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5. Reforzamiento de la función financiera

La función financiera tiene un doble empleo en la empresa, por un lado, es la encargada de crear estrategias y tomar decisiones en relación a las inversiones (estructura económica) y, por otro, lleva a cabo la disposición de los recursos financieros para poder acceder a la financiación (estructura financiera).

Así pues, se puede considerar dicha función financiera como la encargada de administrar y controlar los recursos financieros necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa.

Nota

Buscará en todo momento acceder a dichos recursos financieros al mínimo coste posible y, una vez obtenidos, emplearlos para seleccionar las distintas inversiones, intentando que generen la máxima rentabilidad.

Es posible también delimitar la función financiera, con R.J. Ruíz Martínez y A.M. Gil Corral (La planificación financiera de la empresa, 2000), como: “el área de la actividad empresarial dedicada a la obtención de recursos financieros y a su gestión eficiente”.

Una de las tareas principales de esta función, además de las de planificar y controlar las inversiones, relacionarse con el mercado de capitales y llevar a cabo la gestión crediticia, es la de gestionar los cobros y pagos. Y todo ello de forma que respondan a los objetivos empresariales previamente establecidos.

Por lo tanto, la gestión de la tesorería resulta fundamental para el buen funcionamiento del sistema financiero. El cash-management propugna, desde el punto de vista financiero, por una visión globalizada de la empresa, un nuevo enfoque en el que esta se desarrolle y actúe frente a su entorno como un bloque único y coordinado.

El resultado es que la empresa presenta una imagen muy favorable frente al exterior, ayudando a mejorar las relaciones con clientes y proveedores. Para ello compra o vende teniendo en cuenta sus costes financieros e invierte excedentes u obtiene recursos a corto de sus clientes y proveedores.

Para alcanzar la situación expuesta, es necesario que los responsables del sistema financiero logren formar y motivar al resto de la empresa y, en especial, a vendedores y compradores.

Nota

Es una labor compleja, pero, en contrapartida, recibe un reforzamiento de su papel en el esfuerzo de todos en mejorar la cuenta de resultados.

En definitiva, una vía, a través de las finanzas y del cash-management, para la obtención del beneficio.

6. Autochequeo del cash-management

Antes de entrar en el significado del autochequeo del cash-management y en el procedimiento para llevarlo a cabo en la empresa, es preciso conocer los puntos esenciales en los que se basa dicho cash-management, los cuales, según el Manual práctico de gestión de tesorería de empresas de Josu Imanol Delgado Ugarte, son:

1 La racionalización de los flujos de cobros y pagos.

2 La inversión óptima de todos los excedentes de tesorería.

3 La optimización de todas las vías de financiación.

4 La negociación adecuada con las entidades financieras del coste de los servicios que se demandan de ellas.

Las herramientas utilizadas para realizar una adecuada gestión de la tesorería permiten obtener mejoras significativas en la cuenta de resultados de una empresa. Esto hace que, en cualquier organización, sea aconsejable la adopción de técnicas de cash-management, pues este centra su acción siempre sobre el aspecto precisamente monetario, lo cual hace que todas las empresas, desde esta perspectiva, sean más o menos análogas.

Recuerde

Un correcto autochequeo del cash-management por parte de los responsables de la tesorería subsanará posibles errores en su gestión y mejorará el flujo monetario de la empresa.

Una vez establecidas y adoptadas dichas técnicas, es necesario que los responsables de la tesorería verifiquen cada cierto período de tiempo si la empresa tiene o no una correcta gestión activa de la tesorería. Esto es lo que se denomina autochequeo del cash-management y consiste en ir realizando una serie de comprobaciones sobre los flujos monetarios de la empresa. Algunas de estas comprobaciones pueden ser:

1 Realizar un balance de flujos anuales y ubicarlos por centros de trabajo.

2 Analizar la tipología de medios de cobro y pago utilizados en esos flujos.

3 Revisar el ciclo de circulante (cobro a clientes y pago a proveedores).

4 Revisar el tiempo en tránsito (floating) de cobros y de pagos.

5 Analizar el saldo medio mantenido en cuentas corrientes bancarias en el último año y la rentabilidad y los costes que han supuesto.

6 Revisar los saldos de depósitos y créditos mantenidos con sus bancos en el último año y cuantificar las compensaciones que han dado.

7 Considerar las cuentas de tesorería y las cuentas deudoras de terceros.

8 Examinar la política de inventarios.

Un adecuado autochequeo del cash-management puede propiciar cambios en la forma de gestionar ciertos aspectos de la tesorería, al descubrir nuevas alternativas y, como consecuencia, obtener mejores resultados en la empresa.

Un ejemplo de ello puede encontrarse en un posible desfase entre los cobros de explotación y los pagos, con el consecuente aumento del coste de financiación que conllevaría la falta de liquidez. Una corrección a tiempo mejoraría los resultados de la empresa.

Ejemplo

Situación en la que el responsable de gestionar la tesorería en una empresa cualquiera quiere comprobar si tienen o no un correcto cash-management. Para ello, considera conveniente realizar una serie de preguntas para orientarse sobre cuál es la situación actual de la tesorería. Las preguntas podrían ser parecidas a estas, inspiradas en Valls (1996): ¿el número de cuentas corrientes está sobredimensionado?, ¿la información bancaria es puntual y exacta?, ¿los medios de cobro y pago son los óptimos?, ¿estamos preparados para solventar los problemas de liquidez?, ¿existe actualmente algún recurso financiero corriente o no corriente que no sea estrictamente necesario?, ¿el descuento por pronto pago se negocia óptimamente?, ¿existe entre compras y finanzas el adecuado y necesario contacto?, etcétera. Estas cuestiones y muchas más, junto a sus reflexiones, ayudarán a comprobar la situación por la que pasa la tesorería de la empresa y orientarán sobre los posibles cambios en la política de tesorería.

Aplicación práctica

Pepe ha estado trabajando en los últimos 3 meses en el departamento de tesorería de una empresa dedicada a la fabricación de muebles. El gerente, muy contento con el trabajo de Pepe y antes de ofrecerle un contrato indefinido, quiere ponerle a prueba y le hace una serie de preguntas para saber si ha adquirido los conocimientos necesarios para el eficaz desarrollo de su puesto de trabajo.

Considérese en el lugar de Pepe y conteste usted a las preguntas propuestas, que han sido las siguientes:

1 ¿Cuál es el objetivo operativo de toda gestión activa de tesorería?

2 Considerando el cash-management como la planificación efectiva de los recursos líquidos de los que dispone la empresa, así como su posterior seguimiento y control, ¿cuáles son las tareas propias para su correcto desarrollo?

3 Para que la gestión activa de la tesorería pueda aplicarse como una filosofía de gestión empresarial, ¿qué conceptos básicos debe seguir la compañía?

SOLUCIÓN

1 El cash-management tiene como objetivo operativo conseguir un cash-flow tesorería lo mayor posible y, en todo caso, minimizar su diferencia con respecto al cash-flow recursos. En definitiva, intentar que los cobros de explotación sean lo más parecidos posible a los ingresos de explotación y que los pagos de explotación no encuentren mucha diferencia con su referente en gastos, siendo en todo caso menores aquellos a estos.

2 Las tareas propias del cash-management son:Control diario del saldo de caja.Determinación del saldo disponible en bancos.Gestión de cobros y pagos.Gestión de inversiones y financiaciones a corto plazo.

3 Los conceptos básicos a seguir son:No inmovilizar recursos líquidos con coste de oportunidad.Llevar un control exhaustivo de la valoración de las transacciones, trabajando siempre con fechas valor.Consideración del tiempo en tránsito relacionado con cada medio de pago o cobro.La tendencia hacia un disponible cero.Adelantar en la medida de lo posible los cobros.Alargar lo máximo posible en el tiempo los pagos.

7. Resumen

Para dar por concluida la exposición del capítulo, el cash-management o, como también se ha denominado, la gestión activa de la tesorería, se establecerán las cuestiones fundamentales que han debido quedar claras.

El cash-management abarca todas las operaciones realizadas en la empresa relacionadas con el flujo monetario. Una vez el presupuesto de tesorería es generado, sus responsables deben llevar un seguimiento y control de los recursos líquidos de los que disponen. Todo ello buscando la mejora en los resultados de la empresa.

La gestión activa de la tesorería debe llevarse a cabo siempre considerando unos principios básicos, una serie de premisas como que la disposición o no disposición del dinero tiene siempre un llamado coste de oportunidad a través del tiempo, por lo que se deberá acortarlo o alargarlo según sea ello conveniente, que no se pueden tener excedentes de tesorería ociosos y que con la banca todo es negociable.

Sin embargo, esta gestión de la liquidez no es inamovible en el tiempo, por lo que para comprobar si la empresa está actuando adecuadamente en relación a sus políticas de tesorería, es necesario autochequear periódicamente sus flujos monetarios, es decir, comprobar la estructura y composición de dicho flujos.

8. Anexo I. Presupuesto de tesorería

CONCEPTOS		Año 1	Año 2	…	Año n
1	Cobros por ventas
2	Cobros de subvenciones a la explotación
3	Pagos por explotación
4	Tesorería de explotación = 1+2–3
5	Cobros por ampliaciones de capital
6	Cobros por préstamos y empréstitos a l/p
7	Cobros por desinversiones de activos
8	Pagos por amortiz. financieras de deuda a l/p
9	Pagos por gastos de inversión productiva
10	Cobros por subvenciones de capital
11	Tesorería por op. capital = 5+6+7–8–9+10
12	Cobros por activos fuera de la explotación
13	Pagos por activos fuera de la explotación
14	Tesorería atípica = 12–13
15	Pagos por dividendos
16	Pagos por intereses de deuda a l/p
17	Tes. por retribución recursos a l/p = –15–16
18	Cobros por créditos a c/p
19	Pagos por amortiz. financieras créditos a c/p
20	Pagos intereses de descuento y deudas a c/p
21	Pagos a acreedores a c/p
22	Pago de impuestos
23	Tesorería por op. a c/p = 18–19–20–21–22
24	Tesorería neta = 4+11+14+17+23
25	Tesorería acumulada o en Balance

Ejercicios de repaso y autoevaluación

1. El cash-management consiste, básicamente, en...

1 ... contabilizar adecuadamente los movimientos de efectivo bancario.

2 ... realizar periódicamente múltiples transacciones de caja.

3 ... identificar las necesidades de la empresa.

4 ... adoptar una actitud dinámica, con la finalidad de optimizar la gestión de los flujos monetarios.

2. Señale cuál de los siguientes es un principio del cash-management.

1 Alargar lo máximo posible en el tiempo los cobros de explotación.

2 El disponible debe ser igual a la necesidad de activo circulante.

3 Los recursos líquidos tienen un coste de oportunidad.

4 Ninguna de las opciones anteriores es correcta.

3. De las siguientes afirmaciones, diga cuál es verdadera o falsa.

1 La contabilidad exige el conocimiento de los saldos diarios.VerdaderoFalso

2 La contabilidad emplea fechas valor.VerdaderoFalso

3 La tesorería trata con estimaciones.VerdaderoFalso

4. Señale tres de los objetivos operativos que persigue la gestión activa de la tesorería.

5. Nombre los cuatro agentes que provocan una circulación continua de fondos en la empresa.

Capítulo 2

El plan de financiación a corto plazo

1. Introducción

La planificación financiera es calificada por muchos autores como una de las herramientas clave de la dirección financiera en una economía moderna.

Si esta tarea, considerada como básica para el director financiero, es necesaria en entornos estables, en entornos como el actual, con mercados donde la turbulencia y la volatilidad son sus características principales, se hace imprescindible que las empresas tengan proyecciones sobre su evolución económicofinanciera en diferentes escenarios.

Planificar significa, dentro del ámbito empresarial, poner la vista en el futuro y plantear los objetivos que se desean conseguir. Consiste en definir qué se quiere que llegue a ser la organización y, naturalmente, proponer una actuación viable para conseguirlo.

Dentro de la planificación financiera, el plan financiero a corto plazo es el que se ocupa de la inversión y la financiación de la empresa durante un plazo inferior al año. A pesar de este reducido período, dicho plan es clave para el correcto funcionamiento de la empresa.

El director financiero debe dar respuesta a la misión directiva de prever. Este, sabiendo a dónde quiere llegar y a pesar de la variación de muchos de los factores determinantes de la gestión, pone en juego todos los recursos disponibles de la empresa.

2. La planificación y previsión financiera

Planificar la empresa representa, como se acaba de mencionar, confeccionar los objetivos que desea alcanzar la empresa, considerando la situación del entorno que rodeará a la empresa en el futuro.

Para conocer en todo momento qué actuación debe seguir la organización, el empresario o director financiero debe planificar y prever, es decir, debe diseñar el conjunto de las estrategias a seguir y las alternativas sobre las que tendrá que decidir.

Llevar a la práctica la planificación consiste en rechazar en todo momento la improvisación y en expresar la firme voluntad de conducir el destino de la empresa a pesar de las seguras dificultades que encontrará en el camino. Como dice José Ramón Valls en Fundamentos de la nueva gestión de tesorería (1998): “en relación a la planificación y previsión financiera, no debemos nunca ejercer de adivinos”.

Se debe saber que, en el área financiera de la empresa, donde tiene lugar el desarrollo de la planificación financiera, impactan ciertos factores muy relacionados con la empresa, que se tendrán muy en cuenta a la hora de llevar a cabo la previsión financiera.

Estos factores se pueden ordenar en dos grandes grupos. En el primero, basado en un análisis macroeconómico, están los que influyen en la actividad empresarial comportando amenazas y oportunidades para el cumplimiento de los objetivos (conocido como “Análisis Porter de las cinco fuerzas” o “Planteamiento Porter”). En el otro grupo, se pueden encuadrar todos aquellos que, fundamentados en las condiciones particulares de la organización, afectan a su competitividad y determinan sus fuerzas y debilidades.

Sabía que...

El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico que creó Michael Porter para demostrar que la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cuatro elementos:

1 Poder de negociación de los proveedores.

2 Poder de negociación de los clientes.

3 Amenaza de los nuevos competidores.

4 Amenaza de productos y servicios sustitutivos.

Esta entrada de información que representan ambos grupos de factores, tanto los internos (puntos fuertes y débiles) como los externos (amenazas y oportunidades) a la empresa, posibilitan a la misma la fijación de las estrategias destinadas a conseguir los objetivos, utilizando los mismos según le convenga para obtener los mejores resultados posibles.

3. El flujo de cobros

Uno de los aspectos importantes que acompañan a la gestión de una empresa es la administración, el control y la gestión de los procesos de liquidez en la empresa.

Nota

Los responsables de las empresas muestran una gran preocupación por la liquidez, otorgándole una importancia relativa aún mayor que al resultado o beneficio empresarial.

El concepto de beneficio es importante en el largo plazo. Aunque en el corto plazo también lo es, existen en este período limitaciones evidentes que llevan a que se hallen cuestiones más relevantes que la simple maximización de beneficios.

La liquidez representa en la empresa la disponibilidad de efectivo necesario para poder hacer frente a las obligaciones de pago surgidas a consecuencia de su actividad económica. Uno de los objetivos del área financiera es conseguir cierta rapidez en la conversión de sus recursos en dinero para aumentar así su capacidad de pago, sin olvidar, claro está, el coste que tal acción lleva asociado. Por lo tanto, se trata de alcanzar el grado de liquidez deseado al mínimo coste.

El seguimiento y control de la liquidez requiere una atención especial para los responsables financieros, sobre todo en períodos en los que se dificulta el acceso al crédito en las empresas. Esta situación se puede encontrar en momentos de crisis como los que vive Europa y, en especial, España en estos últimos años.

Sabía que...

Las empresas suelen mantener en caja un mínimo de liquidez que usan para pequeños pagos, como mensajería, algún material de necesidad inmediata, etc., para los que los trámites de pago por mecanismos ordinarios se harían largos y costosos en relación a los importes que deben ser pagados.

La falta de liquidez en las empresas suele ser síntoma de una evolución negativa en los beneficios de la empresa. Sin embargo, esto no siempre es así, ya que puede originarse por una inadecuada gestión de los flujos de cobro.

Aplicación práctica

La sociedad San Ritual, con motivo de su constitución a finales de septiembre, recibe de sus socios la aportación de 20.000 € en metálico. Dedicada a la distribución de cerveza de trigo, alquila una nave industrial para almacenar la cerveza, por importe de 800 € al mes, pagando 2 meses de anticipo en concepto de fianza. A principios de octubre, compra una primera partida de cerveza de trigo por importe de 18.000 €. Como son nuevos en el mercado y el proveedor no los conoce, el pago se efectuará al contado en un 60 %, mediante una transferencia bancaria, y el resto con cargo en cuenta al finalizar el mes. La empresa, a mediados de mes, consigue colocar en unos grandes almacenes toda la cerveza, por valor de 28.800 €, imponiendo el pago a 45 días. ¿Cómo es la operación para la empresa desde el punto de vista de la liquidez?

SOLUCIÓN

En un primer momento, la operación parece ser claramente beneficiosa para San Ritual, ya que los ingresos son de 28.800 € y los gastos tan solo de 18.000 €. Por lo tanto, obtendrá unos beneficios de 10.800 €.

Sin embargo, la aceptación de las condiciones de pago y cobro planteadas supone para la empresa enfrentarse a un problema de liquidez. Esto es debido a que con los 20.000 € aportados por los socios solo se podrá hacer frente al pago de la fianza del local, el alquiler y el primer pago de la partida de cerveza (1.600+800+10.800 = 13.200 €), pero no tendrá suficiente dinero líquido para pagar a final de mes el segundo pago de la partida de cerveza (7.200 €). La empresa se encontrará a finales de octubre con un problema de liquidez, ya que tendrá un descubierto en su cuenta bancaria de -400 € (20.000-1.600-800-10.800-7.200 = -400).

La aceptación de dichas condiciones, sin una correcta planificación de las condiciones de pago y cobro fijadas por los proveedores y clientes, ha llevado a la empresa desde una operación con importantes beneficios a una situación económica de falta de liquidez para hacer frente a sus compromisos inmediatos de pago. Para superar el incumplimiento de sus obligaciones, la empresa deberá adoptar alguna medida que implique la inyección de nuevos recursos económicos o renegociar con los proveedores para retrasar el pago.

El motor de esta liquidez en las organizaciones está en los procesos de cobro. El cobro al contado de las ventas realizadas logra mejorar la liquidez de la empresa, garantizando, a priori, la disponibilidad de recursos líquidos suficientes para afrontar las obligaciones de pago inmediatas.