehr Zeit zurückgeben und Ihnen nicht noch mehr abverlangen.

Die produktivsten unter meinen Klienten verfolgen das dritte Ziel: Freiheit. Außerdem haben sie eine bestimmte Vorstellung davon, was das für ihr Leben bedeutet. Sie haben ein Bild davon, wie ihr Leben aussehen soll, bevor sie versuchen, ihre Arbeit in dieses Bild einzupassen. Sie wissen, wo sie hinwollen. Wichtig daran ist zu wissen, dass sie keine besonderen Kräfte haben, über die Sie nicht verfügen. Sie haben die Macht, ihre eigenen Entscheidungen umzusetzen, aber die haben Sie auch. Sie haben die Wahl. Also, was darf es sein? Das Ergebnis sieht bei jedem anders aus, aber ich hoffe, dass ich Sie dazu bringen kann, eine Vision dessen zu formulieren, was durch weniger, produktivere Arbeitsstunden für Sie möglich werden soll. Was werden Sie mit der zusätzlichen Zeit anfangen, die Ihnen für Ihr Leben zur Verfügung stehen wird?

Fragen Sie sich, was Sie wollen: Wie viele Stunden wollen Sie arbeiten, wie viele Punkte wollen Sie auf Ihrer Aufgabenliste haben, wie viele Nächte und Wochenenden möchten Sie arbeiten? Worauf möchten Sie Ihren Fokus legen? Vielleicht möchten Sie sich mehr Zeit für die Art von Arbeit nehmen, die echte Ergebnisse bringt. Daran ist nichts auszusetzen, wenn es wirklich das ist, was Sie wollen. Oder vielleicht wollen Sie sich mehr Zeit für andere Lebensbereiche nehmen, wie Spiritualität, intellektuelle Aktivitäten, Familie, Freunde, Hobbys, Gemeinschaft oder auch etwas völlig anderes. Es liegt ganz bei Ihnen: Niemand sonst kann – oder sollte – Ihnen sagen, was Ihnen wichtig ist. Wenn Sie es einmal herausgefunden haben, halten Sie das Warum um jeden Preis fest. Es wird der Stern sein, der Ihr Schiff durch diese aufregende Reise führt; ohne ihn werden Sie von Ihrem Weg abkommen. Das ist es, was Produktivität Ihnen gibt: die Freiheit zu wählen, worauf Sie Ihre Zeit und Energie konzentrieren wollen.

Sobald Sie die folgende Übung zur Zielfindung abgeschlossen haben, sind Sie bereit für das nächste Kapitel. Dort werden Sie die Möglichkeit haben, zu evaluieren, wie weit Sie bereits auf dem Weg zur Verwirklichung Ihrer Vision gekommen sind und wohin Sie von hieraus gehen wollen.

ENTWICKELN SIE IHRE EIGENE PRODUKTIVITÄTSVISION

Die Formulierung einer neuen Vision für Ihr Leben wird Ihnen einiges an ernsthafter Überlegung abverlangen. Sie müssen in der Lage sein, sich das Ziel deutlich vorzustellen und sich kristallklar vor Augen zu halten, wie Ihr Leben aussehen soll und warum das für Sie wichtig ist. Um anzufangen, füllen Sie die Produktivitätsvision unter FreeToFocus.com/tools aus. Beginnen Sie damit, zu definieren, was Sie mit Ihrer Produktivität erreichen möchten. Dann brechen Sie dieses Ideal auf ein paar aussagekräftige, einprägsame Worte herunter. Abschließend führen Sie sich vor Augen, was auf dem Spiel steht, indem Sie genau umreißen, was Sie gewinnen können, wenn Sie diese Vision umsetzen, und was Sie verlieren, wenn Sie es nicht schaffen.

Denken Sie daran, dass dies eine Vision dessen ist, wie Ihr Leben aussehen könnte. Wahrscheinlich haben Sie heute nicht die Mittel, um Ihre Vision vollständig zu verwirklichen, aber lassen Sie sich deshalb nicht vom Träumen abhalten. Setze deinen Fokus soll Ihnen dabei helfen, Fortschritte in Richtung Ihres Ziels zu machen, und Sie werden nie wirklich vorankommen, wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen.

2
Evaluieren
Legen Sie Ihren Kurs fest

Jeder landet in seinem Leben irgendwo. Einige wenige landen dort mit Absicht.

ANDY STANLEY

Bevor ich mein eigenes Unternehmen gegründet habe, hatte ich die Ehre, als CEO bei Thomas Nelson Publishers zu arbeiten. Das war eine wunderbare Gelegenheit und das Ergebnis jahrelanger Vorarbeit. Jahre bevor ich als CEO die Zügel in die Hand nahm, war ich als Mitherausgeber der stellvertretende Leiter einer Abteilung. Im Juli 2000 kündigte mein Chef plötzlich und ich wurde gebeten, seinen Posten zu übernehmen. Das machte mich zum Geschäftsleiter von Nelson Books, einer der Verlagsabteilungen von Thomas Nelson.

Als Mitherausgeber hatte ich bereits das Gefühl gehabt, dass mit unserer Abteilung etwas nicht stimmte. Ich war aber nicht auf das vorbereitet, was ich herausfand, als ich das Ruder übernahm. Unser Bereich war offenbar eine Katastrophe. Thomas Nelson hatte damals 14 verschiedene Abteilungen und ich stellte fest, dass die Abteilung, die ich leitete, die am wenigsten profitable von allen war. Das Schlusslicht. „Wenig profitabel“ ist in der Tat noch eine harmlose Art, das auszudrücken. In der Tat hatten wir im Vorjahr rote Zahlen geschrieben. Leute in anderen Teilen der Organisation murrten darüber, wie wir die gesamte Firma herunterwirtschafteten. Es musste sich schnellstens etwas ändern.

Ich hatte zwei Ziele. Erstens wollte ich mir vollkommen klar darüber werden, wo wir standen – ganz gleich, wie düster es aussah. Zweitens wollte ich eine überzeugende Vision entwickeln, die ich dem entgegensetzen wollte. Ich war zuversichtlich, dass mein Team und ich, sobald die Anfangs- und Endpunkte klar waren, in der Lage sein würden, einen Kurs festzulegen, um von dem Startpunkt, an dem wir standen, dorthin zu gelangen, wo wir hinwollten. Und ob Sie es glauben oder nicht, genauso ist es auch passiert.

Ich dachte, es würde drei Jahre dauern, meine ursprüngliche Vision zu verwirklichen. Stattdessen schafften wir die komplette Wende in nur 18 Monaten. Auf dem Weg dorthin übertrafen wir unsere Vision in fast jedem Aspekt. Und so wurde die gerade noch marode Abteilung Nelson Books in den nächsten sechs Jahren zur am schnellsten wachsenden, profitabelsten Abteilung von Thomas Nelson. Wir wurden vom Schlusslicht zum Spitzenreiter. Und zwar nicht etwa, weil wir eine großartige Geschäftsstrategie gehabt hätten. Es geschah, weil wir eine klare Vorstellung davon hatten, wohin wir wollten, und weil wir ehrlich waren in Bezug auf unseren Startpunkt. Und jetzt sind Sie an der Reihe.

Die Schnittmenge aus Leidenschaft und Können

In Kapitel 1 haben Sie damit begonnen, Ihr Ziel festzulegen. Wenn Sie die Übung „Produktivitätsvision“ abgeschlossen haben, dann haben Sie bereits eine überzeugende Vision für sich selbst entwickelt. (Wenn Sie sie noch nicht durchgeführt haben, empfehle ich Ihnen, jetzt mit dem Lesen aufzuhören und sie zu beenden. Die Kapitel und Übungen bauen aufeinander auf, Sie können es sich also nicht leisten, eine zu überspringen).

Wenn Sie nun wissen, wohin Sie gehen wollen, müssen Sie herausfinden, wo Sie jetzt gerade stehen. Dazu benötigen Sie eine besondere Art von Kompass – den Freiheitskompass. Dieses Werkzeug, das wir im weiteren Verlauf des Buches verwenden, wird Ihnen als Maßstab der Produktivität dienen. Der Kompass wird immer da sein, um Sie daran zu hindern, in die falsche Richtung zu laufen. Außerdem wird er Ihnen helfen, Aufgaben, Aktivitäten und Möglichkeiten anhand von zwei Schlüsselkriterien zu beurteilen: Leidenschaft und Können. Wenn Sie ein Gefühl für diese beiden Dinge entwickeln, wird das Ihr gesamtes Verständnis von Produktivität revolutionieren. Bei einer Aufgabe, die Sie regelmäßig zu erledigen haben, reicht es nicht aus, entweder leidenschaftlich oder kompetent zu sein. Sie müssen beides sein, sonst werden Ihre Energie und Leistung darunter leiden.

Mit Leidenschaft meine ich die Arbeit, die Sie lieben, Arbeit, die Sie antreibt. Gab es jemals eine Zeit in Ihrem Leben, in der Sie so gern an etwas gearbeitet haben, dass Sie dachten: ich kann nicht glauben, dass sie mir dafür auch noch Geld bezahlen? Falls ja, dann wissen Sie, wie sich Leidenschaft anfühlt. Sie sind in der Lage, viele Dinge zu tun, aber am motiviertesten und zufriedensten sind Sie, wenn Sie Dinge tun, die Sie lieben. Wenn man seine Arbeit nicht liebt, ist es anstrengend, an ihr festzuhalten.

Kompetenz ist etwas ganz anderes. Kompetenz bezieht sich nicht darauf, wie viel Freude Ihnen etwas bereitet. Sie gibt an, wie gut Sie etwas können. Wahrscheinlich gibt es etwas, das Sie leidenschaftlich gern tun, aber wenn Sie nicht besonders gut darin sind, wird Sie tatsächlich niemand dafür bezahlen. Ich lebe in Nashville, Tennessee – ich könnte auch sagen in der „Music City“, USA, denn Nashville ist das Zentrum der kommerziellen Countrymusik. Hier wimmelt es von Musikern. Aber die meisten sind nicht in der Musikbranche tätig – sie arbeiten als Kellner. Ich bin sicher, dass sie sich leidenschaftlich für Musik interessieren, sonst würden sie sich nicht die Mühe machen. Ich bin sicher, dass die meisten von ihnen auch ziemlich gut ausgebildet sind. In jeder anderen Stadt des Landes könnten sie lokale Berühmtheiten sein. Aber hier in Nashville ist das eine ganz andere Liga. Um es hier zu schaffen, reicht es nicht, ein ganz passabler Musiker zu sein: Hier muss man schon herausragen, um aufzufallen.

Viele Menschen verwechseln Kompetenz mit Eignung, aber das ist nicht dasselbe. Eignung ist eine Fähigkeit oder ein Talent, etwas zu tun. Kompetenz ist etwas mehr. Kompetenz bedeutet, dass man nicht nur etwas beherrscht, sondern dass man damit auch Ergebnisse erzielt, die andere Menschen messen und belohnen können. Bei Führungskräften und Unternehmern geht es dabei meist um Einnahmen, Gewinne und andere Finanzkennzahlen. Bei Musikern können es Downloads, Verkäufe, Menschenmengen oder Auszeichnungen sein. Eignung bedeutet allein Fähigkeit, während Kompetenz Fähigkeit plus Leistung ist. Was die Welt belohnt, ist das, was Sie ihr bieten. Ganz gleich, wie talentiert Sie sind –, wenn Sie in einem bestimmten Bereich keinen Beitrag leisten, sind Sie nicht wirklich kompetent.

Mit Leidenschaft meine ich Arbeit, die Sie lieben, die Sie antreibt und beflügelt

Vier Produktivitätszonen

Nun, da wir diese Begriffe geklärt haben, lassen Sie uns einen Blick auf die Funktionsweise des Freiheitskompasses werfen. Stellen Sie sich ein Koordinatensystem vor, bei dem Kompetenz die x-Achse und Leidenschaft die y-Achse bildet. Diese beiden Kriterien werden Ihnen helfen, vier verschiedene Zonen zu identifizieren, innerhalb derer Sie für gewöhnlich arbeiten. Noch bevor wir fertig sind, werden Sie viel besser verstehen, warum bestimmte Tätigkeiten den Tag wie im Flug vergehen lassen und bei anderen die Stunden jämmerlich dahinkriechen. Wir werden die vier Zonen in umgekehrter Reihenfolge durchgehen, sodass Sie den Fortschritt erkennen können, und wir beginnen mit der Zone, die wir alle hassen.

Zone 4: Schinderei: Die Schinderei-Zone besteht aus Aufgaben, für die Sie weder Leidenschaft noch Kompetenz aufbringen. Im Grunde sind das die Dinge, die Sie hassen und in denen Sie auch überhaupt nicht gut sind. Das ist die schlimmste Art von Arbeit für Sie. Es ist eine echte Schinderei.

In meine persönliche Schinderei-Zone fallen Dinge wie Spesenabrechnungen, das Beantworten von E-Mails und die Buchung von Reisen. Ich habe in diesen Dingen null Leidenschaft und null Können, sodass die Beschäftigung damit für mich eine lästige Pflichtübung ist. Diese Aufgaben dauern länger, als sie sollten, und das Endergebnis besteht in einer Menge vergeudeter Zeit. Warum ist die Zeit vergeudet? Weil ich meine Zeit und Energie viel besser und produktiver nutzen könnte, würde ich mich auf andere Dinge fokussieren, auf Dinge, bei denen ich einen echten Beitrag leisten könnte. Ich werde nie gut darin sein, Reisen zu buchen, und ich will auch nie gut darin werden, Reisen zu buchen. Warum sollte ich mich also dazu zwingen, es zu tun?

Leidenschaft und Kompetenz bilden ein Raster, das hilfreich bei der Bewertung unserer Aufgaben ist. Wenn Leidenschaft und Kompetenz für bestimmte Aufgaben hoch sind, ist das die Art von Arbeit, die Sie tun sollten. Wenn beide niedrig sind, fühlen sich die Aufgaben wie Schinderei an.

Denken Sie daran, dass etwas, nur weil es in Ihre Schinderei-Zone fällt, nicht für jeden eine Schinderei sein muss. Die Aufgaben sind nicht an sich schlecht – es sind nur eben Dinge, für die Sie persönlich keine Leidenschaft und Kompetenz aufbringen. Ob Sie es glauben oder nicht, es gibt viele Menschen auf der Welt, die genau die Dinge lieben, die Sie hassen und umgekehrt. Ohne eine solche Arbeitsteilung würde unsere komplexe Wirtschaft nicht funktionieren.

Zone 3: Desinteresse: Diese Zone besteht aus Aufgaben, die Sie zwar beherrschen, aber nicht sonderlich gern tun. Sicher, Sie können das – vielleicht besser als jeder andere in Ihrer Umgebung –, aber es zehrt an Ihrer Energie. Warum? Weil Sie keine Leidenschaft dafür haben. Offen gesagt ist es Ihnen egal und Sie langweilen sich damit. Die meisten von uns neigen von Natur aus dazu, Aufgaben in der Zone der Schinderei zu vermeiden. Wir bleiben aber oft in einem Trott stecken, indem wir Aktivitäten in der Desinteresse-Zone durchführen, nur weil wir sie können.

Das ist etwas, das ich nur zu gut kenne. Ich erwähnte bereits, dass ich einige Erfahrung im Verlagswesen habe. Vor langer Zeit bin ich in das Geschäft eingestiegen, weil ich Bücher schon immer liebte. Der große Motivationsredner Charlie „Tremendous“ Jones pflegte zu sagen: „Sie werden in fünf Jahren dieselbe Person sein wie heute, abgesehen von den Menschen, die Sie treffen, und den Büchern, die Sie lesen.“ Ich kann dieser Aussage nur zustimmen. Tatsächlich war jede bedeutende Wachstumsphase in meinem Leben das direkte Ergebnis entweder einer Person, die ich traf, oder eines Buches, das ich las. Diese Leidenschaft ist es, die mich zum Publizieren getrieben hat, und ich habe mich in jeder meiner Positionen weitergebildet, als ich die Karriereleiter des Unternehmens hinaufkletterte. Doch je höher ich aufstieg, desto weniger war ich an der Herstellung von Büchern beteiligt.

Jede Beförderung führte mich ein wenig weiter fort von den Büchern und etwas mehr hin zu Verwaltungstätigkeiten. Zu der Zeit, als ich CEO wurde, drehte sich meine Arbeit hauptsächlich um Finanzen. Ich habe eine natürliche Begabung für Finanzwesen und schließlich entwickelte ich auch eine gewisse Kompetenz darin. Meine Leidenschaft währte jedoch nicht über die anfängliche Phase des Erlernens und Verstehens hinaus. Unterm Strich hat mich das zu Tode gelangweilt. Das Problem bestand darin, dass ich dafür bezahlt wurde, genau das zu tun. Das zu erkennen war eine der Schlüsselerfahrungen, die mich dazu veranlassten, meine Position zu verlassen und meine Energie wieder auf meine ursprüngliche Leidenschaft und die Entwicklung von Inhalten zu konzentrieren. Von so vielen Menschen habe ich ähnliche Geschichten zu hören bekommen. Wenn wir nicht aufpassen, können wir für Jahre, vielleicht Jahrzehnte, in der Desinteresse-Zone steckenbleiben, einfach weil dadurch die Rechnungen bezahlt werden.

Zone 2: Ablenkung. In dieser Zone beginnt das Leben schon viel erträglicher zu werden. Die Ablenkungszone besteht aus Dingen, die Sie leidenschaftlich gern tun, leider aber nur wenig beherrschen. Das bedeutet, diese Aktivitäten entziehen keine Energie und Sie genießen sie, aber wenn Sie nicht aufpassen, können sie zu massiven Zeitverlusten führen. Das Problem ist, dass Sie darin nicht kompetent sind, was Sie daran hindert, in diesen Bereichen wirklich etwas zu leisten.

Hier liegt das Problem mit der Zone der Ablenkung: Ihre Leidenschaft kann zwar über Ihren Mangel an Kompetenz hinwegtäuschen – aber nur Sie selbst. Andere Leute können besser beurteilen, ob wir in etwas kompetent sind oder nicht. Das bedeutet, dass wir unter Umständen als letzte erfahren, dass wir enorm viel Zeit damit verschwendet haben, unterdurchschnittliche Arbeit für etwas zu leisten, das uns Spaß macht.

Das betrifft nicht nur mittelprächtige Musiker in Nashville. Da gibt es zum Beispiel den Finanzvorstand, der nicht aufhören kann, sich in das Marketing einzumischen. Oder der Verkäufer, der beim Grafikdesign mitmischen will. Oder der Manager, der lieber die Arbeit des Teams erledigt als das Team zu führen. Wenn solche Bemühungen nicht durch andere Menschen (zum Beispiel Kollegen, Kunden, Klienten, Vorgesetzte, ein Publikum, den Markt) als wirklich besonders wertvoll eingestuft werden, dann handelt es sich um Aktivitäten in der Ablenkungszone. Wenn wir Aufgaben identifizieren, die in unsere Ablenkungszone fallen, müssen wir schonungslos mit uns selbst umgehen, denn wir müssen uns eingestehen, dass wir Dinge tun, die wir zwar mögen, die wir aber dennoch eher nicht tun sollten.

Zone 1: Die Wunschzone. In der Wunschzone fallen Ihre Leidenschaft und Ihre Kompetenz zusammen. Hier können Sie Ihre einzigartigen Gaben und Fähigkeiten entfalten, um Ihren wichtigsten Beitrag für Ihr Unternehmen, Ihre Familie, Ihre Gemeinschaft und vielleicht für die ganze Welt zu leisten. Wenn Freiheit Ihr Ziel ist – hier werden Sie sie finden. Der Rest des Buches wird sich darauf konzentrieren, Sie in Ihre Wunschzone zu bekommen und Ihnen zu helfen, im Lauf der Wochen so viel Zeit wie möglich dort zu verbringen.

Wenn Sie in Ihrer Wunschzone arbeiten, hat das einen tiefgreifenden Einfluss auf Ihre persönliche Produktivität. Mehr noch ist es der beste Weg, den ich kenne, um bei der Arbeit und auch sonst im Leben erfolgreich zu sein, denn Sie werden in kürzerer Zeit mehr Arbeit mit größerem Impact leisten, was wiederum Spielraum für andere Lebensbereiche schafft – Familie, Freunde und so weiter. Für meinen Klienten Roy, den wir im letzten Kapitel kennengelernt haben, war das ein Schlüsselerlebnis: „Mich auf meine Wunschzone zu konzentrieren und alles andere wegzulassen, war für mich eine große Sache“, berichtete er mir. „Die Erkenntnis, dass es in Ordnung ist, alles zu delegieren – und ich meine wirklich alles –, was nicht in meiner Wunschzone liegt, war eines der befreiendsten Erlebnisse, die ich je hatte.“

Indem er die Arbeit außerhalb seiner Wunschzone delegierte, reduzierte Roy seine Arbeitszeit in seinem Hauptjob von 70 auf 40 Stunden pro Woche. Ich sage „Hauptjob“, weil er heute weitere zehn Stunden pro Woche für zwei Herzensprojekte arbeitet, die er mit seiner Familie hochgezogen hat. Bevor er sich dazu entschied, nur noch Dinge zu tun, für die er sowohl die Leidenschaft als auch die nötige Kompetenz aufbrachte, hatte er für derlei Extras keine Zeit. Jeder Spielraum wurde durch die Verrichtung von Aufgaben mit geringer Wirkung verschlungen, die seine Energie aufzehrten und seine Effektivität untergruben.

Eine andere Klientin, Rene, berichtete eine ähnliche Geschichte. Renes Firma kauft und verkauft Privatjets. Bevor sie die vier Zonen entdeckte, verlief ihr Leben „in einem Hamsterrad … ich arbeitete die ganze Zeit“. Das Verständnis der Verbindung von Leidenschaft und Können war der Schlüssel, um der Tretmühle zu entkommen. „So konnte ich es mir erlauben, mich auf die Tätigkeiten in meiner Wunschzone zu konzentrieren, und das ermöglichte es mir, wirklich zu sagen: ‚Ich muss nicht andauernd beschäftigt sein. Ich kann Zeit haben, um auch einfach einmal gründlich nachzudenken und an den Dingen zu arbeiten, die mir am wichtigsten sind.‘“ Die Auswirkungen waren für Rene sofort spürbar. Sie verkürzte ihre Wochenstunden von 60 auf 30. Aber dadurch habe sie noch mehr gewonnen: „Ich lasse mich nicht mehr von Dingen ablenken, die nicht wichtig sind. So habe ich wirklich mein ganzes Leben zurückerobert.“

Mariel führt eine Steuerkanzlei und fand sich, wie viele von uns, in der Situation wieder, dass die Arbeit in jeden Winkel ihres Lebens vordrang. Als wir anfingen zusammenzuarbeiten, arbeitete sie regelmäßig 60 bis 70 Stunden pro Woche und nahm die Arbeit immer mit in den Urlaub. „Ich bin in einem Familienunternehmen großgeworden“, erklärte sie. „Überstunden zu machen und die ganze Zeit zu arbeiten, war etwas, an das ich gewöhnt war, und ich liebte die Arbeit.“

Aber sie stellte fest, dass manche Tätigkeiten einen größeren Impact hatten als andere. „Was am meisten Eindruck auf mich gemacht hat“, sagte sie, „war, mich durch meine Zonen zu arbeiten und herauszufinden, was für mich uninteressant oder Schinderei ist und wo wirklich meine Wunschtätigkeiten liegen.“ Sobald sie ein klares Gefühl dafür gewonnen hatte, war sie in der Lage, Aufgaben außerhalb ihrer Wunschzone zu eliminieren, zu automatisieren und zu delegieren (mehr dazu in Schritt 2).

Mariel verkürzte so nicht nur ihre Arbeitszeit um 30 Stunden pro Woche; während sie weniger arbeitete, wuchs ihr Business. Dasselbe gilt für Roy und Rene. Tatsächlich ist das bei allen so, die ich kenne und die in der Schnittmenge von größter Leidenschaft und höchstmöglicher Kompetenz arbeiten.

Zone X: Die Entwicklungszone. Es gibt eine fünfte Zone, die keinen festen Platz in unserem Raster hat. Ich nenne sie die Entwicklungszone. In ihr liegen Tätigkeiten außerhalb der Wunschzone, die sich aber möglicherweise auf diese zubewegen. Vielleicht haben Sie in etwas viel Kompetenz und wenig Leidenschaft, sind aber gerade dabei, Leidenschaft dafür zu entwickeln. Oder es verhält sich anders herum und Sie bauen gerade Ihre Fähigkeiten aus. Es ist wichtig, diese Entwicklungsmöglichkeiten im Auge zu behalten, denn unsere Erfahrung wirkt sich sowohl auf unsere Kompetenz als auch auf unsere Leidenschaft aus.

Wir kommen nicht mit einer Standardkonfiguration zur Welt, sodass wir von Natur aus Leidenschaft oder Kompetenz für etwas mitbringen und das war‘s. Vielmehr beginnen wir alle mit Neugierde, Interesse und möglicherweise einem unausgebildeten Talent für das eine oder andere. Zeit und Übung spielen eine Rolle dabei, in welche Zone eine Aufgabe fällt, und diese Aufgabe kann auch wandern, je nachdem, wie wir uns im Verhältnis zu ihr entwickeln. Mit anderen Worten: Leidenschaft und Können sind das Ergebnis unserer persönlichen und beruflichen Entwicklung.

Viele Aufgaben in meiner heutigen Wunschzone sind aus der Entwicklungszone dorthin gewandert. Das trifft auf viele Menschen zu. Als meine Tochter Megan Hyatt Miller anfing, für mich zu arbeiten, hatte sie keinerlei Leidenschaft für Finanzanalysen. In den Bereichen Branding und Marketing glänzte sie, aber Tabellenkalkulationen und Hochrechnungen waren mühsam. Weder hatte sie Begeisterung dafür noch konnte sie es besonders gut. Sie war jedoch bereit zu lernen und besaß eine gewisse Begabung. Mit der Zeit und durch Übung entwickelte sie echte Kompetenz. Und das war noch nicht alles. Als Megan ihre Fähigkeiten entwickelte, wuchs auch ihre Leidenschaft. Forschungen des Psychologen Anders Ericsson von der Florida State University und anderer zeigen, dass das Erlernen und schließlich das Beherrschen von Fähigkeiten die Freude an einer Aufgabe beeinflussen können. Ich sage „können“, weil das nicht immer so ist; als CEO konnte ich mich in einem Raum voller Banker durchaus behaupten, aber ich habe das selten genossen. Manchmal jedoch macht Übung nicht nur den Meister, sondern auch Freude.¹ Und daran merken wir, dass eine Aufgabe von einer Zone in eine andere gewandert ist.

Das Mindset, also unsere generelle Einstellung zu Dingen, ist ein weiterer Aspekt, der beeinflusst, ob sich Tätigkeiten in unsere Wunschzone verlagern. Megan denkt visionär und ist auf die Zukunft ausgerichtet. „Futuristisch“ ist ihre Stärke Nummer eins.² Zum Teil wurde Megans wachsendes Interesse an den Zahlen davon genährt, wie eng diese mit den Unternehmenszielen und -strategien zusammenhingen. „Finanzielle Kennzahlen zeigen uns, wie gut wir unsere Vision umsetzen“, sagte sie mir. „Darin liegt ihre praktische Relevanz.“ Heute sind Finanzmodelle, Cashflow-Projektionen und Budgetierung auf höchster Ebene allesamt Aktivitäten in Megans Wunschzone, die heute für MH & Co. als CEO tätig ist.

Manchmal wissen wir von vornherein, dass eine bestimmte Aufgabe nicht unser Ding ist. In einem anderen Fall brauchen wir einfach mehr Erfahrung damit. Wenn wir so eine Ahnung haben, dass wir es in einer bestimmten Tätigkeit zu Leidenschaft und Kompetenz bringen könnten, sollten wir ihr gegenüber aufgeschlossen bleiben.