Читать книгу: «Командос: Как достигать больших целей вместе», страница 4

I. Коммуникатор, или Фабрика креатива и эмоций

Тип I – коммуникатор, акцентирован на общении и креативности. Яркий, солнечный типаж, который часто встречается среди бизнес-тренеров, журналистов, телеведущих, а также продавцов, маркетологов и event-менеджеров – словом, среди тех, кому важно все время быть на виду, общаться с людьми и производить впечатление. За пределами деловой жизни это тамада или ведущий вечеринок. Коммуникаторы легко устанавливают контакт, поэтому из них получаются хорошие продавцы, а также они легко знакомятся с новыми людьми.

Жизнь для них – феерия ярких впечатлений, калейдоскоп новых проектов. Благодаря своей креативности он легко рождает новые идеи, в числе которых могут оказаться действительно гениальные. Рекламные агентства, издательские дома и департаменты маркетинга наполнены людьми такого типа.

Однако насколько они легки и приятны в общении, настолько же и поверхностны. Коммуникатор пришел на вечеринку, произвел приятное впечатление, пожал всем руки, со всеми познакомился, всех впечатлил – а на следующее утро не помнит и половины новых знакомых. Для него это и не важно, ведь он уже произвел впечатление и готов двигаться дальше. Яркие идеи, которые он подает, порой не доводятся до финального результата. Кстати, этот поведенческий тип очень не любит компьютерную программу Excel – слишком много цифр и никаких картинок.

Прирожденным коммуникаторам и генераторам идей самое место на переднем крае вашей организации: в продажах (если это активные продажи с многочисленными новыми контактами, а не обслуживание одного клиента) или маркетинге, где есть возможность творить и создавать. Ни в коем случае не прячьте их в бэк-офисных отделах вроде логистики или бухгалтерии – там они быстро завянут.

Достоинства типа: способность устанавливать новые внешние контакты, располагать к себе, а также выдвигать новые идеи.

Недостаток типа: не склонен к анализу и длительному обдумыванию, не способен доводить до конца им же придуманные проекты – слишком скучно, его мысль быстро летит вперед.

S. Интегратор, или Верность традициям

Тип S – интегратор, ориентирован на стабильность и глубокие отношения. Этим людям комфортно работать в небольшом состоявшемся коллективе с теми, с кем они хорошо знакомы, и выполнять предсказуемые понятные повторяющиеся действия. Любая организация живет за счет циклических процессов, поэтому таких людей много в производстве, логистике, бухгалтерии – словом, там, где нужно действовать по устоявшемуся шаблону. Также они встречаются среди представителей поддерживающих профессий: врачей, педагогов, психологов, – так как ориентированы на человека и построение отношений. В каком-то смысле это самый «человечный» тип.

Если представителю типа I скучно производить одно и то же изделие на конвейере, ему хочется разнообразия, феерии чувств, какого-то калейдоскопа, то типу S, наоборот, интересно каждый день изготавливать одинаковые рельсы одинакового качества. В его представлении стабильность и прогнозируемость – это понятия со знаком +.

Два человека могут закончить один и тот же педагогический институт, но выпускник типа S с призванием к педагогике станет Учителем (именно так – с большой буквы), ведь ему интересны люди и их развитие, а выпускник типа D быстро получит должность директора школы или откроет свой образовательный центр и будет им командовать.

Ограниченность типа S состоит в том, что его представители чересчур любят стабильность и очень болезненно относятся к переменам. Добровольно, без внешних воздействий, этот типаж на изменения не идет.

Такие люди хороши в работе, где важна предсказуемость и прогнозируемость результата – в производстве, в логистике, в департаменте управления персоналом. Но не стоит направлять их в активные продажи (если только речь не идет об одном ключевом клиенте, с которым надо установить глубокие и прочные отношения) или на реформирование убыточных предприятий, поскольку там приходится увольнять людей и идти на конфликты.

Преимущества типа: способен устанавливать долгосрочные глубокие отношения, выполнять повторяющиеся действия, кажущиеся другим типам рутинными.

Недостатки типа: увольнения людей, даже вызванные необходимостью, даются ему тяжело. Кроме того, ему сложно самостоятельно решиться на крупные перемены – ведь это ведет к разрушению того стабильного мира, к которому он привык.

C. Аналитик, или Страж порядка

Тип C – аналитик, ориентирован на логику, поиск взаимосвязей и контроль. У него хорошо развит критический и аналитический аппарат, он умеет видеть закономерности, взвешивать, анализировать и считать. Люди этого типа выбирают контролирующие, регулирующие и аналитические профессии: финансисты, юристы, инженеры, контролеры качества. Аналитик жизненно важен для любой организации, без него компания похожа на машину без тормозов – ехать гораздо легче, но только до ближайшего поворота.

В моем собственном браке (я иногда буду приводить и личные примеры, ведь система DISC вполне применима и к миру личных отношений) роль такого С-аналитика играет моя жена, по натуре очень структурированный и трезво мыслящий человек. В те моменты, когда я появляюсь дома с очередной бизнес-идеей (яркой, но непродуманной) – «купить еще один офис для сдачи в аренду» или «построить коммерческий дом престарелых», она задает мне всего пару простых, но важных вопросов: «Ты составил финансовую модель? Куда приведет нас этот бизнес через пять лет?» И мой энтузиазм предсказуемо гаснет.

Но у такого мыслящего типа есть и обратная сторона. Поскольку эти люди, как правило, интроверты, им тяжело идти на контакт и убеждать в своих идеях. Они с большей охотой будут работать с таблицами Excel, чем с живыми людьми. Идеальная работа для них – финансы или технологии, процесс изобретения. Но не направляйте их в продажи или не предлагайте выступить от имени компании на конференции.

Поймите, кто вы и кто ваши подчиненные

В чистом виде типы DISC встречаются редко. В большинстве случаев у человека обнаруживается один доминирующий тип и некоторая склонность к другому. Возьмем, к примеру, Владимира Ленина. Он явно достигатор, причем довольно жесткий, смотрел на людей как на ресурс, и у него был большой план – в общем, доминантная личность. Но его инструментарий – коммуникация: он залезал на броневик, толкал речи, нес вместе с рабочими бревно. А у Иосифа Сталина, тоже достигатора, дополнительной чертой была склонность к аналитике. Он предпочитал решения в узком кругу, кулуарные беседы, интриги. К слову, Сталин не был великим оратором.

Мой восемнадцатилетний опыт в подборе руководителей и создании команд подсказывает, что нет людей правильных или неправильных по своей сущности – есть люди, подходящие или неподходящие в плане психологических особенностей для той работы, на которую их нанимают. Понятно, что при наличии развитого интеллекта любой из нас может делать любую работу. Например, мой тип – коммуникатор на грани с достигатором, близкий к Ленину или, например, Чичваркину. Я вполне могу выполнять аналитическую работу: в нужный момент сказать себе, что это важно, напрячься и сделать. Но я не получу от этого никакого удовольствия, а самое главное, не буду лучшим в этом деле, потому что есть специалисты, которые сделают это лучше, чем я.

Мудрость руководителя состоит в том, чтобы, во-первых, понять, кем он является в этой системе координат, а во-вторых, перестать заставлять себя быть кем-то другим.

Итак, самое время понять, кто же вы такой. Давайте пройдем тест DISC прямо сейчас.

Далее вы найдете две оси: на одной отмечено 10 делений с шагом в 10 единиц, на другой видны точки, означающие каждый из типов – D, I, S, C.

У вас есть 100 очков. Ваша задача – оценить себя и свое поведение в реальной жизни, исходя из приведенных выше описаний типов. Посмотрите на свои действия за последние пару лет и вспомните, насколько часто, регулярно и ярко вы проявляли себя как достигатор? Как коммуникатор? Как интегратор? Как аналитик?

В каждом из нас есть хотя бы чуть-чуть от каждого типа, и весь вопрос – в степени выраженности. Три условия, которые необходимо соблюдать при выполнении этого теста:

1) ни одна из ваших оценок не может равняться нулю;

2) ни одно из значений не может равняться другому (например, нельзя поставить себе 30 очков и в достигаторе, и в коммуникаторе; можно оценить на 29 и 30, а по 30 – нельзя);

3) сумма всех четырех шкал должна быть равна 100.

Условия понятны? Тогда за работу!

Итак, что у вас получилось?

D: ___

I: ___

S: ___

C: ___

Теперь перенесите эти результаты на график. Например, если I у вас равен 45, то вы рисуете столбик высотой 45 пунктов от буквы I – и так по каждому из типов. В итоге должно получиться четыре столбика разной высоты.

Обратите внимание на два самых высоких: это и есть ваш поведенческий профиль по DISC. Самый высокий столбик – доминирующий тип, а тот, что поменьше, – вспомогательный.

Итак, добро пожаловать на знакомство с самим собой! Только что вы выполнили одну из важнейших задач руководителя – смогли понять самого себя, а значит, свои сильные и слабые стороны.

Теперь вернемся к взаимодействию типов.

На почве непонимания того факта, что все люди разные, часто возникают конфликты. Представьте, что работники типа S более 20 лет производят на своем заводе одинаковые болванки одинакового качества (и, по их мнению, делают это неплохо), а к ним вдруг приезжает из Москвы топ-менеджер, достигатор, отправленный акционерами, и говорит: «Коллеги, передо мной поставили задачу увеличить продажи в два раза, сократить затраты, закрыть 11 цехов и оптимизировать бизнес-процессы». Естественно, он натолкнется на жесткое сопротивление. Хотя ни один из этих людей – ни достигатор, ни производственники – изначально не является ни хорошим, ни плохим сам по себе. Просто они оказались в конфликте типов, который порой быстро превращается в личностный конфликт, если его участникам не хватает мудрости взглянуть на ситуацию глазами друг друга. Например, топ-менеджер мог бы понять, что подобные перемены для некоторых людей на заводе являются прямой угрозой, а для коллектива в целом – сильным стрессом. Поэтому он мог бы презентовать свои действия другим образом: «Наш завод – под угрозой закрытия. Чтобы сохранить большую часть рабочих мест, нам предстоит сделать вот что…»

Классический сюжет «аналитик против коммуникатора» можно разглядеть во взаимоотношениях отдела продаж с финансистами. Продажники договорились с клиентами, выпили с ними водки и, не глядя, подмахнули какую-то скидку – дело сделано. Потом прибежали к финансистам с просьбой подписать договор, а те говорят: «Слушайте, мы тут подсчитали – это же невыгодный контракт. Вот здесь убытки, а вот здесь еще надо налоги заплатить». И всё – война между отделами.