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El manager excelente

En su libro First, Break All the Rules (Primero, rompa todas las reglas), Marcus Buckingham y Curt Coffman⁸ reportan los resultados de dos investigaciones sobre efectividad organizacional desarrollados por la Organizacion Gallup desde 1975 hasta hoy. Basado en la premisa de que los empleados talentosos son el fundamento de una organización exitosa, el primer estudio se concentró en la pregunta: “¿Qué esperan y necesitan de sus empleadores tales empleados?”. Gallup encuestó a más de un millón de empleados de un amplio rango de compañías, industrias y países.

El descubrimiento más importante, informan los autores, es que “los empleados talentosos necesitan managers excelentes. El empleado talentoso puede sumarse a una compañía por sus líderes carismáticos, sus beneficios generosos y sus programas de entrenamiento sobresalientes, pero cuánto tiempo se quedará y cuán productivo será mientras esté en la empresa, lo determina la relación con su supervisor inmediato”.

Los autores se preguntaron entonces: “¿Cómo hacen los mejores managers del mundo para encontrar, captar y conservar a los empleados talentosos?”. Consultaron a 400 organizaciones, entrevistando a 80.000 de sus managers; desde los excelentes hasta los corrientes. Para determinar quién era excelente y quién era corriente, usaron medidas objetivas de rendimiento, como ventas, rentabilidad, satisfacción de clientes, índices de retención de personal e indicadores del clima interno. La combinación de estos dos estudios es la investigación empírica más extensa jamás llevada a cabo sobre el tema.

Los investigadores de Gallup encontraron que los managers excepcionales creaban un ambiente de trabajo en el que los empleados contestaban las siguientes preguntas (en orden de importancia) con las afirmaciones más enfáticas:

¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer bien mi trabajo?

¿Tengo la oportunidad de expresar mis mejores capacidades cada día en mi trabajo?

¿He recibido en los últimos siete días algún reconocimiento o felicitación por hacer un buen trabajo?

¿Le importo como ser humano a mi supervisor?

¿Se preocupa mi supervisor por mi desarrollo profesional y humano?

¿Son tomadas en cuenta mis opiniones?

¿Es mi trabajo importante como parte de la misión y el propósito de la compañía?

¿Están mis colegas comprometidos con hacer trabajos de alta calidad?

¿Tengo un buen amigo en el trabajo?

¿He hablado con alguien sobre mi progreso en los últimos seis meses?

¿He tenido oportunidades durante este último año para aprender y crecer?

La variabilidad de las respuestas dentro de la misma organización indicó que la experiencia de los empleados dependía principalmente de su relación con su manager, y no de las políticas y procedimientos globales de la corporación. El manager, no el sistema de remuneraciones, ni el de entrenamiento, ni el líder carismático, era el factor crítico en la construcción de un lugar de trabajo excepcional. Como dicen los autores, “no es que estas cosas no sean importantes. Es simplemente que el supervisor directo es más importante. Él define el ambiente de trabajo e influye en él. Si es capaz de establecer expectativas claras, conocer a sus empleados, confiar e invertir en ellos, estos pueden perdonarle a la compañía su falta de programas de bonos o stock options (opciones de compra de acciones). Pero si la relación con el supervisor está fracturada, no hay beneficio alguno (masajes, gimnasio, paseo de perros, etc.) que pueda persuadir a los empleados talentosos a quedarse y rendir. Es mejor trabajar para un gran manager en una compañía conservadora, que para un manager mediocre en una compañía con una cultura innovadora”.

¿Hay alguien que esté en desacuerdo con estas conclusiones? Son tan “obvias” y contundentes como la que afirma que el cigarrillo es dañino para la salud. Tampoco parecen tan difíciles de aplicar; casi se pregunta uno cómo hay managers que no se enfocan en las doce preguntas. Si usted se está preguntando eso y es fumador, simplemente pregúntese por qué no deja el cigarrillo ahora mismo (Si usted no fuma, pregúntele a un amigo que fume). La recomendación de Buckingham y Coffman es endiabladamente simple... y difícil de llevar a cabo. Los mismos investigadores dan la razón inadvertidamente al considerar la filosofía de los managers excelentes.

Lo que natura no da...

Su deprimente destilación de la sabiduría de management es: “La gente no cambia mucho. No pierda el tiempo intentando obtener lo que no tiene. Trate de alentar aquello que ya tiene. Eso, de por sí, es bastante difícil”. O, como dice el refrán, “lo que natura no da, Salamanca no presta”. Los managers opinan (y los autores concuerdan en ello) que es imposible modificar el modelo mental de las personas. Cada individuo posee ciertos patrones específicos (los autores llaman a estos patrones “talentos”) de pensamiento, emoción y comportamiento, que derivan directamente de su constitución neurológica y su evolución psicológica. Aunque es posible influir un poco en estos patrones, los managers y los autores afirman que es imposible alterar su naturaleza básica. “No es cierto que cualquiera que se lo proponga puede llegar donde quiera si lo intenta con suficiente intensidad”, afirman. “Hay cosas que son inmodificables. Por eso, lo mejor es buscar individuos con el talento necesario para sobresalir en cierta posición y luego darles las habilidades y conocimientos prácticos necesarios para triunfar”.

De acuerdo con esta filosofía, hay personas que tienen talento para el management y otras que no lo tienen. La excelencia se consigue escogiendo y promoviendo a quienes poseen los dones necesarios. Quienes no han nacido para eso serán más felices dedicándose a otra cosa. Tal vez el problema es que en muchas compañías, la única forma de avanzar en la carrera es acceder a posiciones de management. Esto hace que muchos empleados excelentes en la gestión individual sean promovidos, como dice el principio de Peters, hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

Las habilidades y los conocimientos son transferibles, concluyen los autores; el talento, no. Es infructuoso intentar dotar de talento a quienes no lo tienen; lo redituable es entrenar a los talentosos, proveyéndolos de las habilidades y conocimientos necesarios para descollar en su trabajo. Cada persona de talento es un diamante en bruto. El potencial está allí, pero para que rinda resultados concretos debe ser impulsado por las habilidades y conocimientos necesarios para la tarea.

Como dice Martin Seligman⁹, claramente hay un núcleo central de talentos inmodificables. Esos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y comportamiento se derivan de una fisiología determinada genéticamente o estructurada por influencias tempranas (antes de la pubertad) que esculpen la red neurológica como un jardinero modela un bonzai. Por ejemplo, no importa cuántas horas me pase entrenando, jamás llegaré a jugar al fútbol como Maradona, al básquetbol como Michael Jordan o al tenis como John McEnroe. Jamás podré tocar el piano como Arthur Rubinstein, el violín como Isaac Stern o la guitarra como Paco de Lucía. Puedo mejorar mi desempeño en fútbol, básquet o tenis; puedo aprender a tocar el piano, el violín o la guitarra; pero nunca seré un world class performer, una estrella de nivel internacional.

Hay gente que tiene una capacidad enfática (terapeutas y maestros excelentes) que va más allá de todo posible entrenamiento; esa gente estaría totalmente perdida tratando de operar con la precisión matemática necesaria para ser un excelente contador público. Tan perdidos como un contador tratando de ayudar a un niño a aprender la conjugación del verbo “caber”. Usando el mundo de los ordenadores como analogía podríamos decir que estos talentos son como circuitos integrados o microchips cuyos circuitos lógicos han sido impresos físicamente –cableados o “marcados a fuego”– lo que los hace inmodificables. En la jerga informática esto se llama lo hard (duro) como en “hardware”.

En el otro extremo, hay una capa superficial de hábito a modificables. Estos patrones recurrentes son poco más que inercias que extrapolan comportamientos pasados. Por ejemplo, yo estoy acostumbrado a dormir del lado izquierdo de la cama, pero no sería traumático intercambiar lados con mi esposa. O, cuando vivía en Argentina saludaba a las mujeres automáticamente con un beso en la mejilla, sin embargo en los Estados Unidos me acostumbré (después de sorprender a algunas norteamericanas) a saludar sin besos. De la misma forma, un creativo que se nutre del desorden caótico puede aprender a dejar su lugar de trabajo ordenado al final del día; o un programador introvertido puede desarrollar una capacidad de relación que le permita entenderse con sus clientes. Estas rutinas modificables son como programas cuyas instrucciones están en estado maleable o “blando” (soft, como en “software”).

Entre la superficie y el núcleo está la gran zona gris de lo “tal vez modificable”. En esa zona se ubican (progresivamente) los distintos hábitos de acuerdo con su posibilidad de cambio, que depende de factores internos (como la “dureza” o “arraigo” en las vías neuronales que los subyacen) y externos (como la efectividad de la metodología utilizada para modificar la conducta). Por ejemplo, hay cientos de historias clínicas sobre el hipnoterapeuta Milton Erickson¹⁰ que describen su misteriosa habilidad para modificar patrones de conducta en pacientes que habían sido declarados “casos perdidos”. Igualmente, hay muchos que después de un ataque cardíaco abandonan inmediatamente hábitos que antes parecían “absolutamente rígidos” como fumar, tomar alcohol o comer grasas animales. Estos súbitos vegetarianos, abstemios y no fumadores hubieran jurado –antes de su infarto– que jamás en la vida podían prescindir de la satisfacción de consumir las cosas que dejaron de un momento para el otro.

Qué es modificable y qué no lo es, depende de la estrategia de cambio. La misma puerta es “imposible” de abrir con la llave equivocada, y “fácil” de abrir con la correcta. Tal vez el talento más importante del ser humano es su plasticidad, la fluidez de su mente para reconfigurar patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento según las demandas del entorno. Este es un meta-talento, ya que da a la persona la capacidad de adquirir los talentos necesarios para enfrentar los desafíos que se le presentan en distintos momentos de su vida.

Habilidades y meta-habilidades

Cada trabajo requiere de ciertas destrezas específicas: una enfermera necesita aplicar inyecciones, un iluminador de cine necesita leer fotómetros, un artista gráfico necesita usar ordenadores. Cada trabajo requiere de ciertos conocimientos específicos: un contador necesita conocer los principios de contabilidad generalmente aceptados, un vendedor necesita conocer las características de los productos de su cartera, un camarero necesita conocer los platos del día. El trabajo de management también tiene sus requerimientos específicos, y son, precisamente, aquellas habilidades y conocimientos que permiten crear un ambiente de trabajo que invite a los empleados a responder con afirmaciones rotundas las doce preguntas precedentemente expuestas.

Así como hay habilidades específicas (el iluminador no necesita saber aplicar inyecciones ni la enfermera usar un programa de diseño gráfico), hay ciertas habilidades generales. Las habilidades generales son muy importantes, porque constituyen la base del desarrollo de las habilidades específicas. Por ejemplo, para aplicar una inyección es necesario tener un cierto nivel de destreza manual. La misma habilidad psicomotriz subyace a la capacidad de tocar el piano. Por supuesto que los movimientos superficiales son distintos, pero si miráramos una tomografía computarizada del cerebro, veríamos que el patrón de disparos neuronales del pianista practicando escalas y el de la enfermera aplicando inyecciones son similares.

En esta obra nos enfocaremos en habilidades y conocimientos del más alto orden de generalidad. Las llamaremos “meta-habilidades”. Estas habilidades son tan básicas que cualquier persona las necesita para operar en forma efectiva en su interacción con otras (ya sea en ámbitos profesionales o sociales). Por ejemplo, sería extremadamente difícil programar con efectividad sin dominar los principios de la lógica preposicional. Igualmente, es extremadamente difícil coordinar acciones con efectividad sin dominar los principios de los pedidos, las promesas y las conversaciones de negociación de compromisos. Y por la misma razón, es imposible trabajar en equipo de manera efectiva sin saber investigar los razonamientos que llevan a que distintas personas arriben a distintas conclusiones y propuestas de acción.

Como dijimos arriba, tal vez la mayor de las metahabilidades del ser humano sea su capacidad reflexiva. Mediante un “desdoblamiento” lingüístico, cada uno de nosotros puede ser, al mismo tiempo, sujeto y objeto de análisis. Lo hago, por ejemplo, cuando digo “me siento bien”, donde “yo”, como sujeto, puedo sentir y evaluar de acuerdo con ciertos criterios de bienestar el estado de “me”, o “mí mismo”, es decir, “yo” como objeto. Esto me permite “auto-reprogramar” ciertos patrones de pensamiento, sentimiento y conducta que atentan contra mi bienestar. Puedo acostumbrarme a usar diariamente el hilo dental, salir más temprano para llegar a la oficina con menos estrés o respirar hondo y contener mis emociones, en vez de estallar iracundo cuando el mundo no se ajusta a mis deseos. Esta capacidad es la base de todo aprendizaje y desarrollo de las personas.

Todos los seres humanos tenemos el talento para alcanzar un nivel razonable de competencia en las habilidades fundamentales expuestas en esta obra (Precisamente, son estas capacidades las que nos distinguen como humanos). Por supuesto, algunos tienen aptitudes naturales más afinadas que otros; no todos pueden sobresalir o ser world class; pero todos pueden aprender estas meta-habilidades y usarlas para mejorar su efectividad, sus relaciones y su calidad de vida.

El saber aplicado requiere contextualización

Dijimos que el desarrollo de habilidades no es prioritario en la literatura de management. Pero la situación es peor aún. La pequeña cantidad de material que enfoca el problema de la ejecución consiste mayormente en “recetas” específicas, instrucciones paso-a-paso. A pesar de la utilidad de tales recetas, su alcance es limitado. La realidad rara vez se ajusta a conceptos preestablecidos. En el 99% de los casos, el escenario concreto en el que el actor deberá desempeñarse, tendrá diferencias significativas con el contexto abstracto en el que se ejemplificó el uso de la técnica. Para operar en forma efectiva, la persona debe ser capaz de recontextualizar y adaptar su conocimiento a las circunstancias que se le presentan.

No se trata ya solamente de saber pisar el acelerador para hacer que el automóvil vaya más rápido; para conducir en forma efectiva sobre una superficie resbaladiza, es necesario saber que a veces pisar el acelerador no hace que el automóvil acelere; más aún, acelerar sobre hielo puede causar una pérdida de adherencia, una patinada y el consiguiente desastre. El consejo descontextualizado “pise el acelerador para ir más rápido” es simplemente un primer paso en el camino del aprendizaje. Para operar en el mundo real, es necesario desarrollar el criterio para adecuar dicho consejo a las condiciones siempre cambiantes a las que el conductor debe enfrentarse.

Este criterio es otra meta-habilidad, una habilidad que sirve para potenciar otras habilidades de orden inferior. En el mundo del deporte, por ejemplo, el preparador físico no se ocupa de pulir el saque, la bolea o el revés de un tenista; de eso se encarga el coach o director técnico. El objetivo de la preparación física es crear una infraestructura de fuerza, flexibilidad, resistencia y agilidad que ayude al tenista a jugar –incluyendo sacar, bolear y pegar de revés, entre otras cosas– de manera más efectiva. La misma infraestructura es igualmente beneficiosa para un jugador de fútbol, de baloncesto o de rugby. Por supuesto que cada deporte tiene sus requerimientos físicos particulares, pero todos se desarrollan sobre la misma base de fuerza, flexibilidad, resistencia y agilidad.

En el mundo de los negocios, hay una falta aguda de “preparadores físicos”. Por un lado, existen cientos de libros técnicos sobre “cómo hacer que...”, por otro lado, existen cientos de libros teóricos sobre “la filosofía de...”; pero los libros sobre “como ser el tipo de persona capaz de manifestar la filosofía del negocio hacienda que...” brillan por su ausencia. Tal el vacío que este libro pretende llenar.

Ser, hacer, tener

“La mejor manera de hacer es ser”, dijo Lao Tzu hace unos dos mil años. A pesar de su antigüedad, el mensaje no ha perdido vigencia. “Para tener, es necesario primero hacer; y para hacer es necesario primero ser”, dice Stephen Covey¹¹. Lo visible (el efecto) llama la atención y oculta la importancia de lo invisible (la causa). Por eso, desde que el mundo es mundo, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo. La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de manera tal de producir ese resultado y para comportarse de tal manera, es necesario primero ser el tipo de persona capaz de comportarse así. No hay, en mi opinión, ocupación más práctica y efectiva que prepararse para ser la persona (equipo, organización) capaz de comportarse de la manera requerida para producir los resultados deseados.

Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio, es un requerimiento vital para la supervivencia. En su famoso libro En busca de la excelencia¹², Tom Peters y Bob Waterman propusieron una lista de cualidades que constituían el fundamento del éxito de cuarenta y tres compañías “excelentes”. Algunas de las principales eran: una clara visión corporativa, valores profundos, y un alto nivel de congruencia entre los elementos de la estrategia y la estructura organizacional. Muchas compañías han tratado de emular los ejemplos de Peters y Waterman. Pero, tal como informan Pascale, Millemann y Gioja¹³ en Surfing The Edge of Chaos, a cinco años de la publicación del libro más de la mitad de las cuarenta y tres compañías se hallaba en problemas. Hoy, sólo cinco de ellas se mantienen a flote.

Pascale y sus co-autores indican que esta tendencia hacia el fracaso parece estar creciendo. Por ejemplo, entre 1976 y 1985, el 10% de las empresas Fortune 500 (las 500 más grandes de los Estados Unidos) desapareció de la lista. En los siguientes cinco años, el ritmo de desgaste saltó al 30%, índice que aumentó al 35% en el lustro posterior (1991-1996). “Es razonable asumir que (1) la mayoría de las organizaciones de la lista de Fortune hubiera preferido mantenerse allí y (2) estaban informadas de las amenazas competitivas con el tiempo necesario para emprender acciones correctivas. La pregunta es entonces: ¿por qué no lo hicieron?”. Según los autores, porque no fueron capaces de movilizar a su gente de modo de que respondiera con la energía necesaria para sostener el éxito.

Esta movilización es un tremendo desafío. Como dice Drucker en la obra ya citada, “La institución tradicional está diseñada para la continuidad [Y si es exitosa, mucho más comprometida con esta continuidad]. Todas las instituciones existentes, sean negocios, universidades, hospitales o iglesias deben, por lo tanto, hacer esfuerzos especiales para ser receptivos al cambio y para ser capaces de cambiar. Esto explica por qué las instituciones existentes se enfrentan a la resistencia al cambio. El cambio, para la institución tradicional, es una contradicción en sus propios términos”.

En un análisis de corto plazo, estoy de acuerdo con estas conclusiones. En el momento del desafío, las corporaciones decadentes fueron incapaces de generar una respuesta adecuada y alterar su continuidad. Pero la historia es mucho más interesante si ampliamos el foco temporal. Haciendo una analogía con la salud de una persona, podríamos decir que alguien que se resfrió fue incapaz de movilizar su sistema inmunológico para hacer frente al desafío del virus. Pero si estudiamos las condiciones de vida de esta persona, previas al resfrío, podríamos ver que su alimentación carecía de ciertas vitaminas, o que no tenía la costumbre de lavarse las manos regularmente, o que estaba pasando por un momento estresante en su trabajo. Estos factores, a pesar de no producir directamente el resfrío, afectan al sistema inmunológico y su capacidad para repeler las agresiones virósicas.

Lo mismo pasa a nivel organizacional. La pregunta más interesante no es si la empresa pudo o no movilizar a su gente. La pregunta fundamental es cuales eran las meta-prácticas y las meta-competencias desarrolladas por la organización que le permitirían –o no– movilizar su energía para hacer frente a los desafíos del entorno. Ese es el nivel más profundo en el que se juega la supervivencia en el largo plazo. El presente es siempre el futuro (resultado) del pasado: la habilidad para hacer algo hoy es consecuencia de la preparación de esa habilidad mediante el entrenamiento de ayer. Asimismo, el presente es el pasado (causa) del futuro: la habilidad para hacer algo mañana se funda en la preparación de esa habilidad mediante el entrenamiento de hoy. Mi argumento es que las personas, los equipos y las empresas no están desarrollando hoy las meta-competencias (competencias de segundo orden o competencias de contexto que posibilitan la aparición de competencias de contenido) que les permitirán adaptarse, sobrevivir y prosperar en el mundo que se viene; o mejor dicho, en el mundo que se les viene encima.