Читать книгу: «Пять ходов вперед. От личного успеха к успеху в бизнесе», страница 5

59,1 миллиарда причин быть интрапренером

Я получил сообщение в LinkedIn от руководителя IBM, который написал: «Пэт, я уже некоторое время работаю в IBM и в течение нескольких лет слежу за вашим контентом. Я зарабатываю хорошие деньги, но в действительности хочу быть предпринимателем. Однако у меня есть жена и трое детей, и я немного беспокоюсь о них. Что же мне делать?»

Некоторое время мы переписывались по электронной почте, и я задавал ему вопросы о том, кем он хочет быть. Он начал понимать, что идеальным выбором для него было бы интрапренерство, когда человек является частью компании и создает новую бизнес-единицу, возглавляет новую инициативу или получает вознаграждение за стимулирование роста и инноваций. В некоторых случаях это может означать, что вы настолько незаменимы, что компания должна поделиться с вами собственным капиталом, чтобы удержать вас.

Средний срок работы финансового директора и технического директора составляет менее трех лет. Обычно они остаются на должности ровно столько, чтобы заработать и вложить свой капитал. Однако некоторые из них в конечном итоге не покидают компанию и дальше из-за открывающихся новых возможностей. Они не только получают солидную зарплату, но и имеют большой потенциал роста. Можно сказать, что у них есть пирог, который не уменьшается, когда его едят.

По состоянию на март 2020 года состояние самого богатого интрап-ренера в мире, Стива Балмера, составляло 59,1 миллиарда долларов. В 1980 году Балмер бросил программу МВА в Стэнфорде, чтобы стать сотрудником номер тридцать в компании Microsoft. После двадцати лет размышлений и работы в качестве интрапренера, в 2000 году он стал генеральным директором и оставался им до 2013 года. С помощью акций и бонусов он сколотил целое состояние. Когда в 2014 году команда «Лос-Анджелес Клипперс», входящая в НБА, была выставлена на продажу, он легко перекупил ее у других претендентов. Благодаря его успеху в качестве интрапренера, ценник в два миллиарда долларов казался ничтожным.

Мы все помним, что Стив Джобс основал Apple в 1976 году, но некоторые забывают, что он был свергнут в 1985 году. Только после основания NeXT и Pixar Animation Studios он в 1997 году вернулся в Apple в качестве генерального директора. Он договорился с компанией о передаче ему 5,5 миллионов акций, которые, разумеется, в конечном итоге стали стоить миллиарды долларов. В чем мораль этой истории? Что даже Джобс был интрапренером.

Каковы качества интрапренеров? И как вы можете идентифицировать компанию, которая привлекает и порождает их? Давайте начнем с ответа на первый вопрос.

Пять качеств успешного интрапренера:

1. Интрапренер мыслит, как предприниматель.

2. Интрапренер работает, как предприниматель.

3. Интрапренер обладает настойчивостью предпринимателя.

4. Интрапренер внедряет инновации подобно предпринимателю.

5. Интрапренер защищает бренд (и деньги), как предприниматель.

Перечень подчеркивает, что интрапренеры действуют и думают не как обычные работники; они действуют и думают как владельцы бизнеса. Они работают не ради зарплаты, а ради того, чтобы создать нечто, приносящее им гордость и удовлетворение. За это они хотят признания, независимости, ресурсов и собственности.

Одним из отличий интрапренеров от предпринимателей является то, что первые, как правило, проявляют почтение к авторитету, в то время как последние демонстрируют неповиновение. У интрапренеров есть уважение, чтобы сказать: «Послушайте, я думаю, как вы, работаю, как вы, я такой же, как вы, но вы вкладываете деньги. Вы сформировали видение и взяли на себя весь риск». Интрапренеры работают в рамках системы, но находят способы усовершенствовать себя, одновременно улучшая компанию. Если у вас нет такой степени уважения к учредителю или нынешнему генеральному директору, вам не подойдет вариант создания бизнеса внутри бизнеса.

Как компании выращивают интрапренеров

Google нанимает творческих людей, и, чтобы использовать их навыки, компания проводит политику, направленную на развитие интрапренерства. В своем письме об IPO²⁴ основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин описали их «20-процентную» идею:

«Мы поощряем наших сотрудников, чтобы они, в дополнение к проектам, которыми должны заниматься, тратили 20 % своего рабочего времени на то, что, по их мнению, принесет наибольшую пользу Google. Это дает им возможность действовать более творчески и инновационно. Многие из наших значительных достижений стали результатом именно такой политики».

В течение 20-процентного периода времени были созданы такие продукты, как Google News, Gmail и AdSense.

Компании, привлекающие и выращивающие интрапренеров, общаются с ними таким образом, чтобы удержать новаторов и звезд, которым удобнее работать в «корпоративной» среде. Эти компании выдвинули идею, что любой сотрудник может подняться по служебной лестнице – не вкладывая своих сбережений, не рискуя своим рассудком и бессонными ночами, – и при этом свободно изобретать, реализовывать и получать прибыль от своих идей.

Когда мне было за двадцать, я приносил хорошую прибыль страховой компании, в которой работал. Моя идея состояла в том, чтобы увеличить свое благосостояние, став генеральным директором. Я не думал, что мне придется уволиться, чтобы добиться большого успеха и сопутствующего ему состояния. Однажды я сделал ход прямо по фильму «Джерри Магуайер» и отправил начальству 16-страничное письмо, в котором изложил свое видение. Никто не ответил. Затем я отправил его в вышестоящее подразделение компании. Через полчаса мне ответил человек по имени Джек и назначил встречу. Я изложил свои идеи нескольким руководителям, и они попытались реализовать некоторые из них, но женщина по имени Кэти прихлопнула все дело.

Такая корпоративная культура была противоположна культуре Google. Компания ясно дала понять: она не хочет, чтобы я занимался инновациями. В фильме журналистка Лора Ингрэм сказала Леброну Джеймсу: «заткнись и веди мяч», и моя компания примерно так же одернула меня: «заткнись и продавай».

Кэти была прекрасным примером аристократки и бюрократки. В книге «Варвары – бюрократам: cтратегии корпоративного жизненного цикла»²⁵ Лоуренс М. Миллер описал, как компании проходят через множество состояний – пророк, варвар, строитель, исследователь, администратор, бюрократ и аристократ, – а время от времени появляется синергист, спасающий компанию от банкротства. В то время против этой страховой компании было подано много судебных исков, не говоря уж о ее репутации, пострадавшей из-за неэтичных действий, которые нанесли ущерб бренду.

Из-за упрямства и нежелания меняться Кэти обошлась компании в несколько сотен миллионов долларов. Немаленькая цифра. Она была высокомерной, напыщенной и напоминала мне Серсею Ланнистер из «Игры престолов», злодейку, мнившую себя выше всех. Хуже всего было то, что компания терпела поведение Кэти. Такое случается очень часто, когда прежний пророк уходит, а существующие строители и исследователи отдают слишком много власти тому, кто ее не заслуживает.

Кэти вынудила меня действовать, загнав в угол. В то время я не рассматривал в качестве следующего хода инвестирование всех своих сбережений в предпринимательство. Прежде чем принять решение, я назначил встречу с Кэти, командой руководителей и их адвокатами. В помещении было несколько человек, которых я чрезвычайно уважал. Я пришел, чтобы объявить свои следующие пять ходов и посмотреть, что они скажут.

В тот момент они почти не разговаривали со мной. Только позже до меня дошли слухи, что они сочли мое поведение уловкой, думая, что я угрожаю уволиться и принуждаю их дать мне денег, чтобы я остался. Президентом компании в то время был человек, которого я действительно уважал. Он сказал мне: «Патрик, такое очень распространено в нашей отрасли. Крупный игрок, как вы, приходит, требует денег и говорит, что иначе он увольняется. Компания не купится на ваш блеф».

Могу вам сказать, что ни у кого за тем столом не было ни малейшего шанса выиграть Мировую серию в покер. Они совершенно неправильно понимали ситуацию. Я был на 100 % искренен. Вместо того чтобы рассматривать мои предложения как возможность для роста, они ушли в защиту и попытались оправдать статус-кво, утверждая, что мое намерение состояло в том, чтобы его поколебать.

Имейте в виду, что я ни в коем случае не вижу себя жертвой в этой истории и не думаю, что они мне мстили. Я просто считаю, что их корпоративная культура наделяла полномочиями человека, движимого своим эго и самоуверенностью, а не желанием сделать компанию более прибыльной и эффективной. Следующий ход был за мной.

В тот момент у меня не было никакого желания получить судебный иск, работать по сто часов в неделю в течение десяти лет или иметь дело с IT, HR, CRM и десятками других аббревиатур, смысла которых я еще не понимал. Если бы Кэти знала, как укрощать львов (подробнее об этом в главе 9), я бы остался. Но поскольку она не знала, как поощрять интрапренеров, я ушел.

Стоит еще раз упомянуть, что я не вижу себя жертвой в этой истории. В бизнесе обязательно будут происходить вещи, которые находятся вне вашего контроля. От решения о том, как реагировать на них, будет зависеть, станете ли вы мастером в своем ремесле.

Иногда вы вынуждены сделать следующий ход раньше, чем намеревались. Я четко определился со своими не подлежащими обсуждению планами, а как только они оказались под угрозой, вернулся к шахматной доске своей карьеры и разработал новый план атаки.

Особенности компаний, привлекающих интрапренеров

1. Их руководители чувствуют себя комфортно, принимая взвешенные риски и поощряя творческий подход.

2. Их компенсационный план стимулирует инновации и выдающихся сотрудников.

3. Их руководители играют в нападении (улучшают положение), а не в обороне (не прикрывают свои спины).

4. Их руководители возвышают потенциальных звезд, а не сдерживают их.

5. Их руководители активно ищут идеи на всех уровнях организации.

6. Их руководители активно ищут молодые таланты, чтобы сохранить компанию динамичной и инновационной.

Позвольте мне прояснить, кому адресовано мое сообщение. Я обращаюсь к вам, если вы все еще выбираете свой путь или планируете, оставив работу, начать собственный бизнес. Хочу, чтобы вы поняли: есть большой смысл в том, чтобы стать интрапренером в правильной компании. Я также обращаюсь к вам, если вы управляете компанией. Умение привлекать и вознаграждать интрапренеров окажет огромное влияние на способность бизнеса к росту.

Последняя история об интрапренерстве. Недавно я вел переговоры со страховой компанией. Сотрудники не стеснялись делиться со мной своим разочарованием по поводу босса. Поскольку их идеи постоянно отвергались, они всегда уходили в оборону. Культура компании – начиная с парня наверху, который не любил рисковать, – заставляла их выполнять работу и сохранять статус-кво. Стоит ли удивляться, что продажи были невысокими, а самые амбициозные сотрудники увольнялись? Помните, что не сделать ход – это тоже ход. Цейтнот будет преследовать вас, независимо от того, играете ли вы в шахматы или занимаетесь бизнесом.

Компании должны выстроить структуру компенсаций, чтобы вознаграждать идеи и инновации. Интрапренеры хотят видеть, что, если они работают, действуют и внедряют инновации, компания будет вознаграждать их как предпринимателей – бонусами, опционами на акции или чем-то еще, что она имеет. Если вы восходящая звезда в компании и видите путь к своему обогащению внутри организации, то скорее всего вы останетесь. Если нет, компания вас потеряет. Со мной именно так и случилось.

Как и руководитель IBM, обратившийся ко мне за советом, вы можете быть амбициозным и талантливым, но при этом все еще иметь веские причины не начинать свой собственный бизнес. Сотрудничество с компанией (а не работа на нее), которая поощряет интрапренеров, – отличная альтернатива.

Не судите предпринимателя по конечному продукту

Не имеет значения, насколько благополучной выглядит жизнь человека. В какой-то момент карьеры ему приходилось нелегко.

Этот твит – прекрасный пример пропасти между тем, как воспринимают предпринимателей, и их реальной жизнью.

Эрик Дипевен

Посты Илона Маска в Инстаграме демонстрируют потрясающую жизнь. Интересно, взлеты и падения, которые он пережил, помогают ли ему наслаждаться жизнью?

Илон Маск

Реальность – это грандиозные взлеты, ужасные провалы и непрекращающийся стресс. Не думаю, что людям интересно слышать о двух последних.

Слишком многие судят о предпринимателях по тому, кто они сейчас, а не по тому, кем они были раньше. Люди не видят (или не хотят видеть) давления, неразрывно связанного с успехом. Подобное заблуждение – слепое пятно, которое может обмануть вас и заставить сделать неверный ход.

Встречаясь с успешными предпринимателями, я хочу знать о том периоде, когда они чувствовали себя как в аду. Я задаю вопрос, как выглядел их график, когда они не были уверены, что смогут оплатить ипотеку? Доводилось ли им плакать перед сном или не спать всю ночь, будучи парализованным страхом? Прошу рассказать о самых трудных вещах, которые им пришлось преодолеть: что ужасало, что помогло преодолеть все страхи и неуверенность.

То же самое происходит, когда я беру интервью у разных людей и знаменитостей на Valuetainment. Я не задаю банальных вопросов, которые задают все остальные, не подпитываю скандальную славу и особенно не хочу подчеркивать гламурную сторону работы генерального директора. Я хочу углубить разговор, потому что именно в этом состоит реальная ценность историй моих собеседников.

В 2015 году я взял в поездку в Дубай нескольких своих коллег, в том числе недавно поженившихся Шину и Мэтта Сапаула. После прибытия Шина и Мэтт оказались в лифте с несколькими моими друзьями, с которыми не были знакомы. Во время подъема в лифте между Шиной и Мэттом произошла жаркая ссора. Они оба находились под тяжестью огромного стресса, вызванного в основном тем, что на их банковском счете оставалось меньше тысячи долларов.

Позже в тот же вечер я собрал всех гостей вместе за ужином и представил Шину и Мэтта друзьям. Я сказал: «Эти двое – такая мощная пара. Они собираются свернуть горы». Шина и Мэтт мгновенно покраснели, а несколько человек улыбнулись и засмеялись, находя что-то забавным. Я не имел понятия, что происходит.

После ужина мы были на яхте; все выпили по стаканчику, и Мэтт сказал: «Пэт, они (имея в виду коллег, с которыми мы ужинали) видели, как мы с Шиной ужасно поссорились в лифте».

Они оба чувствовали себя неловко, но затем разговор перешел на тему брака, и они начали расспрашивать о моей семейной жизни.

«Позвольте кое-что вам сказать, – признался я. – Мы с женой ужасно ссоримся. У нас был скандал на прошлой неделе. Если бы вы подслушивали, то подумали бы, что через десять секунд мы подадим на развод. Но потом мы просто решаем вопрос и живем дальше. Ситуация обостряется, потому что у нас куча проблем. У нас двое маленьких детей (в 2015 году мой младший ребенок еще не родился). У каждого из нас есть родители и весь багаж связанных с этим трудностей. Мы занимаемся бизнесом. Мы стараемся тренироваться и поддерживать форму. Я мог бы продолжать список проблем и трудностей, от которых у вас закружится голова».

Я постоянно использую выражение будущая правота/истина. Оно означает жить в настоящем так, словно будущее мечты уже стало реальностью.

Мы с женой можем создавать видимость, будто у нас идеальный брак, в котором мы всегда нежны и любим друг друга, но стресс от работы и жизни делает совершенство невозможным. Спросите любую пару, прожившую в браке 20 или 30 лет, был ли момент, когда они подумывали о том, чтобы расстаться. Держу пари, подавляющее большинство скажет «да».

В этой истории интересно, что Шина и Мэтт в 2015 году только присоединились к компании. Четыре года спустя они вдвоем зарабатывали более 1,5 миллиона долларов в год. Каждый видит их успех. Но мало кто видел, что им пришлось пережить, чтобы его достичь.

Вместо того чтобы судить о предпринимателе по конечному продукту, посмотрите на продукт в стадии разработки. Примите реальность всех невзгод, с ним связанных, и будьте честны с собой в отношении будущих трудностей. Если для вас это звучит пугающе, миссия выполнена! Я здесь, чтобы рассказать все как есть. И еще раз: вы можете понять, что предпринимательство, вероятно, не для вас, хотя другие люди, наоборот, еще сильнее ощутят, что им следует идти именно по этому пути.

Найдите свой «Голубой океан»

Я не собираюсь вдаваться в детали открытия какого-то конкретного бизнеса. Существует множество книг и интернет-ресурсов, которые расскажут вам, как открыть ресторан на франшизе или разработать приложение для телефона. Вместо этого я хочу, чтобы вы задумались более широко о поиске игры, в которой сможете победить.

В 2004 году была опубликована книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Чана Кима и Рене Моборна²⁶, профессоров бизнес-школы INSEAD в Фонтенбло, Франция. Она послужила для меня ключевым ресурсом и привела к поиску игры, в которой я мог бы выиграть. Идея книги состоит в том, что вместо соревнований в играх, где вы – аутсайдер, найдите неисследованные новые рынки, на которых вы сможете выиграть, и в конечном итоге сделайте конкуренцию неуместной.

В конце 1950-х годов, когда компания Haloid поняла, что не может противостоять более крупным конкурентам, она переключила свое внимание на область, которая виделась им «голубым океаном»: копировальные машины. В 1958 году они даже сменили название на Haloid Xerox. 16 сентября 1959 года Xerox-914 был прорекламирован по телевидению. Продукт оказался настолько успешным, что в 1961 году компания вновь сменила название, став Xerox Corporation.

Бизнесу необходимо уникальное торговое предложение. Значимой составляющей при поиске рынка, на котором вы можете выиграть, является осознание того, кто вы есть. Исследуйте конкурентный ландшафт: Правы ли вы, считая, что сможете преуспеть, учитывая, кто ваш конкурент? Обладаете ли вы необходимыми ресурсами, чтобы соперничать? Или вам нужно приобрести особые ресурсы, прежде чем вы сможете конкурировать?

В прошлом я конкурировал с государственными компаниями и всегда оказывался в невыгодном положении. Чтобы выиграть в такой игре, вы должны быть правительственным инсайдером. И как я убедился на собственном горьком опыте, если ты не внутри, то – снаружи. Поскольку эти компании обладали влиянием и другими ресурсами, которых мне не хватало, я мог упорно работать и все равно проигрывать.

Вы хорошо осведомлены о конкуренции? Есть ли у вашего соперника какое-то дополнительное преимущество, которое вы не можете нивелировать, независимо от того, что вы делаете? Если это так, то данная ниша вам не подходит. Не жалуйтесь, что игра нечестная. Лучше найдите ту, в которой у вас есть зримое преимущество.

Авторы «Стратегии голубого океана» предостерегали от попыток превзойти сильные стороны конкурентов. Они настаивают на том, что это проигрышная позиция, и предлагают массу доказательств в поддержку своего утверждения. Они верят в успех деятельности в относительно «свежих» областях, открывающих возможности для превосходного роста. Их можно выявить с помощью маркетинговой стратегии «голубого океана».

Давайте вернемся в 2007 год. Барак Обама, недавно избранный сенатор, использовал социальные сети, чтобы создать свою платформу и стать вероятным кандидатом в президенты. Тем временем, 17 декабря 2007 года, 72-летний Рон Пол²⁷ за один день собрал в Интернете 6,2 миллиона долларов (55 000 пожертвований, более 24 000 новых доноров). Старый истеблишмент отмахнулся от Обамы: не пользуясь социальными сетями, они не видели их возможностей.

Мне исполнилось 29 лет, и я не обладал ролодексом²⁸ Лиги плюща, не говоря уже о дипломе колледжа. Я был эмигрантом из Ирана, аутсайдером в отрасли, где страховой агент обычно – 57-летний белый мужчина.

Если вы в первую очередь подумали, что я находился в невыгодном положении, то вы более склонны видеть угрозы, чем возможности. Вероятно, вы используете свою необразованность как предлог для того, чтобы не продвигаться вперед. Я хочу, чтобы вы увидели, как изучение вашего уникального набора навыков и конкурентного ландшафта приведет вас к «голубым океанам».

Подумайте о том, чего часто не хватает 57-летнему белому мужчине. Во-первых, очень немногие страховые агенты говорят по-испански. Во-вторых, большинство из них недостаточно комфортно чувствуют себя в социальных сетях, чтобы использовать их в качестве маркетингового инструмента. И последнее, но не менее важное: бэби-бумеры часто изо всех сил пытаются, но не могут понять, как сегодня смотрят на мир миллениалы, что затрудняет общение с ними.

В 2007 году типичным страховым агентом был стареющий белый мужчина. Но в 2007 году Соединенные Штаты больше не выглядели как в сериале «Маленький домик в прериях»²⁹. США – это Лос-Анджелес, Чикаго, Майами и Нью-Йорк. Они разнообразны. Я увидел в этом возможность. Бэби-бумеры больше не являлись самым массовым поколением. Их сменили миллениалы, которые повсюду носили с собой компьютер (он же смартфон).

Маркетинговый подход финансовой индустрии – как и подход политиков прежней гвардии – устарел. Отрасли только еще предстояло осознать возможности социальных сетей. В то же время ее политика изменилась. Бэби-бумеры еще отзывались на «холодные» звонки с предложением продать им финансовые услуги. Но в 2003 году законодательно был создан Национальный реестр номеров телефонов телемаркетеров, и «холодные» звонки стали считаться преступлением. В результате старая гвардия лишилась возможности связаться с новыми клиентами.

В то же время находились и технари, которые верили, что страхованием жизни можно зарабатывать в интернете. И снова мне показалось, что я оказался в невыгодном положении. Я едва мог произнести слово «алгоритм», не говоря уже о создании платформы для продажи страховок через Интернет. И снова я увидел преимущество. Я знал, что, в отличие от автострахования, люди сами не покупают страхование жизни. Такой полис должен быть продан, и он должен быть продан потребителю лично. Чтобы еще больше изменить ситуацию в нашу пользу, Google выяснил, насколько ценны внутренние переадресования, и сделал ключевое слово «страховка» в поиске самым дорогим среди всех страховых продуктов ($54,91) – намного дороже, чем следующие три: ипотека ($47,12), адвокат ($47,07) и кредит ($44,28).

Изменилась и рабочая сила. Теперь женщины часто сами принимали финансовые решения для своих семей. В 2007 году латиноамериканское население США превысило 45 миллионов человек и, по прогнозам, вырастет до более чем 70 миллионов к 2025 году. Между тем конкуренты не стремились нанимать сотрудниками женщин или латиноамериканцев.

Другая тенденция заключалась в том, что фирмы финансовых услуг старались быть «всем для всех». Возникло движение за создание единого «универмага» для продажи разных продуктов – от полисов страхования жизни до паев инвестиционных фондов и кредитов, и этот список можно продолжить. В результате сотрудники должны были сдать больше экзаменов и обучаться гораздо дольше, прежде чем начать зарабатывать деньги. Моей реакцией на такую ситуацию стала попытка найти «голубой океан». Я пошел не протоптанным путем, а своей тропинкой и сделал так, что новые агенты, вместо того чтобы получать четыре или пять различных инвестиционных лицензий, должны были иметь только одну. Таким образом, я упростил процесс обучения и устранил ненужный контроль со стороны Комиссии по ценным бумагам и биржам и других регулирующих органов.

В 2008 году президентом избрали афроамериканца Барака Обаму, который использовал социальные сети в качестве ключевого компонента своей предвыборной стратегии. Он победил кандидатов от истеблишмента Хиллари Клинтон (на праймериз) и Джона Маккейна (на всеобщих выборах). Между тем, такой же подход был обычным делом для страховой индустрии старой гвардии. Но я нашел свой «голубой океан». Стратегия Обамы придала мне уверенности в том, что сосредоточение внимания на женщинах и меньшинствах (в качестве и сотрудников, и клиентов) в сочетании с сильным присутствием в социальных сетях может стать нашим преимуществом.

Предлагаю вам последовать моему примеру и сосредоточиться на использовании своего уникального таланта, чтобы найти собственную нишу в бизнесе, которым вы занимаетесь.

Когда вы соревнуетесь с людьми, чьи знания и навыки уступают вашим, вы, скорее всего, выиграете. Ни один бизнес не свободен от риска, но вы можете уменьшить его, выбрав игру, где шансы будут в вашу пользу. Круто быть смелым и верить, что победишь любого конкурента в своей отрасли, но глупо верить, что ты сможешь выиграть в чужой игре.

ХОД 1