Читать книгу: «Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний», страница 4

4.3. Мотивация персонала

Книги по менеджменту утверждают, что одна из задач менеджера, это мотивировать людей. Они неправы. Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, людей, чьи установки Вам предстоит изменить. Профессия менеджера – не социальная работа. Люди, которых вы нанимаете, должны уже быть мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации. Ицхак Кальдерон Адизес

Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры. Уильям Эдвардс Деминг

В этой главе читатель мог ожидать рассмотрения автором связи показателей планирования с системой материальной мотивации персонала. Но, по мнению автора, этому инструменту уделяют гораздо более избыточное внимание, чем он к себе того требует. Правило Парето гласит – лишь 20% деятельности приносят Вам 80% результата, и система мотивации точно не входит в эти рассматриваемые 20% деятельности. Уверенность в этом основана на опыте работ автора в компаниях с самыми разными системами мотивации: фиксированной заработной платой, квартальной мотивацией персонала по результатам деятельности компании, бонусами и KPI топ-менеджмента, с % за объемы продаж, за успешность реализации проектов и пр. Реальный успех компаний (там где он был, и в тот период, в который он был) ни разу не был прямым или косвенным следствием ни одной из этих систем материальной мотивации. В результате автор остался убежденным сторонником двух простых и самых эффективных вариантов материальной мотивации: фиксированной оплаты труда (не ниже рыночного уровня, а лучше, если немного выше рынка) или квартальной дополнительной мотивации всего персонала по результатам деятельности компании в целом.

О проверенной эффективности второго варианта мотивации, в том числе и в России, сообщает и основатель корпорации и председатель совета директоров Haier Group Чжан Жуйминь [18]. Каждый работник получает премию – свою фиксированную долю из премиального фонда. Который ежеквартально формируется исходя из квартальных результатов деятельности компании – его размер определяет фактическая выручка и прибыль. Со слов руководителя Haier, такая мотивация настолько эффективна, что, бывало, даже уборщица спрашивала руководителей: «ребята, а чем я могу еще помочь Вам, чтобы достичь нам новых высот?».

Стабильный и предсказуемый уровень оплаты труда при видимых реальных организационных улучшениях – всегда самый лучший мотивационный фактор развития персонала. Бонусы и % с продаж, мотивация за достижение KPI не дают персоналу спокойствия и уверенности, «веры в завтра», гордости за компанию и свое место в ней, поощряют скрытность и индивидуализм, а не работу в команде, провоцируют на необоснованное принятие опасных рисков, неправильный выбор средств достижения целей (всегда «цель оправдывает средства»), ведут к внутренним конфликтам, корыстным поступкам и отношениям, создают обиды у не участвующего персонала, портят людей, снижают качество результатов деятельности (работники могут начать «гнать вал»).

Особые проблемы для развития компании создают самые традиционные и самые распространенные системы мотивации – за стаж работ: материальные (надбавки к зарплатам, тринадцатая зарплата и пр.) и нематериальные (социальные льготы по стажу и пр.). В отсутствии других систем мотивации, мотивация только за стаж способствует активному и стойкому сопротивлению работника любым изменениям в компании. Ведь он может вдруг и сразу потерять всё, что с трудом копил долгие предыдущие годы. Мотивация за стаж способствует стойкой приверженности сохранению прежнего порядка, отказу от любых рисков и изменений, сопротивлению им. Девиз такой мотивации – «не высовывайся», «терпи», «не гони волну», «сиди ровно», «тебе больше всех надо?» и пр. Конечно, программы лояльности персонала в компании должны быть (важно «привязать» к себе квалифицированные опытные кадры), но они никак не должны подменять собой главную мотивацию работ – на результат деятельности. Пропорции и фокус систем мотиваций надо очень аккуратно выверять.

Тема мотивации персонала и на форумах обычно очень спорная, ее влияние на результаты совершенно неочевидное, поэтому необходимость и выбор формата систем мотивации автор оставляет полностью на усмотрение читателя.

Глава 5. Продажи

Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности – никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес

Наиболее важной частью реформ является реформа процесса «Продажи». Даже если у Вас лучший на рынке комплекс производственных и трудовых ресурсов, сильная система менеджмента, но слабая служба продаж – рынок Вас «съест», вопрос только времени. Верно и обратное: сильная коммерческая служба может временно «вытащить» из аутсайдеров предприятие даже с самыми низкими компетенциями и уровнем ресурсов.

Мы внедряем системное решение, при котором руководители должны быть полностью уверенными – расти можно не только на растущем, но и на падающем рынке.

Область требований стандарта ISO 9001 пока не включает в себя управление продажами продукции. В тоже время именно процессный подход, выбор правильных показателей и инструмента мониторинга, позволили создать простое, оригинальное и эффективное бизнес-решение.

На этапе «Продажи» компания на конкурентной основе обеспечивает соответствие компании (ресурсы, разрешения, лицензии) и будущей продукции (техническое решение, сроки поставки, цена) установленным требованиям заказчика и законодательства. Создает доходную базу для выполнения основных показателей деятельности – выручки, прибыли, загрузки оборудования и персонала. При низкой эффективности исполнения процесса «Продажи», обеспечить эффективность всех последующих основных и вспомогательных процессов компании будет невозможно.

Практика показывает, что от 80% до 90% ТКП всех инжиниринговых компаний «уходят в корзину», проигрываются [17]. Это нормально и обусловлено в основном тремя факторами: высокой конкуренцией на рынке промышленной продукции, силой коммерческой службы компании и востребованностью технических решений продукции компании.

Новые изготовители на рынке возникали и будут возникать до тех пор, пока на соответствующую продукцию будет сохраняться спрос. Конкурентная борьба идет за каждый заказ рынка. Определяющим фактором выбора победителя становится наличие у компании и продукции конкурентных преимуществ. Преимущества не образуются сами по себе, их создают – изучая конкурентов, рынок, выявляя их, разрабатывая и реализуя планы, перенимая чужие успешные практики и решения. Наличие и развитие конкурентных преимуществ (лучшее знание рынка, оригинальные технические решения и методы продаж, лучшие цены закупок ТМЦ, низкие косвенные затраты, стабильный уровень качества, более компетентные и эффективные ресурсы, умелое управление ими, и даже «быть в нужное время в нужном месте» и пр.) – один из главных показателей силы коммерческой службы компании.

Силой коммерческой службы можно и нужно активно и эффективно управлять – в этом помогают стандарт ISO 9001 и его требования широкого применения цикла PDCA.

Современная коммерческая служба промышленного предприятия должна обладать следующим набором компетенций, функций и инструментов:

– знание рынка: достоверные показатели и динамика, тенденции, драйверы, заказчики, конкуренты и пр.;

– цели и планы развития предприятия: определение и мониторинг достижения (продукция, технологии, компетенции, инвестиции и пр.);

– коммерческая активность – поддержание установленного уровня (количество и сумма) выставляемых предприятием ТКП;

– коммерческая результативность – поддержание доли победных ТКП, в отношении к количеству выставленных ТКП.

Знания и цели – условия обеспечения необходимых уровней активности и результативности. Процесс получения и применения знаний о рынке рассмотрен подробнее в главе 2, такой анализ должен быть ежегодной периодической процедурой в рамках актуализации стратегий и программ развития.

5.1. Создание процесса Продажи

Цель разработки и внедрения процесса «Продажи» – необходимость:

– выравнивания показателей продаж, перспективной загрузки ресурсов компании (производственных, трудовых, финансовых), фактических показателей деятельности (выручки, прибыли, производительности труда);

– единообразного понимания функционала, зон ответственности, показателей и определений участниками процесса, применения единых унифицированных форматов документов (устранение производственных конфликтов и потерь);

– включения новых оригинальных инструментов управления процессом (спецификация ТМЦ, форма расчета ТКП, реестр ТКП) в процедуры процесса;

– создания основы для дальнейших улучшений (показателей, инструментов, процедур).

В ходе реорганизации продаж:

– создается единый унифицированный формат спецификации ТМЦ;

– создается инструмент «реестр ТКП»;

– создается инструмент «автоматизированная форма расчета ТКП»;

– разрабатываются и внедряются бизнес-процесс СМК «Продажи» и Положение СМК «Продажи».

С целью уменьшения вариативности исполнения, проводится опрос участников процесса Продажи о действующем маршруте продукта «КАК ЕСТЬ» и на его основе разрабатывается единый унифицированный вариант процесса «Продажи» – «КАК НАДО». Тестируются новые инструменты процесса. Разрабатываются и внедряются графическое описание, карта процесса, положение СМК «Продажи». Устанавливаются показатели, периодичность и формат мониторинга результативности процесса. Проводятся тренинги ГИП и руководителей БЕ по продажам, рассылки информационных материалов участникам процесса о финансовых и маркетинговых определениях и методиках (для самостоятельного изучения и использования). Внедренный процесс передается в управление владельцу – директору по продажам, вместе с ответственностью за оценку результативности процесса, корректирующие мероприятия, периодические улучшения.

5.2. Унификация спецификации ТМЦ

Формат спецификаций ТМЦ в компаниях обычно всегда разный, у каждого подразделения разработчиков – свой, частично выполненный по требованиям ГОСТ, частично – по сложившимся традициям. При обследовании часто попадались и разные форматы спецификаций ТМЦ от разных разработчиков одного подразделения. Важно полностью исключить вариативность форм, разработать и внедрить единый унифицированный формат спецификации ТМЦ для всей компании. Он позволит применять единую унифицированную форму расчета ТКП компании, полностью автоматизировать весь последующий процесс закупок (при победе ТКП и реализации договора), исключить ошибки, дублирование ввода сведений, улучшать формы спецификации ТМЦ и расчета ТКП, масштабируя улучшения сразу на все подразделения компании. Из опыта, рекомендую любые автоматизированные решения первоначально создавать простыми и интуитивными – такой формат сразу создает конкурентное преимущество компании, понимание участников, повышает скорость работ, исключает ошибки, риски и непроизводительные потери времени по пользованию инструкциями, техподдержке инструмента. А дальнейшие улучшения инструмента проводить по факту привыкания к его использованию, с согласия всех участников.

В практике автора было одно уникальное решение – единая унифицированная, но чрезвычайно избыточно сложная форма спецификации ТМЦ в 1С. В ней штатные программисты 1С одной из компаний, не имея опыта и практики таких решений, попытались учесть все возможные перспективные потребности управления сведениями (версии, валюты и пр.). При этом сам переход от разных форматов разных подразделений-разработчиков (их было четыре) – к одному унифицированному формату был успешно выполнен. Создали ли они при этом для своей компании конкурентное преимущество? Конечно, нет:

– возросла степень влияния на итог любой ошибки заполнения, форматирования или изменений спецификации (версий), выросла и вероятность ошибок (риск ошибок выполнения избыточно сложных правил), графы спецификаций стали использоваться разными подразделениями по своему (разное виденье);

– любая продолжительная пауза участников в работе со спецификацией (отпуск, больничный, командировка, отгул) всегда приводит к необходимости повторного изучения огромного объема правил работ (потери рабочего времени);

– техническая поддержка и улучшения инструмента 1С стали возможны только при участии автора решения (все правила программного решения знает он один), как руководство надеется поддерживать инструмент после увольнения автора решения – осталось для меня загадкой.

Так образуется критическая зависимость бизнес-решений и всей компании от отдельных рядовых работников (создаются «монстры», диктующие руководству свои условия продолжения сотрудничества с ними), а бизнес-решения становятся несистемными. Избыточное усложнение бизнес-решений, попытка сразу и прямо сейчас учесть все возможные и невозможные версии, показатели, инструменты – одна из распространенных критических типовых ошибок реформ компаний, перешагнувших этап развития «Расцвет». Помните, что конкуренты, порой используя для этого простой MS Excel, могут кратно превзойти Вас по скорости готовности и запуска ПО в работу, трудозатратам на его техподдержку, скорости расчетов, и результатам, при их сопоставимом, разумном и вполне достаточном качестве.

5.3. Реестр ТКП

Главный инструмент процесса «Продажи» – единый централизованный реестр ТКП (табл.4). Он позволяет вести статистический учет и идентификацию всех ТКП компании, контролировать уровни активности и результативности компании и БЕ, управлять процессом. Опыт автора и анализ источников по данной тематике [2, 3, 4, 9, 12] показал отсутствие применения инструментов-аналогов статистического управления процессом «Продажи» на промышленных предприятиях РФ. И это удивительно: его внедрение значительно упрощает и ускоряет управление ТКП руководителям и рядовым исполнителям коммерческой службы, очень быстро доводя успешность его внедрения до 100%.

Есть практика создания реестра ТКП в разных программных средах (MS Excel, html, 1С.ДО). Наиболее важными условиями внедрения являются формат-минимум реестра ТКП (табл.4) и организация возможности одновременного доступа к нему разных групп пользователей. Работники (ГИП-продавцы) самостоятельно ведут свои записи в реестре ТКП, под контролем непосредственного руководителя – ввод сведений ТКП, онлайн мониторинг и обновление статусов ТКП и пр. Если программная среда позволяет – лучше сразу реализовать статистический автоматический ежеквартальный отчет активности и результативности (срез по коммерции). Это исключит возможное влияние человеческого фактора на показатели и их динамику, обеспечит гарантию достоверности и сопоставимости сведений отчетов, позволит принимать более корректные управленческие решения, а также позволит руководителям БЕ вести мониторинг показателей и управление коммерческой деятельностью БЕ онлайн.

5.4. Автоматизированная форма расчета ТКП

В подавляющем большинстве промышленных предприятий расчет ТКП до сих пор ведут с применением традиционных коэффициентов, обычно к сумме прямых затрат. Такой способ расчета ТКП не позволяет проводить впоследствии достоверный план-фактный анализ метода расчета (нет сопоставимых статей расходов и доходов), не дает понимания границ «тонкой игры» ценами на тендере. А значит в перспективе нет возможности и управления статьями расходов, оценки их эффективности, выявления проблемных мест производственных процессов, улучшения инструментов планирования и контроля исполнения (ценообразования).

Рис.3 Вариант интерфейса автоматизированной формы расчета ТКП

Очень высокую эффективность применения показывает автоматизированная форма расчета ТКП (рис.3). Она применяется ГИП на основании запрашиваемых и собираемых данных от подразделений-участников проекта. За основу новой формы расчета ТКП первоначально берется действующая в компании модель финансовой оценки фактической доходности проектов (договоров), с дальнейшим постоянным улучшением обоих инструментов на основе PDCA-цикла. Чаще форму расчета ТКП создают в MS Excel. Это позволяет использовать весь мощный потенциал управления базами данных, формул и макросов, широко применять высокоскоростной, точный и автономный инструмент расчета ТКП, порой – прямо в ходе торгов. Форма расчета ТКП содержит следующие обязательные разделы:

– идентификатор ТКП (ID и краткое наименование ТКП – из реестра ТКП);

– утвержденные финансовые показатели компании («вшиты» в форму % – ТЗР, ОПР, КЗ, средняя з/п производственного персонала и пр.);

– исходные сведения ТКП (вводятся ГИП – объем трудозатрат, количество участников проекта, командировок, цены билетов, гостиниц, стоимость аутсорсеров, доставки готовой продукции, банковские услуги и пр.);

– расчет стоимости ТМЦ (калькуляция спецификации ТМЦ);

– расчет ФОТ, расходов на командировки и аутсорсеров;

– расчет экономики ТКП (расчет цены ТКП, показателей прибыли – маржинальной, операционной, чистой и пр.).

Форма расчета ТКП должна включать возможность быстрого (по «клику мыши») пересчета ТКП по новым установленным уровням показателей: цены, маржинальной рентабельности и пр., с пересчетом всех экономических показателей ТКП.

При победе ТКП и открытии проекта, срок поставки готового изделия из ТКП становится суммарным сроком проекта, а показатели формы расчета ТКП – плановым БДР проекта (заводятся ГИП в 1С, служат базой для план-фактного анализа эффективности проекта и совершенствования формы расчета ТКП). Дата начала работ в графике проекта обычно определяется правилами Заказчика (чаще всего – это дата извещения о победе в тендере, именно ее Заказчики любят включать в договор, как дату начала договорных обязательств). ГИП преобразовывает трудозатраты функциональных подразделений из формы расчета ТКП в календарные этапы графика проекта (проектирование, закупки, производство, доставка, ШМР, ПНР), с учетом выходных и праздничных дней, командировок. Определяет взаимосвязь и последовательность этапов, ответственных лиц, даты и формат свидетельств завершения каждого из этапов (дата утверждения ПСД, или дата передача готового изделия на склад готовой продукции и т.д.). Так из формы расчета ТКП и самого ТКП полностью формируются первичные версии БДР и календарного плана проекта (базовый график первого уровня). По факту заключения договора с заказчиком и в процессе реализации проекта они могут и будут изменяться, и неоднократно. Формат и сроки таких изменений устанавливаются в разделе НД ИСМ «Управления изменениями проекта».

Улучшения финансовой модели и формы расчета ТКП ведутся директором по продажам, с привлечением финансовой службы, на основе план-фактного и конкурентного анализа БДР ТКП.