Читать книгу: «Создавая эмоции. Уроки креативности и дизайна впечатлений от экс-директора по маркетингу Nike», страница 4

Творческая командная магия

В 1997 году сборная Бразилии по футболу находилась в своей лучшей форме, ведомая двумя лучшими бомбардирами – Роналдо и Ромарио, когда она встретилась на поле стадиона «Оранж Боул» в Майами со сборной Мексики. Этот матч в южной Флориде не был в рамках чемпионата мира, а его исход никак не влиял на положение команд в лиге или в турнирной таблице. Это был товарищеский матч, где главным призом была чистая радость от игры. Это также был один из первых матчей мирового турне Brasil World Tour – многолетней кампании, организованной Nike, в рамках которой сборная Бразилии провела по всему миру серию матчей со сборными разных стран. В США эти матчи транслировались спортивным каналом ESPN2, а на международном уровне – национальными телеканалами в каждой стране, а также глобальными вещателями. Для конца 1990-х годов и для события, которое не было Олимпийскими играми, чемпионатом мира или Супербоулом⁷, масштаб был настолько большим, насколько это было возможно.

Это партнерство было для Nike смелым способом расширить свое присутствие на международном футбольном рынке. В конце 1996 года продажи футбольной обуви составляли всего 1 % от общего объема продаж обуви Nike¹. Мировая футбольная феерия с участием звездной команды должна была ежегодно собирать многомиллионную зрительскую аудиторию и, таким образом, выдвинуть Nike в лидеры на этом рынке.

Но была и еще одна значимая причина, которая повлияла на это решение Nike. Бразильский футбол всегда представлял собой идеальное воплощение принципа «Креативность – это командный спорт». В этой стране родился свой уникальный и невероятно красивый стиль игры, известный как джинга, что буквально означает «раскачивание». Джинга была воплощением бразильской культуры в спорте, включая в себя влияние бразильских боевых искусств и даже танца самба. Этот стиль делал акцент на красоте и виртуозности, а не только на правильной технике и дисциплине. Как однажды сказал Пеле: «Мы хотим танцевать. Мы хотим джингу. Футбол – это не борьба на смерть. Ты должен играть красиво»².

Стиль джинга дает каждому игроку свободу самовыражения, возможность «играть красиво». И именно разнообразие таких индивидуальных стилей – радикальная индивидуальность каждого игрока – была основным преимуществом бразильского футбола. Разумеется, игроки подбирались в команду на основе того, какой вклад они могли внести в командную игру, но это было далеко от сухой математической схемы расчета полезности игроков в духе «Человека, который изменил все»⁸. Каждый член команды был колоритной личностью со своей уникальной историей и стилем игры, который его поощряли демонстрировать на поле. Вместо нацеленности только на эффективность и высокие показатели, сборная Бразилии делала ставку на эксцентричную креативность своих игроков, которая сплавлялась в захватывающую, непредсказуемую и доминирующую манеру командной игры. Они устраивали на поле шоу и выигрывали. Этот бразильский дух резко контрастировал с более жестким и методичным «немецким стилем», которому следовали в то время многие команды и где единообразие оставляло меньше места для спонтанности. Бразильская сборная больше полагалась на творческий синтез, на смешивание и сочетание разнообразных элементов для создания чего-то совершенно уникального. В ней играли бунтари, виртуозы, озорники и неудержимые. В иных обстоятельствах это было бы катастрофой для командной игры, которая требует безупречной слаженности игроков, особенно в таком динамичном виде спорта, как футбол. Но в Бразилии это каким-то образом работало и на протяжении целого поколения дарило миру непревзойденный по своей зрелищности футбол.

Для нас в Nike сборная Бразилии как нельзя лучше отражала наш подход к инновациям и творчеству. Мы были брендом, который, собрав под своей крышей команду уникальных личностей, бросал вызов условностям и на голову превосходил своих конкурентов в креативности, сторителлинге и формировании мощной эмоциональной связи со своими потребителями – очень похожей на ту, что существовала между бразильскими болельщиками и их футбольной командой.

Во время Brasil World Tour я все еще был начинающим молодым дизайнером, однако наравне с другими отвечал за брендинг, арт-дирекшен и опыт взаимодействия с брендом как для этой кампании, так и для других брендинговых программ Nike в преддверии чемпионата мира по футболу, который должен был состояться в следующем году в Париже. За все первые пять лет, проведенные мной в Nike, никто ни разу не спросил у меня, способен ли я справиться с такими проектами; мне просто давали задание и ожидали результата. Мне приходилось писать тексты (не имея писательского опыта), снимать фильмы (хотя я не был кинопродюсером), а один раз даже пришлось спроектировать магазин (не имея архитектурного образования). То было время, когда тебя просто оставляли один на один с задачей и тебе не оставалось ничего иного, как проявлять находчивость, искать ресурсы, просить при необходимости о помощи и доверять своим талантам и чутью.

Так вот, мне удалось выторговать себе командировку в Гоянию, Бразилия, чтобы снять первые материалы о национальной сборной в рамках нового партнерства с Nike. Нам предоставили почти неограниченный доступ к команде (что по тем временам было редкостью), разрешив снимать игроков как на поле, так и за его пределами. У нашей съемочной группы имелся заранее разработанный план, однако реальность оказалась гораздо ярче наших ожиданий.

В один из дней нас пригласили на тренировочную игру, на которую были бесплатно допущены зрители. Это был отличный жест для фанатов, однако не совсем хорошо продуманный с точки зрения безопасности. Проблемы начались, когда двое болельщиков перепрыгнули через небольшой ров и перелезли через металлическую сетку, ограждавшую футбольное поле. Немногочисленные охранники могли бы справиться с несколькими чересчур восторженными фанатами. Но то, что началось с пары человек, быстро переросло в цунами, когда сотни зрителей, преодолевая физические преграды, ринулись на поле. Плотина прорвалась, и хлынувшая толпа поглотила охранников.

У меня было всего несколько мгновений, чтобы осознать, что я со своей съемочной группой стою прямо на пути у сотен возбужденных фанатов. Я быстро дал указание своим коллегам сформировать вокруг Роналдо кольцо. Напор человеческой волны был мощным, нас теснило назад, и наше кольцо неумолимо сжималось. В этот момент я услышал, что Роналдо что-то мне говорит. Я плохо знал португальский, но смог догадаться, что он просит мою команду… расступиться и пропустить болельщиков к нему. Я не знал, как поступить. Я не хотел быть тем парнем, из-за которого толпа фанатов раздавила и покалечила самого выдающегося футболиста планеты. Но я также понимал, что мы не сможем долго сдерживать эту приливную волну. Я подал своим знак, и фанаты промчались мимо нас. Но они не раздавили Роналдо. Они боготворили его. Они просто хотели увидеть вблизи своего кумира. В одно мгновение то, что казалось мне безумием толпы, превратилось в теплый человеческий контакт.

Это происшествие заставило меня пересмотреть наш подход к съемкам и выбросить тот план, который мы привезли с собой. Мы решили снять о команде фильм в черно-белом документальном стиле, и я также предложил включить в него кадры страстных бразильских болельщиков, многие из которых были выходцами из беднейших городских трущоб и сельской местности. Поначалу моя идея не встретила энтузиазма у руководства Бразильской конфедерации футбола. Они хотели, чтобы наши материалы были посвящены только команде и представляли ее в красивом, «героическом» свете. Но я не отступал. Бразильский футбол, настаивал я, это не только игроки; это также те люди, которые любят футбол со всей своей страстью, и та культура, которая окружает команду. Ни в одной другой стране мира нет таких преданных болельщиков, как в Бразилии. Цель этого мирового турне, как и цель наших съемок, – представить миру «лучшую команду планеты», а для этого нам нужно показать, что эта команда значит для своего народа, своих соотечественников. В конце концов мне дали добро, и мы сняли замечательную историю об этой удивительной команде и о тех, кто ее любит.

Мой опыт участия в кампании Brasil World Tour и особенно съемка в Гоянии позволили мне осознать всю силу эмпатии, а также ту творческую магию, которая рождается в таких разнообразных по составу командах, как бразильская сборная по футболу. Я понял истинное значение этой команды, которая олицетворяла собой надежды и мечты всей страны так, как это удается немногим другим спортивным командам. В тот день, когда болельщики хлынули на футбольное поле, мы, преодолев мгновения страха, поняли кое-что очень важное; с этого момента мы перестали снимать просто спортивную команду – мы стали снимать историю о бразильском народе и его культуре. Кроме того, наблюдая за бразильской сборной с ее уникальным разнообразием индивидуальностей, играющих на достижение общей цели, я впервые задумался о том, не было ли это той же самой причиной, которая объясняла успех Nike. Nike не всегда была идеальной в том, что касалось состава ее команд и их взаимодействий как внутри себя, так и между собой, но она, безусловно, сумела создать культуру, которая поощряла принятие рисков и нацеленность на результат и которая по максимуму задействовала весь разнообразный набор индивидуальных способностей и талантов. Мне потребовалось несколько лет, чтобы в полной мере осознать эти идеи и начать целенаправленно применять их на практике. Сегодня, глядя в прошлое, я могу сказать, что мой подход принес отличные результаты – а все это началось в Бразилии, с прекрасной футбольной джинги.

Новая роль, новые методы работы

В 2010 году я стал вице-президентом новой группы Global Brand Creative, где мне было поручено возглавить и реструктурировать все функции бренд-маркетинга Nike, отвечающие за опыт взаимодействия с брендом и сторителлинг. Эта должность и обязанности были совершенно новыми для меня. Компания решила объединить рекламу, цифровой маркетинг, бренд-медиа, бренд-дизайн, розничный и событийный маркетинг под одной крышей. И эта крыша, фигурально выражаясь, держалась на мне. Причина реструктуризации была довольно простой (по своему замыслу, но не на деле): объединить все причастные команды, чтобы сделать наш подход к созданию креативных продуктов более единым и согласованным. Мы хотели, чтобы команды с первого же дня начинали работу над новыми проектами вместе. Используя уникальный опыт и видение друг друга, команды должны были разрабатывать новые концепции и кампании, отталкиваясь от общей центральной идеи и общего вектора брендинга. Иными словами, наша цель состояла в том, чтобы уже на старте обеспечить согласование креативных усилий, что позволило бы нам значительно повысить их эффективность на разных платформах и по разным каналам, посредством которых эта центральная идея воплощалась в жизнь. По крайней мере таков был долгосрочный план. Нашей непосредственной целью было вытащить отдельные команды из их функциональных бункеров, чтобы устранить изоляцию между ними, а также тенденцию к протекционизму и закоснелым моделям поведения внутри самих команд.

Эта новая организация возвестила о наступлении в Nike эры современного маркетинга с ее лозунгом «Цифровое на первом месте». Она позволила нам интегрировать все составляющие идентичности бренда и голос бренда по всей нашей обширной онлайн-сети (включавшей многочисленные сайты, социальные сети и приложения), используя брендинг, сторителлинг и арт-дирекшен мирового класса. Мы перешли в новую реальность, где телевидение, печатные СМИ и рекламные щиты больше не были доминирующими каналами для привлечения потребителей. Им на смену пришли цифровые платформы, а еще точнее – смартфоны, которые заняли доминирующее положение в мире бренд-маркетинга даже быстрее, чем телевидение в 1950-х и 1960-х годах. Нам требовалась живая и гибкая структура, способная успевать за быстрой сменой потребительских настроений, а также за головокружительной скоростью потребления информации, которую поощряли эти новые каналы. В прошлом вы могли контролировать потребление своего контента – рекламные ролики на телевидении показывались с определенной частотой в определенное время на определенных каналах, а печатная реклама публиковалась в определенных журналах, имевших определенное количество подписчиков. Но что насчет видеоролика, размещенного онлайн? Он мог стать вирусным в первой половине дня, а к вечеру уже всем надоесть. Игра изменилась, и маркетинг Nike также должен был измениться. Нам это удалось, и в течение следующих восьми лет выручка Nike удвоилась.

Вместе с ускорением цифровая эпоха принесла нам и огромное количество новых инструментов. Все это увеличило нашу способность привлекать новых потребителей к бренду и соединять всех наших потребителей на всем множестве платформ в глобальную аудиторию, разделяющую одну общую страсть. Каждая наша команда по-прежнему фокусировалась на своей области специализации, но при этом с более прицельной ориентацией на общую цель. Все это дало нам возможность рассказывать наши истории гораздо более лично и искренне, чем когда-либо прежде, и захватывать воображение людей в глобальном масштабе, объединяя нации и культуры вокруг спорта.

Креативная команда мечты

Когда в 2020 году я уходил из Nike на пенсию, я выступил перед моими давними друзьями и коллегами с речью, в которой подчеркнул невероятную ценность каждого члена команды. Для меня это было главной причиной моего успеха в Nike. Если б не командная игра, то ничего этого не было бы. А успешность командной игры зависела от того, насколько команда была способна по максимуму задействовать сильные стороны каждого своего члена, не позволяя никому доминировать над процессом либо выпадать из него. Достичь такого баланса непросто, не в последнюю очередь потому, что принципы создания креативной команды мечты кажутся довольно контринтуитивными. Но, как и в случае с национальной сборной Бразилии по футболу, если вы сможете все сделать правильно, произойдет нечто магическое. Чтобы понять суть историй, рассказанных в этой книге, прежде всего вы должны понять, что все начинается с правильной команды. В своей прощальной речи я изложил три ключевых принципа, которые, как показывает мой опыт, не только обеспечивают наилучшие креативные результаты, но и позволяют создать креативную рабочую культуру, приносящую наибольшее удовлетворение ее участникам.

ПРИВЕТСТВУЙТЕ МЕЧТАТЕЛЕЙ. Под мечтателями я имею в виду тех креативных личностей в вашей команде, которые, кажется, мыслят только правым полушарием и склонны сводить вас и остальных членов команды с ума своими идеями. Такие люди постоянно задаются вопросами «А что, если?..» и «Почему бы и нет?..», избегают формальных процессов и порядка, а потому не всегда чувствуют себя желанными в корпоративном мире Америки, где аналитическому уму часто отдается предпочтение перед творческим главным образом потому, что первый хорошо вписывается в иерархическую структуру. Да, работать с мечтателями нелегко, но бренду, который хочет сделать ставку на инновации, без них не обойтись. Креативная культура, где принятие рисков и прорывные идеи ставятся выше статус-кво, может стать главным конкурентным преимуществом бренда.

ПУСТЬ ТИХИЕ ГОЛОСА ЗВУЧАТ ГРОМЧЕ ВСЕХ. Во многих организациях существует ошибочное убеждение, что самые громкие голоса – также самые умные, тогда как на деле они зачастую всего лишь громкие. Как утверждает Сьюзан Кейн, автор книги «Интроверты: Как использовать особенности своего характера (Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking), интроверты составляют от трети до половины всего населения планеты. Если эта цифра кажется вам завышенной, то это потому, говорит Кейн, что большинство интровертов либо отступают на задний план, где их никто не замечает, либо скрывают это качество своей личности, заставляя себя выступать вперед и высказываться наравне с самыми громкими участниками. Интроверты меньше времени проводят в настоящем моменте, вместо этого витая мыслями в облаках и мечтая о новом и лучшем будущем, что является невероятно ценной способностью для креативных команд. Все вы знаете таких знаменитых интровертов, как Стивен Спилберг, Ларри Пейдж и Альберт Эйнштейн, чей вклад в кино, технологии и науку изменил мир. Поэтому дайте интровертам столь необходимое им время и пространство и позвольте им делать то, что у них получается лучше всего, – размышлять, прежде чем действовать.

РАЗНООБРАЗИЕ – ЭТО КИСЛОРОД. Совершенно очевидно, что этническое и социокультурное многообразие в рабочей среде – то, к чему мы должны стремиться в нашей профессии. Согласно опросу о карьере и заработной плате, проведенному ресурсом Marketing Week в 2020 году, 88 % из 3883 респондентов идентифицировали себя как белые, 4 % как представители смешанных рас, 5 % как азиаты и 2 % как чернокожие³. Неудивительно, что я призываю своих коллег продолжать борьбу за то, чтобы расширять разнообразие голосов на всех уровнях за счет привлечения наименее представленных групп. Разнообразие прежде всего означает справедливость и предоставление таким группам возможностей, которых те были лишены в прошлом. Но у разнообразия есть и другая сторона. Оно создает «преимущество в зрении», о котором говорил Тренер К, – способность видеть то, чего не видят другие. У гомогенной команды может попросту не хватать жизненного опыта или даже знаний, чтобы «видеть» достаточно широко и глубоко, а без этого невозможно создавать истории или опыт, позволяющие установить эмоциональную связь с нужной аудиторией. Разнообразие – это кислород, который вдыхает жизнь в креативный процесс. Если вы хотите создать маркетинговую команду мечты, генерирующую свободно текущий поток инноваций, нужно стремиться обеспечить ее как можно более разнообразным набором навыков, жизненного опыта и взглядов, которые часто формируются различными расами и полами.

Компании зачастую ограничивают сами себя, отдавая предпочтение культуре единообразия. Они выстраивают команды, где доминируют личности руководителей и наиболее авторитетных членов. Они избегают правополушарных мечтателей, которые выбиваются из общей игры. Они игнорируют тихие голоса, считая, что тем попросту нечего сказать. Они нанимают людей похожего типа, от которых знают, что ожидать. В итоге такие компании соскальзывают в самодовольство и творческую апатию.

Для того, чтобы добиваться лучших результатов, вы должны целенаправленно выстраивать свою команду на основе вышеуказанных принципов. Вы должны включить в нее людей, которые непохожи на вас, которые видят, чувствуют и мыслят иначе, чем вы. Креативный процесс начинается не тогда, когда вы со своей командой садитесь за стол и начинаете придумывать идеи; он начинается уже на этапе формирования команды.

62 паса

В апреле 2021 года в матче «Барселоны» против «Атлетик Бильбао», когда первая уже вела со счетом 3:0, ее игроки за 2,5 минуты выполнили серию из 62 передач, которая завершилась потрясающим голом Лионеля Месси. Такая манера игры не была чем-то необычным для этой команды, в предыдущих матчах показавшей серии из 40 и более пасов. Все дело в том, что «Барселона» практикует так называемую тики-таку – разработанный в Испании стиль игры, который характеризуется множеством передач, постоянным владением мячом и созданием брешей в обороне соперника. Одним словом, «Барселона» демонстрирует командную «химию» в лучшем виде, когда все игроки работают на достижение одной общей цели, читают мысли друг друга, предугадывают действия товарищей и в конце концов добиваются успеха.

Пасуя мяч туда-обратно, охватывая все поле единым движением всей команды и наращивая энергию путем сознательного манипулирования защитой, игроки каждым очередным ударом по мячу поначалу неявно, но затем все более неотвратимо ведут игру к ее кульминации – го-о-о-о-ол!

Иногда конкурентная рабочая среда может препятствовать командной игре. Идет ли речь о небольшой команде или о команде, рассредоточенной по разным городам и регионам, вашу креативную культуру может поразить синдром «изобретено не здесь», когда инновации, созданные в других местах или кем-то другим, не приветствуются, а отвергаются. В результате, вместо того чтобы играть в тики-така, игроки перестают делать пасы друг другу и начинают бороться за мяч. Инновационный импульс исчезает, стремление к общему успеху тоже. Команда превращается в сборище отдельных игроков, где каждый старается завладеть мячом, чтобы записать очки на свой счет.

Именно такого стиля мышления я хотел избежать, когда в 2014 году мы начали работать над улучшением опыта восприятия потребителями бренда с помощью наших живых мероприятий и новейших цифровых технологий. В самом начале процесса я подчеркнул для всех команд, которым предстояло заниматься разработкой этих будущих концепций, что они не должны делить идеи на свои и чужие. Вместо этого мы будем всячески поощрять обмен идеями и использование идей друг друга. В конце концов, мы все играем в одной команде. Если товарищ по команде демонстрирует отличную игру, то тебе не на что жаловаться. Ты занимаешь позицию для следующего действия. То, что происходило в течение следующих четырех лет по всему миру, было непрерывным потоком «первых в истории» иммерсивных впечатлений от взаимодействия с брендом, где каждое новое событие было основано на предыдущей идее кого-то из коллег. Команды пасовали мяч друг другу, используя запущенный инновационный импульс, а также одновременно наращивая его. Результат прекрасно иллюстрировал всю силу обмена идеями и радикального творческого сотрудничества буквально в планетарном масштабе.

Мы начали со светодиодной баскетбольной площадки House of Mamba в Шанхае, которую Nike построила в 2014 году в партнерстве с агентством цифрового дизайна и коммуникаций AKQA. Благодаря технологии отслеживания движения и динамической светодиодной визуализации (по сути, пол арены функционирует как огромный iPad) эта площадка является одновременно удивительным визуальным дисплеем и революционным обучающим тренажером. В ее программировании принимал активное участие сам Коби Брайант по прозвищу Черная Мамба, то есть она базируется на тренировочных и игровых приемах, которые используются командой «Лос-Анджелес Лейкерс». Брайант лично присутствовал на открытии этой площадки и провел мастер-классы для баскетболистов со всего Китая, чтобы мотивировать их на дальнейшие достижения.

Затем в 2015 году мяч вернулся в США в виде «Последнего броска» – полностью иммерсивной и интерактивной светодиодной полуплощадки, которая позволяла игрокам воспроизвести три великих момента из спортивной карьеры Майкла Джордана. В преддверии «Матча всех звезд НБА» в Нью-Йорке выставочный Пенн-Плаза-Павильон был трансформирован в машину времени с 10 млн светодиодов и визуальными дисплеями, на которых транслировались документальные кадры со зрителями, присутствовавшими на трибунах во время тех знаковых моментов в исполнении Джордана. Следуя за подсказками на полу, игроки могли повторить передвижения Джордана по площадке, пока на табло шел обратный отсчет, а затем попытаться забросить решающий победный мяч, как это сделал Джордан. Журнал Wired назвал это «самой крутой баскетбольной площадкой в мире». Создатели этого проекта, также реализованного в сотрудничестве с AKQA, улучшили технологические инновации, впервые использованные в Шанхае, придали им дальнейшее развитие и предложили еще более захватывающий иммерсивный опыт для потребителей.

Далее мяч перелетел на другую сторону планеты – в Манилу, где в 2017 году Nike построила первый в мире светодиодный беговой трек Unlimited Stadium. Этот проект был реализован в столице Филиппин в партнерстве с креативным агентством BBH из Сингапура. С высоты птичьего полета Unlimited Stadium напоминает отпечаток подошвы беговых кроссовок Nike LunarEpic – размером с городской квартал. Общая длина беговой дорожки в форме восьмерки составляет 200 метров, и ее одновременно могут использовать до 30 бегунов, соревнуясь сами с собой. Вдоль всей дорожки сбоку установлены огромные LED-дисплеи. Во время первого круга бегун – к кроссовкам которого прикреплен датчик – задает темп, после чего на дисплее появляется его цифровой аватар и начинает бежать в этом темпе. Таким образом, вы буквально соревнуетесь сами с собой в режиме реального времени. Вот это мотивация!

Наконец, в том же 2017 году мяч вернулся в Шанхай, где началась эта серия пасов. В партнерстве с креативным агентством Wieden & Kennedy мы взяли шарообразное здание торгового центра «Метро-Сити» и превратили его в интерактивный вращающийся глобус. Созданная нами иллюзия была простой, но невероятно впечатляющей. У подножия здания мы поставили беговую дорожку, которой мог воспользоваться любой желающий. Одновременно изображение этого человека проецировалось на пятиметровый невидимый экран, установленный на самой верхушке здания-шара. Поскольку снизу экран был совершенно незаметен, зрители видели на фоне Шанхая только силуэт, бегущий по огромному вращающемуся земному шару – будто он крутил Землю своими ногами. Эта рекламная кампания по запуску новой обувной линейки Nike React носила соответствующее название – «Бег заставляет крутиться мир»: чем быстрее бежал бегун, тем быстрее вращался земной шар под его ногами. Собравшаяся толпа зрителей воспринимала эта как чудо, и наш ролик мгновенно стал вирусным, облетев всю планету по каналам социальных сетей.

Для стороннего наблюдателя все это казалось отдельными проектами. Мы не запускали никакой глобальной кампании, которая связывала бы эти события между собой. Но для наших внутренних команд они были частью единого эволюционного пути, где каждый следующий инновационный проект произрастал из предыдущего, создавая все более захватывающий потребительский опыт. Пасуя друг другу идеи в стиле тики-така, наши команды запустили нарастающий импульс, который вылился в целую серию прекрасных «го-о-олов». Что еще важнее, описанные выше события являются всего лишь частью еще более масштабной и продолжающейся инновационной игры, где каждая команда охотно принимает пасы от других команд, развивает эти идеи и пасует их дальше, так что в результате никто не может сказать, кто именно был автором той или иной идеи. В этом и состоит суть радикального творческого сотрудничества: мы все – одна команда и мы ведем командную игру.

Но даже самые лучшие команды с лучшими тренерами и превосходным командным взаимодействием нуждаются в постоянном притоке вдохновения, чтобы поддерживать «атакующий» стиль мышления и оставаться впереди конкурентов.