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Definición	Aplicación
Se considera como tiempo de ciclo en una actividad la sumatoria de todos los tiempos dedicados a realizar actividades de transformación, así como las actividades de flujo (esperas, transportes, inspecciones, entre otras). Este principio está estrechamente vinculado con la reducción de actividades que no agregan valor, ya que al eliminar las pérdidas, se afecta de manera directa el tiempo total de la actividad.	Diferentes acciones conducen a una reducción del tiempo de ciclo: a) eliminación de actividades que no agregan valor; b) aumento de la eficiencia en las actividades de transformación, a partir de la utilización de nuevas tecnologías, por ejemplo; c) mejor planificación de la producción, realizando lotes pequeños de productos como principio para evitar tener una gran cantidad de actividades simultáneas.
Ejemplo
Medir el rendimiento de las cuadrillas de trabajo acompañado de la medición de pérdidas en las diferentes operaciones de construcción facilitará la identificación de aquellas ineficiencias que incrementan el tiempo de ejecución. Un análisis detallado de la operación a partir del diagnóstico con estas herramientas impactará positivamente el tiempo de ciclo.

Simplificar el proceso mediante la reducción del número de pasos, partes y enlaces

Definición	Aplicación
Diseñar y ejecutar proyectos con alto grado de industrialización y prefabricación simplifica el proceso de producción, ya que mientras mayor sea el número de actividades o componentes de una actividad, mayor será la posibilidad de encontrar actividades que no agregan valor y la posibilidad de interferencia entre estas y las actividades de transformación.	Puede simplificarse el proceso de producción mediante la incorporación de elementos prefabricados que serán incorporados posteriormente al proyecto en el sitio. Igualmente, una buena planificación, que considere toda la información requerida y la disponibilidad de materiales, herramientas y equipos en el sitio de ejecución, elimina la posibilidad de interferencias y de aparición de pérdidas e ineficiencias que generen discontinuidad en la ejecución.
Ejemplo
Centralizar la preparación de mezclas de morteros y concretos optimiza el proceso de producción de la estructura, ya que disminuye la posibilidad de aparición de transportes adicionales, desperdicios, tiempos de espera y baja calidad en el insumo. De la misma forma, esfuerzos realizados en la modulación de la mampostería y centralización en la producción de cortes de piezas y logística interna de entrega, simplifica el proceso y redunda en beneficios económicos y en la reducción de tiempos de la actividad.

Incrementar la flexibilidad del resultado del proceso

Definición	Aplicación
Este principio guarda estrecha relación con las características de valor del producto reconocido por el cliente final y se refiere a la posibilidad de incorporar características o requerimientos de los clientes sin afectar el costo de producción. Normalmente y como herencia de la producción en masa, se considera que el costo de producción disminuye mientras mayor estandarización de producto y cantidad de producción se realice. Sin embargo, Toyota demostró que es posible aumentar la flexibilidad con lotes pequeños de producción sin afectar el valor final del producto.	El dinamismo de las ventas de los proyectos de construcción obliga a considerar diferentes alternativas de producto final para competir con éxito en el mercado inmobiliario. Esto le exige al grupo desarrollador del proyecto presentar diferentes alternativas al producto básico durante la etapa de preventa o venta de los inmuebles, que para que tenga éxito, tendrá su reflejo igualmente en un sistema de producción flexible que se adapte a las necesidades del mercado, altamente cambiante y dinámico.
Ejemplo
En el mercado de productos inmobiliarios, donde el modelo de preventa y el punto de equilibrio para iniciar la producción rigen actualmente las negociaciones de los proyectos, algunas empresas han desarrollado estrategias que permiten personalizar el producto, logrando capturar requisitos de los clientes. Esta estrategia de ventas debe estar acompañada de estrategias de producción para garantizar que la flexibilidad no se convierta en obstáculo para el cumplimiento de los programas de trabajo. Algunas empresas han planteado grupos de apoyo para atender la flexibilidad, con buenos resultados.

Aumentar la transparencia del proceso

Definición	Aplicación
La transparencia en el sistema de producción se refiere a las posibilidades de comunicar a todos los participantes del proyecto la información necesaria para su ejecución, así como la visualización de problemas que normalmente no están a la vista.	La gestión visual (visual management) utilizada como herramienta, que permite aplicar el principio de transparencia, es un mecanismo eficiente y eficaz para transmitir información relacionada con el sistema de producción. Normalmente se asocia a los indicadores de desempeño.
Ejemplo
La cartelera de calificación semanal de los subcontratistas en el Last Planner System permite mostrar los resultados de desempeño en diferentes variables, incluida la confiabilidad en la ejecución de actividades, destacando los mejores resultados y llamando la atención sobre las falencias encontradas en el periodo. De la misma forma, la visualización del control del cronograma de actividades compartido con los clientes se constituye en buen ejemplo de transparencia en el proceso.

Enfocar el control en el proceso completo

Definición	Aplicación
La alta fragmentación en la construcción genera el riesgo de enfocarse en alguna operación, sin que se beneficie el resultado general del proceso. Es adecuado, entonces, enfocarse en el mejoramiento de los procesos para implementar posteriormente mejoras en las operaciones o tareas.	Se requiere de una visión sistémica para la aplicación de este principio. El proceso debe ser entendido como un todo y percibido como un conjunto de operaciones interconectadas que impactan el resultado final. El mapeo y la caracterización del proceso son requeridos para determinar el resultado de mejoramiento que una operación genera en el conjunto.
Ejemplo
Los acuerdos llegados con los proveedores de material (ladrillo, bloque, acero, cerámica, etc.) y relacionados con la forma de despacho, embalaje, comparado con esfuerzos individuales en obra y ejecutados por una cuadrilla de trabajo, son más significativos en términos de disminución de desperdicio, reducción de costos, aseo y orden en la obra, mejora de condiciones de seguridad, entre otros.

Introducir el mejoramiento continuo en el proceso

Definición	Aplicación
La cultura de medición permanente y el análisis de los resultados de los datos que monitorean continuamente el avance de la producción permiten identificar oportunidades de mejoramiento a partir de la participación de los responsables de los procesos y las operaciones.	El análisis de procesos y operaciones deben incluir: a) la construcción de un conjunto de indicadores que permitan identificar en un momento determinado el estado del proceso, que deben ser utilizados para referenciar futuros desempeños; b) establecer una cultura de identificación de causas raíz de los problemas encontrados; c) el establecimiento de metas claras de mejoramiento en periodos de tiempo definidos.
Ejemplo
Las tasas de producción de la mano de obra (rendimiento o consumos) deben ser permanentemente monitoreadas para establecer estándares que faciliten los procesos de planificación y control de la producción. Una combinación de esta herramienta con la medición de pérdidas permite la identificación de cuellos de botella e ineficiencias que pueda presentar la operación. Su análisis de causa raíz y la implementación de acciones correctivas obtendrá mejoras sustanciales en la operación analizada.

Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos

Definición	Aplicación
Las mejoras a los procesos de transformación son realizadas normalmente a partir del aumento de la eficiencia del mismo con la evaluación e incorporación de nuevas tecnologías, que normalmente representan costos a la organización y no pueden ser realizados de manera permanente. Los procesos de flujo requieren el seguimiento permanente para eliminar o minimizar las actividades que no agregan valor y que finalmente concluyen en la necesidad de intervenir los procesos de conversión.	La empresa debe establecer programas permanentes de identificación de pérdidas que permitan el mejoramiento de los flujos; y programas de innovación y vigilancia tecnológica que identifiquen nuevas oportunidades de tecnología a incorporar en los procesos de producción.
Ejemplo
Las adopciones de sistemas de formaletas modulares en metal han representado para los constructores grandes inversiones de costos directos del proyecto, pero al mismo tiempo su utilización beneficia los tiempos de ejecución y disminuye los costos indirectos. Un análisis de los flujos requeridos para la operación (movimientos internos, rotación, transporte vertical, alineación en el sitio) permite volver más eficiente la operación.

Hacer referenciación (benchmarking)

Definición	Aplicación
El benchmarking o referenciación consiste en la comparación con las mejores prácticas, a fin de establecer referentes de aprendizaje. Puede realizarse en tres niveles diferentes: a) interno, comparando los resultados de desempeño entre proyectos de la empresa; b) competitivo, comparando a partir de indicadores claves de desempeño, la posición relativa de la empresa o el proyecto en aspectos claves del negocio; o c) genérico, comparando y adoptando buenas prácticas de empresas pertenecientes a sectores diferentes y consideradas como referentes en el medio.	Para el establecimiento del benchmarking se requiere: a) conocer en detalle los procesos de la empresa; b) establecer un sistema de indicadores que permita identificar las mejores prácticas; c) identificar cómo se consigue la mejor práctica; d) adoptar las mejores prácticas encontradas. Estas acciones aplican para los tres niveles de benchmarking a desarrollar, teniendo en cuenta que, si se realiza referenciación a nivel competitivo o genérico, se deben llegar a acuerdos con las otras empresas participantes sobre los aspectos a referenciar, el método de medición y el periodo de análisis de los indicadores.
Ejemplo
En Colombia, con la participación de un importante grupo de empresas constructoras, se desarrolló un ejercicio de benchmarking competitivo denominado BenchColombia. El sistema permitió a las empresas participantes identificar su posición relativa en un grupo de indicadores establecidos conjuntamente con las empresas, y consolidar el ejercicio de compartir las buenas prácticas relacionadas con la implementación de Lean Construction.

A partir de estos principios, considerados como referentes para la implementación de Lean Construction, diferentes autores han propuesto agrupaciones en conjuntos o categorías para distintos fines. Martínez, González, y Da Fonseca (2009) plantean los principios básicos de LC propuestos por Koskela en el marco de las etapas del desarrollo de un proyecto de construcción (diseño, planificación, construcción), bajo tres tipos de criterios (mejorar procesos, reducir pérdidas, agregar valor), como se muestra en la Tabla 14.

TABLA 14. Principios básicos de Lean Construction en el marco de las etapas de un proyecto de construcción

Fuente: Tomado de “Integración conceptual Green-Lean en el diseño, planificación y construcción de proyectos” (Martínez et al., 2009).

En 2010, Koskela junto a Sacks, Dave y Owen ampliaron de once a dieciséis los principios de Lean Construction, clasificados en cuatro áreas principales: procesos de flujo, proceso de generación de valor, solución de problemas y desarrollo de aliados, como lo muestra la Tabla 15.

TABLA 15. Extensión de los principios de Lean Construction de acuerdo con Koskela et al. (2010)

Área	Principio Lean
Procesos de flujo	Reducir variabilidad
	Reducir el tiempo de ciclo
	Reducir el tamaño de los lotes de producción
	Incrementar la flexibilidad de la producción
	Seleccionar el enfoque de control de producción apropiado
	Estandarizar
	Implementar el mejoramiento continuo
	Utilizar el gerenciamiento visual
	Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor
Procesos de valor	Asegurar la captura completa de requisitos
	Centrarse en la selección de conceptos
	Asegurar el flujo de requisitos hacia abajo
	Verificar y validar
Solución de problemas	Ir y verlo por sí mismo
Solución de problemas	Decidir por consenso, considerando todas las opciones
Desarrollo de aliados	Cultivar una red extendida de aliados

Fuente: Elaboración propia.

Síntesis del capítulo

Es característico de la literatura sobre el tema que no se encuentre unificación de las definiciones de Lean Construction (Mossman, 2018), ya que se han dado diferentes interpretaciones, lo que dificulta establecer con exactitud una definición específica (Jørgensen y Emmitt, 2008). Se destaca como el mayor exponente de la teoría Lean aplicada a la construcción al profesor finlandés Lauri Koskela, quien propuso la aplicación de los principios Lean en la construcción en el año 1992 a través del documento “Application of the new production philosophy in construction” y en su posterior tesis doctoral, An exploration towards a production theory and its application to construction (2000). En sus trabajos de investigación plantea que los esfuerzos para mejorar la eficiencia y productividad en proyectos de construcción se ven truncados por la ausencia de una teoría general de producción, por lo cual abordar una nueva teoría requiere considerar de una manera integrada tres modelos diferentes de producción: transformaciones, flujo y valor (teoría TFV), ya que la investigación y la práctica profesional han sido predominantemente abordadas desde la perspectiva de la transformación, dejando a un lado consideraciones sobre los flujos y el valor. Los aportes de Koskela dieron origen a lo que actualmente se conoce como Lean Construction, concepto que sigue siendo ampliamente discutido, investigado y presentado anualmente en las reuniones del International Group for Lean Construction, evento que reúne a los principales investigadores y exponentes de la disciplina en el mundo y en diferentes revistas científicas internacionales.

ILUSTRACIÓN 7. Modelo TFV

Fuente: Elaboración propia a partir de Koskela (2000).

Lean Project Delivery System (LPDS) e Integrated Project Delivery (IPD). Prácticas innovadoras para la mejora de proyectos de construcción

Son bien conocidas las ineficiencias del sector de la construcción, que se reflejan en los procesos y el producto construido. Esto se debe, entre otras razones, a que las metodologías tradicionales de diseño, planeación, construcción y operación de proyectos no consideran de manera integral todos los procesos, desconociendo las sinergias e interconexiones entre los mismos, lo cual genera proyectos con altos niveles de fragmentación. Este fenómeno puede entenderse, por ejemplo, en el número de empresas y especialistas participantes y sus efectos, algunas veces negativos en el desarrollo de proyectos del sector. El crecimiento de la demanda, el aumento de tamaño y complejidad de los proyectos han generado el surgimiento de especialidades, que hacen más difícil las comunicaciones y la toma de decisiones acertadas en las diferentes fases del proyecto de construcción. Procesos tradicionales de diseño y construcción han sido conducidos de manera secuencial por profesionales segregados que a menudo originan ineficiencias en la fase de construcción y operación, como reprocesos, mayores costos, tiempos de ejecución y costos de mantenimiento. Igualmente, en los procesos de diseño, la visión fragmentada ha creado algunos problemas, como la inadecuada captura, estructuración, priorización e implementación de los requerimientos de los clientes, con costosos cambios en los diseños durante la construcción (Nawi, Balush y Bahauddin, 2014).

Metodologías recientes, como el Lean Project Delivery System (LPDS) y el Integrated Project Delivery (IPD), buscan mejorar el resultado final de los proyectos a partir de la identificación de las necesidades de los clientes y de los procesos integrados en las fases de definición del proyecto, diseño Lean, abastecimiento Lean, construcción Lean y uso, donde la colaboración entre las partes, los compromisos adquiridos por todos, la optimización del proyecto y el aprendizaje son fundamentales y requeridos, estableciendo de esta forma un nuevo esquema de trabajo que difiere sustancialmente de la manera tradicional como se desarrollan los proyectos de construcción.

Por la importancia al hacer extensivo el pensamiento Lean a todas las fases del proyecto y por constituirse en innovadoras prácticas que cada vez tienen más adeptos, este capítulo pretende entregar al lector los fundamentos de ambos enfoques que estimulan la integración de las organizaciones, las formas de contratación relacional y de procesos integrados que faciliten un adecuado desarrollo y entrega del proyecto de construcción.

El sistema tradicional de gestión de proyectos

Los proyectos de construcción se han entendido durante mucho tiempo en términos de fases o etapas: prediseño, diseño, adquisiciones, construcción, periodo de garantía y uso. Para su desarrollo, se han establecido mecanismos y formas contractuales, normalmente denominadas sistemas de entrega de proyectos, o Project Delivery System (PDS).

Algunas asociaciones profesionales han propuesto definiciones de PDS. Para la American Society of Civil Engineers –Asociación Americana de Ingenieros Civiles– (ASCE) representa la forma en que se organizan e interactúan los diferentes participantes en un proyecto, para convertir los objetivos del propietario en infraestructura construida. Por su parte, la Associated General Contractors of America –Asociación General de Contratistas de América– (AGC) lo define como un proceso integral de asignación de responsabilidades contractuales para la construcción de un proyecto. El American Institute of Architects –Instituto Americano de Arquitectos– (AIA) lo define como un método para asignar roles, responsabilidades, riesgos y recompensas entre las partes que se unen para desarrollar un diseño, preparar los documentos de construcción y gestión de un proyecto (Alarcón, Mesa y Howell, 2013).

Las prácticas tradicionales de gestión de proyectos emergen a partir de 1960 cuando se desarrolló el método de la ruta crítica Critical Path Method (CPM), convirtiéndose en una de las bases de la disciplina de la gestión de proyectos. La lógica de estas prácticas aboga por la descomposición del trabajo en actividades que deben ser optimizadas para alcanzar la optimización del proyecto completo. En la práctica, los esfuerzos se centran en obtener el menor costo en cada actividad y mantener controlada la duración de las mismas a través de la relación de dependencia establecida por el modelo CPM.

Ahora bien, algunas formas acostumbradas de PDS son:

• Diseño-construcción –Design Build– (DB): una sola entidad (diseñador-constructor) celebra un contrato único con el propietario proporcionando servicios de diseño y construcción de su proyecto.

• Diseño-oferta-construcción –Design Bid Build– (DBB): el propietario contrata por separado con un diseñador/arquitecto y un contratista; pero una vez que el diseñador completa los documentos de diseño, el propietario busca las ofertas de los contratistas para realizar el trabajo. Este es el método más utilizado en Colombia.

• Ingeniería-adquisiciones-construcción –Engineer-Procure-Construct– (EPC): modelo similar a DBB, pero para proyectos industriales donde prima el diseño de ingeniería que los diseños arquitectónicos.

• Gerencia de la construcción –Design-Construction Management– (CM): el propietario contrata una organización para gerenciar el proyecto en asesoría para la firma de contratos con los subcontratistas, al igual que con el diseñador para la entrega de los documentos de diseño para la construcción.

• Gerencia de la construcción a riesgo –Construction Management at risk– (CM at Risk): el gerente de construcción asume el riesgo de fijación de precios y contratación de los subcontratistas. Es un modelo muy utilizado en proyectos con alta incertidumbre como las renovaciones y adecuaciones, donde es difícil establecer las condiciones del proyecto a intervenir.

• Contratos de construcción acelerada –Fast Track Construction–: utilizados para cumplir con cronogramas acelerados exigidos por el propietario. Se permite al contratista iniciar con el proceso de construcción después de la adjudicación del contrato mientras que el diseñador completa simultáneamente los documentos de construcción.

Existen grandes diferencias entre los modelos tradicionales de desarrollo y entrega de proyectos y aquellos que consideran los principios Lean, en cuanto a la definición de fases, sus relaciones, aspectos contractuales, participantes y responsabilidades adquiridas.

TABLA 16. Diferencias entre el sistema tradicional y sistemas Lean

Sistema tradicional	LPDS
Enfoque en las transacciones y contratos	Enfoque en el sistema de producción
Producción basada en transformaciones (conversiones)	Producción basada en transformación, flujo y valor
Cada especialista toma decisiones individualmente y estas se ejecutan	Las partes interesadas en el proyecto toman decisiones concertadas
Primero se diseña el producto, luego el proceso	El diseño del producto y el proceso se realizan simultáneamente
La fase de diseño no considera las demás fases del ciclo de vida	La fase del diseño considera todas las fases del ciclo de vida
Los objetivos de las partes interesadas no se encuentran alineados	Los objetivos de las partes interesadas están alineados
Normalmente no se genera aprendizaje	El aprendizaje está incluido en el desarrollo del proyecto, los participantes y la cadena de suministro
Las actividades son realizadas lo más pronto posible	Las actividades son realizadas en el último momento que deben ejecutarse
Organizaciones independientes se incorporan en momentos diferentes al proyecto	Se hacen esfuerzos para tener una cadena de suministro comprometida con el proyecto

Fuente: Elaboración propia.

Las anteriores diferencias generan algunos problemas en el desarrollo de proyectos de construcción abordados de manera tradicional. Matheus y Howell (2005) describen los cuatro principales problemas de los modelos tradicionales de entrega de proyectos, que pueden ser resueltos a partir de la inclusión de los nuevos esquemas en la industria de la construcción.

TABLA 17. Problemas de los modelos tradicionales de entrega de proyectos

Problema	Causa	Efecto generado
Las buenas ideas se retienen	Los participantes del proyecto solo aparecen cuando van a desarrollar su actividad, por lo tanto, las buenas ideas que pueden aportar al proyecto no son consideradas en etapas iniciales de diseño	Los diseños no incorporan la experiencia y conocimiento de los diferentes especialistas desde el inicio. Si son tenidos en cuenta, generan reprocesos.
La forma de contratación limita la colaboración e innovación	Los contratos se realizan de manera independiente para cada subcontratista, de tal forma que no puede interactuar con los demás en beneficio del proyecto	Dificultades para colaborar, bajo nivel de innovación y poca comprensión del proyecto
Inhabilidad para coordinar	No se realizan esfuerzos para coordinar la planeación de los diferentes subcontratos ni se establecen compromisos mutuos	Disputas entre subcontratistas
Presión para optimizar puntualmente	Cada subcontratista lucha para optimizar su rendimiento	Prevalecen los intereses particulares sobre los generales del proyecto

Fuente: Basado en Matheus y Howell (2005); y adaptado de Aslesen, Nordheim, Varegg y Lædre (2018).

A causa de los anteriores problemas, la industria de la construcción, caracterizada por desarrollar su actividad basada en proyectos, requiere el planteamiento de nuevos esquemas que le permitan mejorar su desempeño.

Lean Project Delivery System (LPDS)

Los esquemas de desarrollo y entrega de proyectos representan un tipo de modelo de negocio, que describe la forma de combinar y transformar los recursos con el objetivo de generar valor para los clientes y demás grupos de interés del proyecto (Mesa, Molenaar y Alarcón, 2019). Una de estas alternativas es el LPDS que busca desarrollar proyectos de construcción de manera colaborativa utilizando conceptos y principios Lean como guía para el diseño, la contratación y la gestión de toda la cadena de suministro.

El concepto fue introducido inicialmente por Glenn Ballard en 2000 como un sistema de entrega de proyectos en el cual un equipo de trabajo ayuda al cliente a tomar decisiones acertadas sobre lo que quiere del proyecto, asignando responsabilidades sobre las actividades desde el comienzo del mismo (Schöttle, 2015). En este esquema, el gerente del proyecto y el contratista general acompañan al propietario y al diseñador en las primeras etapas del diseño, generando un ambiente colaborativo de trabajo y de aprendizaje creativo, donde los miembros del equipo trabajan individual y colectivamente para lograr un intercambio cooperativo y transparente de la información.

Mediante LPDS se definen los roles y relaciones entre los participantes del proyecto, el tiempo, la secuencia de los eventos, las prácticas y técnicas de gestión y las responsabilidades contractuales requeridas para definir, diseñar y construir un proyecto, con tres características distintivas: estructura organizacional, relaciones contractuales y sistema operativo (Thomsen, Darrington, Dunne y Lichtig, 2009).

Desde la organización del proyecto, existen marcadas diferencias del LPDS con los sistemas tradicionales de entrega de proyectos. Mientras en este último los participantes entran al proyecto en diferentes momentos (por ejemplo, el diseñador en etapas iniciales y podría o no tener participación en la etapa de construcción, de acuerdo con su contrato específico), y el contratista general interviene una vez los diseños estén completados y listos para ejecutarse, LPDS promueve la intervención temprana de los diferentes participantes, estableciendo las responsabilidades y protocolos de comunicación y autoridad. La transformación es, entonces, que se pasa de una estructura organizada verticalmente y separada por diferentes contratos a una estructura de trabajo colaborativa con participación temprana y claridad en temas de responsabilidad, autoridad y comunicación. Otra de las características distintivas del nuevo modelo es el sistema contractual utilizado.

Mientras en los sistemas tradicionales las relaciones entre las partes son de tipo transaccional,¹⁶ el LPDS se basa en contratos relacionales¹⁷ cuyo fundamento es el reconocimiento de beneficios mutuos y esquemas gana-gana, mediante relaciones de cooperación entre los participantes del proyecto donde la responsabilidad es compartida, y los riesgos y recompensas están vinculados a los resultados finales obtenidos en el proyecto (Cleves y Michel, 2009).

El sistema operativo es otra de las diferencias marcadas entre los sistemas tradicionales y LPDS. Mientras que en los primeros el desarrollo del proyecto se realiza a través de acciones secuenciales de diseño y posteriormente de construcción, donde los participantes (propietario, diseñador, constructor) se encuentran segregados con una falta de integración, generando información para su propio beneficio, el nuevo esquema alienta a los participantes del proyecto a adoptar la innovación colaborativa y la orientación al valor, con contribuciones tempranas basadas en la experiencia y el conocimiento, con una comunicación abierta en beneficio de los resultados del proyecto.

Lichtig (2005) describe la declaración de principios (denominado Cinco grandes ideas) para alinear el sistema operativo, las organizaciones y los contratos, con la filosofía Lean:

• Colaboración efectiva en las diferentes fases del proyecto.

• Aumento de la relación entre los participantes del proyecto mediante un contrato que vincule al propietario, diseñador y constructor, desde un enfoque en la propuesta de valor.

• Concepción de los proyectos como redes de compromisos.

• Optimización del proyecto, no sus componentes, con sistemas de riesgos compartidos, que disminuyan el riesgo total del proyecto (Palacios, Gonzalez y Alarcón, 2014).

• Aprendizaje en acción.

Estructura del LPDS

LPDS comprende cinco fases del desarrollo de un proyecto yuxtapuestas de tal manera que se aplican los principios Lean al sistema de producción para mejorar la entrega de todo el proyecto desde las fases iniciales del diseño hasta su construcción y uso. Las fases son las siguientes: a) definición del proyecto; b) diseño Lean; c) aprovisionamiento Lean; d) construcción Lean; e) uso (Forbes y Ahmed, 2011).

El modelo representado en la Ilustración 8 está compuesto por una serie de triángulos traslapados, en donde cada una de las fases tiene relación con otras, pues se requiere la comunicación entre ellas (Ballard y Howell 2003). Cada fase representada por un triángulo contiene tres pasos en el desarrollo del proyecto y se superpone con otra fase, ya que cada una de ellas tiene impacto en la siguiente, pero a la vez es influida por una anterior. Las decisiones tomadas en una fase del proyecto afectan las siguientes. Algunos pasos forman parte de dos fases debido a la interconexión del modelo de entrega del proyecto, mostrando explícitamente las relaciones de dependencia, aspecto ignorado en los modelos tradicionales de entrega de proyectos. LPDS mejora sustancialmente la entrega del proyecto a partir de diferentes características no presentes en el modelo tradicional:

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