Читать книгу: «Всё о мастермайнде: как дирижировать групповой гениальностью», страница 2

Польза для участников

Возможность воспользоваться коллективным интеллектом и мудростью группы. Когда мы собираемся в мастермайнде, мы объединяем знания и опыт каждого участника, что позволяет нам получать более качественные идеи и решения.

Получение обратной связи и поддержки от группы, что крайне важно для развития командного сотрудничества и улучшения результатов работы как отдельных участников, так и всей группы.

Снижение когнитивной и эмоциональной изоляции, возможность проговорить свои проблемы в кругу единомышленников, что помогает нам преодолевать трудности и двигаться вперед.

Личный рост и развитие, поскольку можно учиться на опыте других и расширять свои границы.

Ну и наконец, возможность находить решение проблемы, с которой участник пришел в группу мастермайнда.

Это не обучение в прямом значении и не консалтинг в групповом формате. Основной фокус мастермайнда – это мозговой штурм и принятие ответственности перед членами группы за свои действия для достижения цели. В отличие от мозгового штурма в мастермайнде предлагаются решения проблем только из личной практики. В мозговом штурме выдвигаются все идеи, в том числе и те, которые никогда и никем не были реализованы.

Обучение, новые знания возникают по ходу действия через других участников, но не напрямую от Ведущего мастермайнда.

Рисунок 2. Польза для участников мастермайнда

Мастермайнд – это не группа по расширению связей, нетворкингу. Хотя через связи других членов группы можно получить кучу возможностей.

Виды мастермайнда

Существуют разные виды мастермайнда:

Разовые и системные

Горизонтальные и экспертные

С делением на зрителей и участников

С работой в нескольких параллельных группах

Нишевые и общие

В малых и больших группах

На своем обучающем курсе по мастермайнду и групповому коучингу мы предлагаем участникам провести учебный мастермайнд на три сессии – этого, как правило, хватает, чтобы уже был заметен устойчивый прогресс. Бывает и разовый мастермайнд. Но тогда он должен проходить дольше и в меньшей группе. Такая встреча может продолжаться до 6 часов. Занятия в постоянной группе проходят на регулярной основе в течение достаточно продолжительного времени. Но больше года нет смысла вести группу мастермайнда. Особенно сейчас, в связи с тем, что время очень ускорилось. Хотя есть положительные примеры, когда группы работали в течение многих лет.

Например, Кара Андерсон, журналистка, получившая премию «Эмми», основала две группы вдохновителей, которые работают непрерывно более 20 лет, встречаясь каждый месяц. Она считает, что самым большим преимуществом группы стал личностный рост, который пришел от развития глубоких долгосрочных профессиональных отношений.

Мастермайнды могут быть горизонтальные и экспертные. Классический мастермайнд – это всегда горизонтальная коммуникация, где все участники равны друг другу. В одной группе не могут оказаться Илон Маск и менеджер среднего звена, потому что их опыт будет неравнозначным. Группы формируются таким образом, чтобы опыт каждого участника был ценен, чтобы каждый в равной степени и отдавал группе, и получал. К примеру, это может быть группа предпринимателей с одинаковым оборотом или группа фрилансеров, находящихся на одной стадии развития своей профессиональной деятельности.

В последние годы мы видим успешные практики длительных групп на Форумах, объединяющих предпринимателей.

А вот экспертные группы – это когда в группу приглашается один или несколько экспертов. В таких случаях формат встреч смешивается и получается мастермайнд + наставничество. Часто бывают мастермайнды, когда Ведущий берет на себя роль наставника, допустим, по продвижению какого-то продукта. Это не совсем мастермайнд, а группа наставничества, но часто их тоже называют мастермайндами с делением на зрителей и участников. Зрители будто за стеклом наблюдают, как идет работа пяти-шести человек. В результате важно узнать, что почувствовали и подумали участники-зрители и непосредственно участники.

Нишевые и общие. Нишевые – это группы специалистов какого-то одного направления (например, коучи) для работы над общей темой. Общие – люди разных профессий, разных возрастов и так далее. Мастермайнды проводятся и в больших, и в малых группах. В больших группах это, скорее, разовый мастермайнд, его глубина довольно случайна.

Создание мастермайнд-группы: пять элементов

Рассмотрим чуть подробнее каждый из этих элементов.

1. Выбор участников

Первый и базовый принцип, на котором строится любое групповое взаимодействие, – это подбор участников. Неудачные подборы, а они, к сожалению, не редкость, всегда сказываются на динамике группы и на конечном результате. Часто мастермайнды заканчиваются раньше, чем должны были, именно из-за этого. В книге мы предлагаем вам целый ряд инструментов для грамотного подбора участников группы. В том числе, анкету желающего вступить в мастермайнд. Кроме того, мы считаем необходимым проводить индивидуальное собеседование с каждым участником прежде, чем включать его в группу. Потому что самое важное в мастермайнде – насколько люди доверяют друг другу, открыты друг другу, насколько им комфортно взаимодействовать друг с другом. Именно в создании комфортной обстановки очень значима роль Ведущего мастермайнда.

Второй важный момент – участники должны иметь одинаковый или аналогичный опыт по теме мастермайнда. Это особенно касается бизнеса. Для мастермайндов, посвященных более общим целям, например, личностному росту, важен возраст участников. Когда в одной группе собираются люди с большой разницей в возрасте, это тоже сказывается на качестве проведения мастермайнда, к сожалению, не в лучшую сторону. Поэтому еще одна задача Ведущего – подобрать людей так, чтобы у них был одинаковый опыт или возраст, что для некоторых тем аналогично опыту.

И третий пункт особенно касается мастермайндов, посвященных бизнес-встречам, задачам и целям: участники не могут быть конкурентами. Там, где есть конкуренция, доверия быть не может.

2. Роль Ведущего

Основное правило Ведущего мастермайнда – быть в группе на позиции партнера. У него больше полномочий, чем у любого участника, и если он будет с позиции «сверху» руководить людьми – никакого вдохновения никто не получит. Ведущий всегда в присутствии, но немножко со стороны – его мнение не должно доминировать.

Ведущий говорит в последнюю очередь для того, чтобы суммировать, подвести итог, сфокусировать на чем-то внимание, если это необходимо, если он видит, что члены группы ушли далеко от темы. Он следит за рамками встречи. Задача Ведущего заранее погасить возможный конфликт, если он видит, что дискуссия приобретает болезненный характер. Но иногда важно этот конфликт спровоцировать, если он тлеет внутри и мешает работе группы.

И Ведущий – тот человек, который отвечает за дисциплину. Вдохновение и дисциплина – это два слова, которые характеризуют мастермайнд. На все сто процентов ответственность за дисциплину лежит на ведущем: напомнить, уточнить, помочь, разослать задание, прояснить выполнение. И с позиции партнерства уточнить, например, почему кто-то не выполнил задание, неактивно участвует, спросить, какая нужна помощь, как может человек активнее включиться в группу. Некоторые люди, только теоретически представляющие, что такое партнерство, допускают ошибки именно в роли Ведущего: либо начинают слишком доминировать, либо, наоборот, вообще не участвуют в работе группы.

Важно отметить принципиальный момент: Ведущий не тянет группу. Понятно, он вкладывается в группу, но группа работает на своей энергии, а не на энергии Ведущего. Иначе получается, что идет «распаковка» из картины мира Ведущего, а это уже требует не мастермайндовского подхода. Если группа начинает работать на энергии Ведущего, то возникают проблемы с домашним заданием, возникают проблемы с приходом на встречи.

3. Установка основных правил

Часть правил будут общими для всех групп. Ведущий обязательно доносит их до каждого потенциального члена группы еще до начала работы.

Например:

обязательно активное участие во всех встречах;

обязательна активная работа между сессиями;

не рекомендуется больше двух пропусков встреч при продолжительном мастермайнде, при классическом – пропуски совсем не допускаются.

А есть правила, которые формируются именно на первой встрече группы, и участники сами решают:

как им комфортно работать (например, с перерывом или без него);

в какие дни и в какое время назначаются встречи;

как взаимодействовать, если кто-то из членов группы пропускает встречи чаще, чем было согласованно, или опаздывает на них;

как взаимодействовать и поступать, если необходимо «отпустить» участника по каким-то причинам или принять нового члена группы

и т. д.

Вот такие нюансы на первой встрече обязательно обсуждаются, и создается некий документ, с которым все ознакомились и подписали, чтобы более ответственно к этому подходить.

Вы можете организовать работу в своих группах по-разному: иногда просто сделать рассылку и поставить перед фактом. Но более осознанный подход состоит в том, чтобы участники понимали, что несут ответственность не только за свой результат, но также разделяют ответственность за результат группы, а для этого нужно вовлечь всех в обсуждение правил. Важно намерение, с которым люди входят в работу.

Правила должны давать четкие ответы на следующие вопросы:

Как часто вы будете встречаться группой?

В какой день недели или месяца проводятся встречи? В течение какого периода времени?

Сколько длится каждая встреча?

Есть ли ограничение на количество участников, которые могут присоединиться к группе?

Когда и как добавляются новые участники

в группу?

По каким критериям оценивать новых участников?

Правила отражаются в открытом документе для всех участников.

4. Разработка четкой повестки дня и структуры каждой встречи

Приведем пример повестки дня и структуры для каждой встречи:

неформальное общение;

пятиминутные новости о том, где мы находимся сейчас по отношению к нашим целям с прошлой встречи;

глубокое погружение в конкретную проблему, с которой сталкивается один участник, и предложение действенных потенциальных решений;

открытый форум для обсуждения любых основных нерешенных проблем других участников;

обозначение целей в отношении того, что мы хотим достичь до следующей встречи;

назначение даты и времени для следующей встречи.

Традиционно мастермайнд длится около двух часов. Бывают отступления, но тогда люди реально теряют фокус внимания, а здесь важна активная включенность всех участников.

В начале встречи необходимо неформальное общение. Не нужно жалеть для него первых десять-пятнадцать минут мастермайнда. Пусть участники быстро поделятся тем, что случилось с ними с момента последней встречи. Не по результатам мастермайнда, а вообще всем, чем хочется поделиться с группой. Существуют специальные упражнения, которые позволяют снять напряжение перед началом работы, особенно при первой встрече или после длительного перерыва, например, во время продолжительных праздников.

После нескольких минут неформального общения Ведущий фокусирует внимание на «домашних заданиях», т.е. на тех обязательствах, которые были взяты на себя на предыдущей встрече. Члены группы непременно выполняют домашние задания, тем самым осуществляя определенные шаги к намеченной цели. На занятиях уделяется примерно по 2–3 минуты, чтобы каждый обязательно поделился своими достижениями или трудностями, рассказал, на каком он сейчас этапе, как справился с теми задачами, которые поставил перед собой на прошлой встрече.

Самой распространенной структурой является мастермайнд с использованием приема «горячий стул». В этом случае один из участников привносит какую-то горящую для себя тему и становится центром конкретного мастермайнда. Если это «горячий стул» на острую тему, то на него можно выделить около часа, потому что, скорее всего, проблема вызовет дискуссию.

В рамках дискуссии Ведущий обязательно контролирует, кто и сколько говорит. Сначала тот, кто «на стуле», делится своей историей, задачей или проблемой. Потом каждый высказывается по ее поводу. А далее происходит подведение итогов: тот, кто «на стуле», озвучивает решения и идеи, которые он берет из услышанных, а Ведущий суммирует. Если в этот момент возникают дополнительные вопросы, можно уделить 5–7 минут обсуждению, чтобы дать возможность вынести их на следующий мастермайнд. И обозначить цели в отношении каждого участника. Не только того, кто был на «горячем стуле» на этой конкретной встрече, а каждого участника: что он берет в работу до следующего мастермайнда. Это возможно, так как в подобном кейсе участники слышат ответы на свои вопросы – таково волшебное свойство мастермайнда. Назначается время, дата следующего мастермайнда, и вся административная работа – повестка дня, рассылка домашнего задания – ложится на Ведущего.

Поскольку наша книга, в первую очередь, предназначается тем читателям, которые будут сами организовывать и вести мастермайнды, сейчас следует поподробнее рассказать, как идет работа с «горячим стулом».

Как выбирается герой «горячего стула»? Это люди с актуальным запросом, которые готовы рассказать свою ситуацию. Есть определенная процедура данного процесса. Ведущий просит написать, кто хочет попробовать себя в этой роли и с каким запросом. Можно написать одним предложением, но желательно, чтобы были детали, например, «я хочу и у меня такой-то кейс» и краткое описание. Затем происходит голосование, обычно с интересным результатом: группа выбирает человека, запрос которого будет максимально коррелировать с запросами участников.

Пусть вас не пугает название «горячий стул», это, что называется, «трон внимания». «Горячий стул» – термин психотерапевтический, так назвал свою технику Фриц Перлз, основоположник гештальт-терапии. На своих демонстрационных терапевтических сеансах рядом со своим стулом он ставил еще один, и желающий «работать» клиент сам выходил и садился на стул, выражая таким образом свою готовность.

На мастермайнде могут быть люди, которые имеют негативный опыт «горячего стула». Поэтому вы можете искать другие слова. Например, можно спросить: «Кто сегодня король рефлексии?» Не используйте профессиональную терминологию при общении с людьми, а подбирайте для этого оригинальные метафоры в зависимости от особенностей группы. Более подробно технологию «горячего стула» мы рассмотрим в пятой главе.

5. Соблюдение баланса «вкладов»

Баланс «даю-беру» – это жизненный баланс, который не так просто обрести.

Предположим, сейчас вас спросят, к чему вы больше склонны: давать или брать? Думаю, что у многих из вас будет четкий ответ: «я больше хочу давать» или «я хочу больше брать». А нужен баланс. И задача найти этот баланс является одной из основ психологического благополучия человека.

Люди будут заходить на мастермайнды с разными жизненными сценариями. У одного больше сценариев будет связано с «давать», у другого будет больше сценариев с «брать». А бывает так: человек думает, что он отдает. Например, есть люди, доминирующие во время мастермайнда: они активно говорят, делятся опытом, суждениями, у них стойкое ощущение, что они полезны и вносят большой вклад. Но, по большому счету, напряжения и отторжения они создают больше, чем приносят пользы, потому что давать надо так, чтобы люди хотели брать.

Часто у участников возникает интересный опыт: практически любой кейс любого участника, который обсуждается, является расширением для каждого члена группы. Важно, чтобы люди увидели этот эффект «множества зеркал», которые отражают всех участников, и тех, кто направляет зеркала на героя кейса в том числе. По большому счету, неважно: разбирают кейс твой или другого участника. Но это понимание возникает не сразу.

Опытные участники мастермайнда начинают видеть, что баланс возникает тогда, когда ты становишься вкладом для других и сам принимаешь их дары с благодарностью.

Ведущий обеспечивает равенство участников, потому что без этого не будет никакого баланса, каждый должен быть услышан. Нужен баланс между каждым участником и группой, поэтому нам важны цели группы и цели каждого участника. Также значим баланс между действиями и видением. На уровне действий – это регулярность в отслеживании процессов, которые происходят в группе, в преодолении сложностей и выполнении обязательств.

Итак, мы показали вам пять элементов, которые лежат в основе организации любого мастермайнда.

Важно все: и выбор участников, и роль Ведущего, и формат проведения.

5 элементов мастермайнда обеспечивают участникам:

Возможность быть услышанными;

Возможность высказаться;

Возможность привносить свою экспертизу

и быть вкладом для других;

Возможность иметь доступ к ресурсам участников группы и к другой уникальности;

Возможность решить свой запрос.

Групповой коучинг

«Причем тут коучинг?» – спросите вы. – «У нас тут про мастермайнд». Но мастермайнд мы будем обогащать разными методами. Один из таких методов – это групповой коучинг.

Групповой коучинг отличается от командного, и хотя мы с Ириной сертифицированные мастера командного коучинга и любим этот метод, в этой книге мы о нем говорить не будем.

В командном коучинге у нас субъект – группа, мы работаем с группой. А интересы и цели других участников имеют дополнительное значение. В групповом коучинге у нас в фокусе внимания каждый участник группы. Группа «обслуживает» каждого участника, а при командном коучинге – наоборот, в этом принципиальная разница.

В групповом коучинге в центре внимания – каждый человек, а группа выступает коучем для каждого по очереди.

Групповой коучинг – это технология группового развития, в которой группа с помощью Ведущего сообщает каждому из участников сведения, необходимые для его развития и принятия решений.

Метод пришел к нам из Европы, где он очень популярен. Активно проповедовать и внедрять групповой коучинг стали благодаря профессорской команде кафедры развития лидерства INSEAD и лично профессору Манфред Кетс де Врис.

Во время обучения топ-лидеров стало понятно, что руководители высшего звена активно влияют на результат работы команды своим стилем поведения, который завязан на личностных особенностях. Но они редко хотят меняться, часто перекладывая вину на подчиненных, а если и хотят, то не знают как.

Вот для этого и нужен групповой коучинг. Это некая процедура группового развития, в которой группа с помощью коуча-фасилитатора сообщает каждому из участников сведения, необходимые для развития.

Рисунок 3. Окно Джохари.

Методология группового коучинга основана на концепции «окна Джохари».

В каждом человеке есть открытая зона (Арена), скрытая зона, слепая зона, неизвестная зона. Арена представляет ту часть личности человека, которая известна как самому человеку, так и окружающим. Слепое пятно соответствует той части личности, о которой знают окружающие, однако о ней не знает сам человек. Скрытая зона – это часть личности, известная самому человеку, но неизвестная окружающим. А неведомая зона – это то, что неизвестно о личности ни самому человеку, ни окружающим.

В групповом коучинге происходят две вещи, связанные с самопознанием:

1. Рассказ о себе и своих задачах, целях, вызовах.

2. Получение информации от других участников группы.

Это позволяет расширить зону Арены, что, в свою очередь, приведет к развитию «рабочего доверия». Рабочее доверие необходимо для повышения эффективности работы группы и для развития удовлетворенности каждого из участников процесса.

В России групповой коучинг набирает популярность, но его широкому распространению препятствует проблема с эго. Групповой коучинг требует от участников способности быть уязвимыми перед людьми и готовыми к обратной связи. Чтобы полноценно проводить групповой коучинг, важно объединять в группы людей с осознанной идентичностью, с принятием своей самоценности, когда уязвимость становится для людей точкой роста, и, можно сказать, любопытства к развитию.

Есть много людей, которые получают удовольствие от своего личностного роста не только за счет обучения, но и за счет того, что они отражаются в обратной связи. И они готовы это принять не с мазохистской точки зрения, а с точки зрения осознанной зрелости.

Бывают случаи, когда групповой коучинг осознанно приходится переводить в формат мастермайнда, потому что люди не выдерживают публичного обсуждения их личности: причина в их уязвимости и чувстве незащищенности. Мы можем позволить себе быть уязвимыми, когда у нас глубокое чувство внутренней защищенности, когда есть самоценность. Когда мы «на своей стороне», тогда есть ресурсы проявить свою уязвимость и расти.

В групповом коучинге внимание группы направлено к личности каждого участника, а не только к тем задачам, которые он решает.

Задача группового коучинга – вместе с человеком пойти в «слепое пятно» с помощью группы, и через освещение «слепого пятна» увеличить открытую зону. По опыту знаем, что в результате грамотного ведения группового коучинга человек начинает говорить и из скрытой зоны, а из нее переходит в зону открытую. Открытая зона – это не значит, что душа нараспашку. Это значит, что человек может больше говорить о том, что он о себе скрывает, и больше понимать, как он отражается в окружающих людях. Это делает его более целостным и ресурсным.

Что дает интеграция группового коучинга в мастермайнд?

Первое – для того, чтобы произошли реальные изменения, людям важны не только цели, но и смысл. Смысл, связанный с ценностями. Смысл, связанный с уровнем идентичности. И если не произойдет трансформация на этом уровне, то цели либо не будут достигнуты, либо не принесут удовлетворения от достижения, либо что-то не сложится.

Второе – сейчас работа на уровне «Кто»: идентичности и ценностей – особенно значима, потому что в условиях колоссальной турбулентности есть проблемы и с видением, и с планированием. Неслучайно наше время называют эпохой SHIVA (термин М. Розина)

Вот как расшифровывается эта аббревиатура:

Split – расщепленный

Horrible – ужасный,

Inconceivable – непостижимый

Vicious – беспощадный

Araising – возрождающийся

Это эпоха разрушений и подготовки к новому этапу человечества. В такую эпоху трудно планировать. В небольшом горизонте планирования мы не можем до конца выстраивать цели, тем более мы не можем использовать для них SMART-подход. Но когда мы ощущаем свой внутренний рост – это становится опорой. Еще есть особенность, тоже связанная с нынешним временем: люди скорее могут определить некое видение, чем конкретные цели. И для этого внутренняя прокачка особенно необходима, поэтому мы и рекомендуем интегрировать групповой коучинг в мастермайнд. В этом случае в работе над целями появляется больше внимания к смыслам этих целей, личности участника, его росту и развитию. Работа становится целостной и системной.