Читать книгу: «Визуализация для эффективности», страница 6

Применительно к документации существует масса различных решений. Некоторые закрепляют ответственность, например, фотографией ответственного лица, приклеенной к папке. Опять же это делается лишь там, где существует строгое закрепление ответственности и типичный набор содержимого в папке. Например, в случаях, когда, открыв папку, не сразу можно понять, что содержимые документы предназначены для работы другому работнику.

Популярное решение – подписи шкафчиков (где что находится). Это в первую очередь эстетика, упрощение навигации и решение проблемы поиска необходимого.

Схемы зон ответственности сотрудников и зонирование

Перед вами один из примеров, как можно зонировать общие территории, шкафчики, тумбочки и так далее, закрепить ответственность по местам, закрепить за сотрудником место его работы и добавить часть прилегающей общей территории.

Это не означает, что человек постоянно, каждый день должен делать там уборку, сортировку и так далее. Он обязан следить за его состоянием, и если, например, другой сотрудник не выполняет какие-то элементарные правила (например, ставит что-то не на место), то ответственный имеет право подать жалобу либо сделать замечание. Этот метод помогает поддерживать чистоту помещения в нормальном состоянии.

Помните о том, что, когда на рабочих местах порядок, но есть бардак в местах общего пользования, то постепенно этот бардак будет переходить и на рабочие места.

Стандарты

В следующем примере представлен элемент визуального контроля, под названием «Стенд задач 5S». Он может применяться как в производстве, так и в офисе для подержания порядка и контроля за этим. В данном примере персонал офиса состоит из четырех человек, существует определенный график дежурств, и стенд задач показывает, что каждый сотрудник должен сделать в указанный день по этому графику.

На карточках стенда нанесены работы, которые следует выполнить в соответствующий день недели. После выполнения карточка переворачивается зелёной стороной наружу. Всем издалека видно выполнены ли стандартные действия или нет. Стенд будет постоянно напоминать об этом. Кроме того, как визуальный стандарт, стенд помогает осуществлять функцию контроля руководителем.

Следующий пример визуализации – визуализация зон освещенности.

Каждый выключатель отвечает за определенную зону освещенности. Как правило, их размещают в местах общего пользования, там, где много осветительных приборов. Основная задача – сэкономить ресурсы в виде лампочек, которые просто так зажигаются, сэкономить время плюс добавить эстетики помещению.

Другой, более распространенный вариант визуализации – визуализация коридоров и общих проездов.

Они существенно снижает появление травмоопасных ситуаций. К этому типу относятся любые предупреждающие знаки, например, "осторожно, мокрый пол".

Пример, как правило, относится к зонам общего пользования, коридорам и т.д.

Помните, что каждый из таких примеров вы можете адаптировать под свои нужды, необязательно перенимать один в один. Подумайте в первую очередь о целесообразности применения того или иного вида визуализации, что он вам даст, что сэкономит или может ли он устранить какие-то потери или улучшить чистоту. У каждой визуализации должна быть цель и польза.

Кроме приведённых примеров существует большое количество прочей дополнительной визуализации: расстановка персонала, регламенты, стандарты, наглядная агитация по безопасности и качеству и многое другое.

Примеры визуализации средств управления

Направление визуализации средств управления больше распространено на Западе, нежели в России. Тем не менее, существует ряд примеров, о которых хочется рассказать на страницах настоящей книги.

Основная цель подобной визуализации – сделать визуализируемые процессы более прозрачными. Как следствие, уменьшить количество ошибок, обеспечить раннее реагирование на появление проблемы или отклонения, а также создать единое информационное пространство. Создание единого информационного пространства означает обеспечение всех тех, кто видит и сталкивается со средством визуализации, определённой, нужной им информацией.

В настоящем разделе представлено несколько примеров, применяемых для разных целей и в разных условиях в качестве средства управления.

Первый пример – доска контроля хода производства. Подобные варианты визуализации известны с Советских времён, они неплохо себя зарекомендовали тогда и продолжают работать по сей день.

В своей практике я встречал множество вариантов исполнения подобной доски (на вскидку около 50-и). Суть работы у всех остаточно проста. В данном случае на доске отображается плановые и фактические значения количества произведённой продукции по дням месяца. Виды продукции отображены слева по вертикали, календарные дни сверху по горизонтали. Ежедневно ответственный отмечает фактическое выполнения плана по той или иной номенклатуре. В подобных инструментах, как правило, информация о плане заносится в начале периода (в данном случае – в начале месяца). Плановые значения, как правило, равномерно распределяются в течение периода.

Смысл работы доски заключается в том, что любые отклонения от плана производства соответствующей номенклатуры становятся видны в конце смены (в данном примере), а не в середине или в конце месяца. Это позволяет быстрее спохватиться и устранить отклонения. Психологические аспекты работы доски заключаются в том, что сами работники, зная о прозрачности их процесса более быстро и ответственно выполняют работу, чтобы отклонения не появились. Они более оперативно реагируют на возникающие проблемы

Следующий пример представляет собой отображение последовательности сборки продукта определённой модели. В данном случае на участке производства ТКР (турбокомпрессоров) работает несколько бригад: одна бригада готовит комплектующие, другая собирает, третья проводит контроль качества. Данная доска находится на участке сборки и её видят все перечисленные выше бригады. На доске в виде деревянных пластинок отображается последовательность сборки ТКР. На участке производят три вида ТКР, которым соответствуют деревянные пластинки определённого цвета.

В начале смены мастер распределяет задание по сборке ТКР таким образом, чтобы выровнять сборку по трудоёмкости, т.к. есть ТКР более тяжёлые в сборке и более лёгкие. Кроме того, выравнивание происходит так, чтобы обеспечить нужными ТКР в нужной последовательности сборочный конвейер (внутреннего Заказчика), чтобы при этом они не лежали в запасах. Всё просто. Так как эта доска видна всем, то бригада, которая комплектует мелкие детали, подаёт на сборку нужные комплекты в нужной последовательности, сборка собирает продукт в нужной последовательности, который не залёживаясь, сразу отправляется на сборку. Обеспечивается практически полная прозрачность небольшого процесса.

По мере выполнения плана, деревянные пластинки убираются в коробку. На приведённой фотографии видно, что она была сделана в конце первой смены, когда осталось собрать один ТКР, а вторая смена уже была распланирована.

Следующий пример взят из одной из западных компаний. В данном случае визуализирована планировка участка. Если обратить внимание, то она схематично показывает движение продукта (снизу-вверх). Данный вид не очень привычен нашему глазу, т.к. мы привыкли представлять планировку в виде чертежа, выполненного в определённом стиле. Тем не менее, с помощью данной доски контролируется расстановка персонала. Вы можете видеть несколько зелёных и белых магнитиков, которые расставляются на «рабочие места», т.к. на места планировки, где изображены фигурки человека. Таким образом происходит расстановка персонала. Выше мы описывали более сложный пример расстановки персонала, принцип здесь аналогичный.

Кроме того, на планировке отмечаются основные проблемы: обрате внимание на красные кружки с надписью ТОР. ТОР означает главную, наиболее приоритетную проблему.

По своим функциям этот пример можно было отнести к направлению SFM, т.к. с помощью этого инструмента осуществляется визуальное управление процессами участка. Скорее всего он расположен рядом с информационным центром, или является его частью.

Следующий пример подробно описывается в видеокурсе «SMED. Быстрая переналадка» и в книге «SMED. Методика быстрой переналадки». Данный инструмент является авторской разработкой. Он не универсален, напротив, он разрабатывался под конкретный участок для конкретных целей. Кратко поясним принцип его работы.

Это магнитная дока, выполненная по следующему макету (см. рисунок ниже). На ней по вертикали отображены стержневые машины, переналадка которых была оптимизирована. Всего их 19 единиц. Далее идёт графа с заданием и временная шкала, на которой располагались магниты «остывание», «нагрев» и магнит с фамилией наладчика, выполненные пропорционально соответствующему времени. Например, магнит с фамилией наладчика по размеру равен ровно одному часу, т.к. именно столько производятся операции внутренней переналадки.

На доске напротив номера соответствующей стержневой машины, инженер планово-диспетчерского отдела каждое утро записывает задание на изготовление определённой номенклатуры стержней (какие стержневые ящики на какие машины устанавливать), старший мастер участка устанавливает магниты с фамилиями наладчиков напротив соответствующих машин в соответствующее время, когда должна происходить переналадка.

Синий магнит «остывание» кроме мастера имеет право ставить оператор, остановивший машину. Зелёный магнит – с фамилией наладчика – указывает на каких машинах в какое время необходимо готовить переналадку. Оранжевый магнит «нагрев» показывает во сколько оператору, закреплённому за определённой машиной, нужно начинать на ней работу. Длина всех магнитов пропорциональна реальному времени в масштабе шкалы сверху.

Таким образом процесс переналадки на участке становится прозрачным для всех без исключения.

Становится понятно для всех какая номенклатура изготавливается на каждой машине участка, какие переналадки и в какое время запланированы, какие машины находятся в состоянии нагрева или остывания, а также кто из наладчиков в какое время задействован на машине и когда свободен. Эта информация практически полностью описывает работу участка, т.е. делает его прозрачным. Выгоды и преимущества этого мы уже неоднократно разбирали на страницах настоящей книги.

Следующий пример – диаграмма Ямадзуми. Это столбчатая диаграмма, которая показывает загрузку того или иного оператора (или операции). С одной стороны, диаграмма Ямадзуми относится к инструменту анализа, но в данном примере диаграмма выполняет именно функции управления.

Первая фотография представляет диаграмму Ямадзуми в качестве примера наглядной аналитики. Её можно отнести в иной раздел настоящей книги. В данном случае с помощью диаграммы устранены потери и выровнена загрузка персонала в бригаде. Подробнее о работе с этим методом вы можете узнать из видеокурса «Выравнивание загрузки при помощи перебалансировки операций» или из тренинга «Выравнивание загрузки».

Однако второй рисунок представляет собой такую же диаграмму Ямадзуми, но выполненную на магнитной доске, построенную из разноцветных магнитов (из наклеенной на магнитную ленту цветной бумаги). Этот инструмент служит для оперативного перераспределения работ среди работников бригады или участка. Мы не будем описывать порядок и тонкости подобного перераспределения, т.к. это достаточно сложная и объёмная информация. Суть работы заключается в том, что при изменении объёмов производства, или при изменении количества и качества (умений, навыков) работников, появляется необходимость перераспределить выполнение отдельных операций таким образом, чтобы производство работало ритмично, никто не простаивал и никто не был бы перегружен.

Заключение

В заключение отмечу несколько важных мыслей, применительно к визуализации.

Вы уже увидели очень близкое сходство механизмов и подходов работы с визуализацией с современными подходами к маркетингу и рекламе. Зацепить взгляд, оставить незабываемое сообщение и многое другое – это то, над чем работают высокооплачиваемые и профессиональные маркетологи в крупных компаниях. Это то, на что крупные компании не жалеют денег, т.к. визуализация в рекламе продаёт и приносит прибыль. Абсолютно аналогично применяя визуализацию для устранения потерь и решения проблем в работе (визуализацию в lean), вам необходимо продавать то, что вы хотите, вашей целевой аудитории. Продавать, конечно не в прямом, но в очень схожем смысле. Вы можете продать бережливое отношение к оборудованию операторам, ответственность и самоконтроль за состоянием рабочих мест работникам, контроль на ранних стадиях отклонения руководителям и многое другое. Разумеется, многое будет зависеть от коллектива, его культуры и сложившихся парадигм. Тем не менее, многие примеры из данной книги помогут вам в этом. Помните основные правила визуализации и адаптируйте представленные примеры под свои конкретные цели. Помните, что визуализация обязательно должна иметь цель и целевую аудиторию.

В качестве дополнительной литературы из области применения визуализации в рекламе, предлагаю прочитать следующие две интересные книги:

Ильинский С. «PR. Реклама. Маркетинг. Нейролингвистическое программирование», 2002 г.

Иванова Е. «Принципы визуализации в рекламе», 2003 г.

Закончив работу над данной книгой, разбирая примеры визуализации из своей практики, я заметил, что с каждым годом мой набор примеров пополняется несколькими интересными и уникальными экземплярами. Возможно вскоре я смогу накопить достаточно материала для написания продолжения книги. Поэтому, уважаемый читатель, если у тебя есть интересные примеры применения визуализации, а также, если у тебя есть предложения по темам, которые бы ты хотел увидеть в следующей книге, пиши на admin@leanbase.ru.

Желаю продуктивной работы!