Читать книгу: «Почему открываются / закрываются рестораны», страница 2

На смену этой концепции, названия которой я уже не помню, пришел новый формат, который в то сложное кризисное время решила попробовать сеть «Му-Му». Заведение называлось «Му-мушки». В ассортименте можно было найти жаренные во фритюре пельмени (которые, собственно, и назывались «му-мушками») с разными начинками и сопровождающие их салаты, выпечку, напитки – то, что обычно и бывает в фастфуде. Готовилось все быстро, цены были очень приемлемыми. Я даже запомнила винегрет – его подавали в вафельном стаканчике, в котором обычно продают фасованный пломбир промышленного приготовления. Рядом с заведением по улице ходил промоутер с флаерами, одетый в костюм пятнистой «буренки» с большим розовым выменем в натуральную величину. Прожило заведение тоже несколько месяцев.

Затем смены владельцев происходили регулярно. Я уже понимала причины. И жалела владельцев, вкладывающих деньги. А когда в итоге победила «Хинкальная», простоявшая там 2–3 года, до сноса, я еще раз удостоверилась в правильности своих мыслей. В отличие от своих предшественников, она отошла от концепции чистого фастфуда и создала образ демократичного ресторана с приличной сервировкой, недорогой вкусной кухней и наличием в меню более дорогих итальянских блюд для взыскательной публики. Хинкали по 35 рублей за штуку, грузинское домашнее вино и живое пение в выходные дни под собственный аккомпанемент добавили эффекта. Через 2–3 месяца работы туда мож но было попасть только по предварительной записи.

Давайте разберемся, что происходило, и почему погибло столько заведений в оживленном месте на Новом Арбате? И почему «выстрелила» «Хинкальная»? Рассмотрим левую сторону улицы, начиная с дома № 11, стр. 1, через дорогу от нашего ресторанного заведения, судьбу которого мы исследуем. Правую сторону не будем принимать во внимание, так как она не окажет серьезного влияния на посещаемость нашего заведения. Представим, что мы идем от метро «Арбатская» по левой стороне Нового Арбата. В этом случае помещение с кафе остается незамеченным, так как ориентировано к прогуливающемуся народу боком, торцом. А если учесть, что в этом месте еще расположен переход через дорогу, то становится понятно, что в сторону заведения точно никто не посмотрит, все внимание будет сосредоточено на переходе. И вывеску, и вход можно было увидеть, только оглянувшись назад. Этого обычно никто не делает, а если и делает – никто не станет возвращаться.

Значит, заведение можно было бы хорошо увидеть на обратном пути. Но в данном случае это был самый конец пути и завершение прогулки, то есть, движение уже к метро. Естественно, что сюда люди попадали, уже погуляв и попробовав все, что хотели, в других заведениях. Так что рассчитывать на гуляющий поток было нельзя.

Самая основная целевая аудитория данного предприятия – обитатели бизнес-центров четырех зданий-«книжек», в которых, к тому же, не было предусмотрено никаких пунктов питания внутри, а еще точнее – первой, ближайшей «книжки». В обеденные часы все офисные сотрудники высыпали на улицу и шли обедать в какое-то из выбранных заведений.

Вот и давайте нарисуем себе портрет этих офисных сотрудников, «белых воротничков», персонал серьезных компаний, арендующих офисы в самом дорогом месте города. Пойдут ли они в такие заведения с минимумом комфорта и удобств, с пластиковой разовой посудой, гнущейся в руках и обжигающей пальцы? В заведение, у входа в которое ходит «буренка» с ярким розовым выменем и флаерами в руках? Больше всего они не хотели бы, чтобы их кто-то там увидел. А, учитывая панорамные окна в пол, это могло произойти в любую минуту. Потому все дешевые концепции, располагавшиеся в данном помещении, их самая близкая потенциальная целевая аудитория старательно обходила стороной.

И именно потому так хорошо заработала в этом месте бывшая «Хинкальная». Сделав часть ассортимента очень доступным по цене, она также создала для посетителей недорогой комфорт, претендуя на имидж ресторана. А наличие в меню одновременно и дорогих позиций стало неким прикрытием для тех, кто выбирал что-то подешевле. Ведь сюда ходили обедать а-ля карт и серьезные руководители в пиджаках, решая одновременно свои дела. Встреча здесь во время перерыва с сослуживцами не несла с собой никакого конфуза. Посетители понимали друг друга – здесь было вкусно, уютно, весело и комфортно без особых претензий на пафосность, что, в принципе, соответствует уровню бизнес-ланча.

Поэтому подчеркну еще раз, друзья, – «проходное» место – отнюдь не гарантия успеха, а для некоторых концепций – даже не необходимый фактор. Здесь, скорее, важно найти правильное место. И критерий этой «правильности» – максимальное соответствие концепции запросам целевой аудитории, понимание ее желаний и опасений, страхов и запросов, привычек и требований.

Вот так же я наблюдала появление на Старом Арбате шикарного донера, расположенного в угловом помещении старинного дома с выходом на две улицы! Большая площадь, добротная мебель под народно-экологичный стиль, несколько станций с двумя-тремя мощными высокими вертикальными грилями на каждой (по типу шаурмы). Поговорив с продавцами, я выяснила, что рецептуры тут особые, специально разработанные и интересные: мясо сложено по нескольку видов на одном вертеле. Разработаны хитрые маринады. В ассортименте присутствовал хумус, что было тогда еще новинкой, а также овощи и напитки.

Но это был Старый Арбат! Ни гуляющие здесь москвичи, ни иностранцы не будут есть на ходу шаурму, пусть даже самую вкусную и деликатесную! И сидеть с шаурмой под витринными окнами, выходящими на Старый Арбат, не станут ни одетые в дорогие брендовые вещи девушки, ни их мужчины. Шаурма/шаверма, донер – это продукт простого происхождения с достаточно сомнительной для многих репутацией, тянущейся из 90-х. Он – не для данного места, несмотря на то, что проходимость здесь отличная. Поработав 2–3 месяца, заведение закрылось – очень печально, так как затрат там было много и коллектив действительно старался.

Позже мы еще поговорим о ряде других факторов, которые следует учесть при выборе помещения. А сейчас я хотела вам наглядно показать, что до тех пор, пока вы не составили четкого представления обо всех аспектах своего будущего заведения и его целевой аудитории, не приступайте к поиску помещения для вашего бизнеса. Потому что подходящее именно для вашей концепции помещение – это действительно 90 % успеха.

Ошибка № 3
Написать или купить готовый бизнес-план

Покупка готового бизнес-плана отпадает сразу. И вы, наверное, уже понимаете причину: нет такого готового бизнес-плана, который мог бы учесть все нюансы вашего бизнеса, которые знаете только вы. А готовый бизнес-план был написан для какой-то другой ситуации, для похожего предприятия, расположенного, возможно, в другом городе, в другое время. Над ним думали другие люди с другим опытом, образованием и характером. И у них были свои задачи. Это не ваш бизнес-план. Давайте поговорим о том, насколько верным было бы начать работу над запуском своего заведения с разработки бизнес-плана.

Итак, бизнес-план – это расчет, показывающий, как быстро ваш проект может выйти на точку безубыточности, как скоро вы или ваш инвестор окупите свои вложения. Вы увидите, как будет меняться прибыль по мере развития. Но чтобы ваш бизнес-план стал реальным, вам нужно собрать целый ряд реальных данных, которые будут закладываться в расчет.

# Так, чтобы рассчитать затраты, вас спросят:

– Какая площадь будет у заведения?

И вы должны будете иметь на этот вопрос обоснованный ответ.

А еще лучше – предоставить вилку от и до, чтобы можно было просчитать пессимистичный и оптимистичный варианты развития событий. Вы должны заложить в расчет стоимость аренды, а значит нужно уже сейчас понимать арендную ставку в том месте, где планируете размещать предприятие. Это означает, что нужно знать, какое именно место является идеальным для вашей концепции.

Необходимо отдавать себе отчет в том, сколько человек будет в штате. После стоимости аренды зарплата сотрудников – вторая по величине статья расходов. Учитывайте, сколько блюд в день вы будете отпускать. А иначе не посчитать расход воды и стоимость коммунальных услуг. Обязательно знать стоимость оборудования и его энергоемкость, чтобы рассчитать расход электричества и затраты на него. Вы должны понимать, сколько и каких приточно-вытяжных зонтов потребуется при вашей планировке, о которой вы тоже должны иметь полное представление, чтобы рассчитать смету строительных работ. Проектирование и монтаж вентиляции – одна из самых дорогих статей в их перечне. Этот список можно долго продолжать. Но думаю, уже и так понятно, что нельзя начать работу над проектом вашего заведения с готового бизнес-плана.

Двигаясь в рассуждениях в обратном направлении, мы понимаем, что для составления бизнес-плана требуется тщательно разработанная концепция заведения, а для этого нужно понимание целевой аудитории, разработка бизнес-модели и УТП, понимание основного продукта, среднего чека, места расположения, часов работы, уровня и примерной стоимости посуды, мебели, себестоимости и наценок в меню, стоимости затрат на ремонт, отделку и многое другое.

То есть, снова возвращаемся к тому, что без тщательной подготовки, глубокой проработки и описания своего будущего бизнеса вы не сможете ни рассчитать близкий к реальности бизнес-план, ни подобрать правильное место расположения вашего будущего заведения, ни даже начать разработку дизайн-проекта, отвечающего вашим задачам. А если все-таки делаете это без предварительной проработки всех составляющих вашего бизнеса, то судьба заведения – лотерея. Потому что если в цепочке элементы не соответствуют друг другу, рано или поздно звенья начнут конфликтовать друг с другом и рассыпаться.

Разбираем ТОП-3 часто задаваемых вопросов

Что лучше – своя концепция или франшиза?

Каждый ответит на этот вопрос по-своему. Я в таких случаях всегда выбираю собственную концепцию. Во-первых, я знаю, как это сделать. Во-вторых, вижу тут много преимуществ для себя и будущего бизнеса. Заведения, выстроенные по собственной концепции, имеют больше вариантов для маневра, они более гибкие. Они не зажаты в рамки обязательств. Поэтому в случае, если рынок меняется или диктует свои требования, всегда можно под него подстроиться. Сравнивая развитие ресторанного бизнеса по собственной концепции и по франшизе, можно провести аналогию между работой на себя в своем бизнесе и по найму в компании. В своем бизнесе больше свободы, но тут и вся ответственность на тебе. И все результаты, которых ты достиг или не достиг, – они твои собственные. В работе по найму у тебя есть некоторая степень свободы и возможности проявления инициативы, но только в рамках твоих прав и обязанностей. Принимать решения на других уровнях ты не можешь.

Примерно так же соотносится развитие ресторанного бизнеса по собственной концепции и по франшизе: в первом случае ты, как собственник бизнеса и инициатор своей концепции, сам принимаешь решения и отвечаешь за них со всеми вытекающими отсюда последствиями. В случае франшизы ты работаешь в рамках уже разработанной и проверенной бизнес-модели. Это, с одной стороны, спасает тебя от неопределенности и ошибок, а с другой – ограничивает твою самостоятельность. Выбирать тот или иной путь – решать вам. Но если вы выбрали франшизу – я очень рекомендую четко следовать указаниям франчайзера и выполнять все обязательства, прописанные в договоре. Прежде всего, это честно по отношению к партнеру, принявшему вас в свою семью и доверившему вам свой бренд, свою репутацию, которую он выстраивал годами, а может даже десятилетиями. За это время франчайзер потестировал много путей, технологий, решений и нашел оптимальные для своего бизнеса, который теперь стал и вашим. Не стоит делать ошибки, если франчайзер уже совершал их, и уже сделал даже работу над ошибками. Не надо менять что-то и проявлять инициативу, даже если вам кажется, что вы знаете лучше.

В этой связи вспоминаются случаи из практики сотрудничества с австралийской франшизой Country Chicken. Один из них – наиболее яркий с наиболее весомыми последствиями.

Как вы понимаете, Country Chicken – это куриная концепция. Долгое время в ней были только блюда из курицы. Это обуславливалось бизнес-моделью, набором оборудования, технологическим процессом. Один из франчайзи решил, что будет лучше, если в меню ввести еще и бургеры с котлетой из говядины. Вопреки правилам и договоренностям с франчайзером, он сделал это. А происходило все в небольшом торговом центре на маленьком фуд-корте с несколькими арендаторами, одним из которых был «Макдоналдс». Чем все закончилось, можно догадаться. Наш франчайзи перешел из бесконкурентной зоны, в которой он находился с куриной концепцией, в бургерную зону конкуренции, которую не выдержал. Тема, которая не пошла, завалила стабильный до этого бизнес на курином мясе. Франчайзи потерял клиентов и ушел с рынка, обанкротившись.

# Выбирайте свою стратегию развития, но всегда следуйте ей до конца. Если решили связать свой бизнес с франшизой – доверяйте ей и выполняйте все рекомендации старших партнеров, «съевших собаку» на своем бизнесе.