Читать книгу: «Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone», страница 4

После прорыва в 1983 г., когда Drexel продал мусорных облигаций своих корпоративных клиентов на $4,7 млрд, банк увидел возможность войти в более прибыльный бизнес по оказанию консультационных услуг и финансированию слияний и поглощений. Отныне Drexel не просто финансировал расширение бизнеса компаний, но бросил всю свою мощь на поддержку LBO и других видов корпоративных поглощений. К тому моменту Drexel научился мастерски продавать облигации своих клиентов инвесторам, собирая широкий и глубокий пул капитала – от страховых компаний до ссудно-сберегательных учреждений – за счет того, что сводил вместе инвесторов, склонных к риску и высокой доходности, с рискованными компаниями, нуждающимися в финансировании. Милкен имел такое влияние на пул облигационных инвесторов Drexel, что мог привлекать огромные суммы и делать это быстрее, чем когда-либо могли банки или Prudential⁹⁹.

KKR одной из первых протестировала возможности Drexel в этой новой игре, согласившись на предложение Милкена помочь ей с финансированием покупки Cole National, розничного торговца очками, игрушками и подарочной продукцией, на сумму $330 млн в 1984 г. Несмотря на то что кредит Drexel был довольно дорогим, его условия все равно оказались лучше, чем у Prudential, и вскоре KKR полностью отказалась от денег страховщиков, полагаясь исключительно на казавшийся бездонным источник «мусорного» капитала¹⁰⁰. О способности Drexel почти мгновенно привлекать огромные суммы Кравис сказал, что «это самая чертовски поразительная штука, которую я когда-либо видел»¹⁰¹. Вскоре мезонинные кредиты страховых компаний практически исчезли из крупных сделок, уступив место более дешевому «мусору» от Drexel.

На пике в середине 1980-х гг. Милкен и его группа ежегодно размещали мусорные облигации на $20 млрд и более, контролируя 60 % рынка¹⁰². Финансовый потенциал, выведенный ими на конкурентное поле поглощений и LBO, полностью изменил расклад сил на рынке.

В то же время окрепшая экономика и устойчиво растущий фондовый рынок обеспечивали процветание для инвесторов LBO. Инвесторы первых пяти фондов под управлением KKR получили доходность не менее 25 %, а одного из этих фондов – почти 40 %! С течением времени они шестикратно окупили свои вложения в фонд, сформированный в 1984 г., а инвестиции в фонд в 1986 г. окупились в ошеломляющие 13 раз – после вычета комиссий KKR и ее доли прибыли. Даже пенсионные фонды и другие консервативные инвесторы не смогли устоять перед соблазном участия в игре LBO, и когда в 1987 г. KKR в очередной раз пустила шляпу по кругу, она собрала $6,1 млрд, т. е. в шесть раз больше, чем в предыдущий крупнейший фонд¹⁰³. И, благодаря кредитному плечу от Drexel, покупательная способность этого капитала была увеличена во много раз.

Проведя сделку с Cole National, KKR в 1986 и 1987 гг. осуществила c поддержкой Drexel еще пять приобретений, которые являются крупными даже по сегодняшним меркам. Среди них – покупка Beatrice Foods за $8,7 млрд, сети магазинов Safeway за $4,8 млрд, производителя стеклянной тары Owens-Illinois за $4,7 млрд, строительной и горнодобывающей Jim Walter Corporation за $3,3 млрд. Масштаб поглощений, ставший возможным благодаря Drexel и гигантскому новому фонду, сформированному KKR в 1987 г., привлек к компании внимание общественности. Имея на каждый доллар акционерного капитала $8–10 долгового финансирования, KKR теперь могла нацелиться на портфель компаний стоимостью $50–60 млрд. СМИ окрестили Крависа «Король Генри», и он вскоре стал олицетворением бизнеса LBO. (Застенчивый кузен Крависа Робертс в то время уже жил и работал на периферии в городке Менло-Парк, штат Калифорния, скрываясь там от внимания нью-йоркской прессы и любопытных глаз. Джерри Кольберг покинул KKR в 1987 г. из-за разногласий со своими бывшими протеже по поводу стратегии и субординации¹⁰⁴.)

Когда в 1988 г. KKR взялась за самую крупную сделку в истории этого бизнеса – приобретение RJR Nabisco, оно было осуществлено в основном на деньги Drexel. Могущество и известность Крависа, как и масштаб проводимых KKR сделок, умножались во много раз за счет миллиардов Drexel.

* * *

Специалисты по LBO не были единственными игроками, извлекавшими выгоду из финансовой машины Милкена и зависевшими от нее. В то время как размножались компании, занимавшиеся LBO, Drexel способствовал и появлению на корпоративной арене дикой и агрессивной орды. Этих захватчиков корпоративный истеблишмент и язвительная пресса наградили целым рядом неприглядных прозвищ: «рейдеры», «пираты», «мастера взлома» и, пожалуй, самым известным – «варвары».

Словно волки, рейдеры охотились на публичные компании, переживающие трудности или плохо управляемые, покупая «отбившихся от стаи» через LBO. Они бдительно выискивали компании, чьи акции торговались дешевле, чем, по их оценке, стоили сами компании, – либо ввиду наличия у них ценных активов, не отраженных в цене акций, либо по причине некомпетентного и неэффективного менеджмента. И рейдеры, и специализирующиеся на LBO фонды искали скрытую стоимость, которую можно было реализовать через разделение приобретаемых компаний на части и раскрытие потенциальной стоимости каждой части. Но, несмотря на утверждение ими обратного, рейдеры в основном были мало заинтересованы в получении контроля над компаниями-мишенями и, в отличие от фондов прямых инвестиций, предпочитавших полюбовно договариваться с руководством, давили на прежних менеджеров и в конце концов их вытесняли.

Как охотники, так и объекты охоты изображали друг друга в неприглядных карикатурных тонах, и в словах каждой стороны была немалая доля истины¹⁰⁵. Многие тогдашние воротилы корпоративного мира на самом деле соответствовали сказанному о них рейдерами. 1980-е гг. были эпохой империй во главе с генеральными директорами, которые заполняли советы директоров закадычными друзьями, содержали личный реактивный самолет (порой два и три), тратили миллионы на спортивные мероприятия с участием знаменитостей и якобы деловые поездки, мало что добавлявшие в актив компании. Интересы акционеров занимали далеко не первое место в списке их приоритетов, поэтому рейдерам было нетрудно представить себя воинствующими реформаторами, желающими высвободить бизнес из тисков коррумпированных, ведущих барский образ жизни директоров, больше заботящихся о надбавках для себя, нежели о своих акционерах.

Корпоративный мир воспринимал рейдеров как банду жадных хищников, жаждущих ограбить компанию и сместить ее руководство в своекорыстных целях.

Пожалуй, классическим олицетворением рейдера был Карл Айкан, долговязый, острый на язык нью-йоркский спекулянт, использовавший типичную тактику захвата. После скупки довольно большого пакета акций он требовал, чтобы компания немедленно предприняла шаги, которые позволили бы повысить цену акций, и предоставила ему место в совете директоров. Если ему давали отпор, он начинал угрожать войной за голоса акционеров или поглощением и принимался обличать намерения и низкую компетентность руководства в язвительных открытых письмах совету директоров. Часто это приводило к повышению цены акций, поскольку трейдеры ожидали, что вскоре всплывет предложение о поглощении или компания сама начнет продавать часть активов, чтобы повысить эффективность своей деятельности. Иногда действия Айкана действительно провоцировали другие компании сделать предложение о поглощении той компании, на которую он имел виды. В любом случае Айкан оставался в выигрыше, продавая свой пакет с прибылью и фактически даже не участвуя в управлении компанией¹⁰⁶. Иногда компания платила ему сама, выкупая у него акции по завышенной цене, чтобы избавиться от его шантажа, – и таким образом он зарабатывал, используя, мягко говоря, неоднозначную тактику, известную как гринмейл¹⁰⁷.

Не менее колоритными фигурами были и коллеги Айкана: суровый техасский нефтяник Томас Бун Пикенс, известный рейдами на нефтяные компании Gulf Oil, Phillips Petroleum и Unocal; сын нью-йоркского торговца продуктами Нельсон Пелтц, прославившийся поглощениями производителя торговых автоматов Triangle Industries и компании National Can; финансист англо-французского происхождения Джеймс Голдсмит, охотившийся на компании по обе стороны Атлантики, включая Goodyear Tire & Rubber Company и British American Tobacco (его многочисленные браки и романы были излюбленной темой желтой прессы); и бизнесмен из Филадельфии Рональд Перельман, в 1985 г. выигравший ожесточенную схватку за производителя косметики корпорацию Revlon.

Милкен поддерживал их всех, помогая выкупать компании, чьи акции они считали недооцененными. Но при всех их заявлениях о перестройке плохо управляемых компаний рейдеры редко демонстрировали большие способности в деле по налаживанию бизнеса. Да, Пелтц управлял National Can довольно успешно, но Айкан обрушил Trans World Airlines, после того как получил над ней контроль в 1986 г.¹⁰⁸ (Айкан и Пелтц все так же продолжают заниматься своим ремеслом во втором десятилетии XXI в.)

Если специализирующиеся на LBO фонды старались действовать через руководство компаний, заручившись его поддержкой, то рейдеры делали внезапное враждебное предложение о приобретении, адресуя его напрямую акционерам компании, минуя ее менеджмент. Эта схема была не нова. В 1960-е и 1970-е гг. глава конгломерата LTV Джимми Линг, генеральный директор United Technologies Гарри Грэй и другие строившие свои империи за счет поглощений бизнесмены время от времени использовали схему для захвата контроля над несговорчивыми компаниями-жертвами. Но сменившие их рейдеры из другой породы – они направляют свои усилия на изменение статус-кво, а не на строительство отраслевых империй. Руководители растущих компаний, которым Милкен помогал с финансированием, были горячо преданы банкиру, однако его тесные связи с рейдерами сделали его объектом ненависти со стороны большинства топ-менеджеров корпораций¹⁰⁹.

Мартин Липтон, один из ведущих юристов – специалистов по слияниям, яростно ополчился против зла, творимого «разорительными поглощениями при помощи мусорных облигаций». Юридическая фирма Липтона по собственной инициативе начала разрабатывать методы правовой защиты – «репелленты против акул», «отравленные пилюли» – от мародеров Милкена. Некоторые банки, такие как First Boston, пытались угодить тем и другим, консультируя и финансируя компании и одновременно поддерживая рейдеров в отдельных сделках. Но по мере того как рейдеры приобретали все большее влияние и расширяли деятельность, Уолл-стрит была вынуждена занять четко выраженную позицию. Goldman Sachs заверил своих основных клиентов, что никогда не опустится до содействия враждебным поглощениям¹¹⁰.

Хотя занимающиеся LBO фонды использовали тот же метод финансирования поглощений, что и рейдеры, их цели и тактика были другими. Начать с того, что они стремились получить контроль. Их инвесторы вкладывали деньги, чтобы покупать доли в компаниях, а не торговать акциями. И, в отличие от рейдеров, фонды LBO почти никогда не делали враждебных предложений о поглощении против воли руководства. В сфере LBO массированные рейды были под запретом. KKR позиционировала себя как компанию, налаживающую дружественное сотрудничество с действующим руководством, – она называла это «партнерством с менеджментом». KKR не единожды играла роль «белого рыцаря»⁸ (например, в знаменитой сделке по Safeway в 1986 г.), когда объединяла силы с руководством компании для ее выкупа, чтобы защититься от агрессивного претендента¹¹¹. Более того, инвесторы зачастую контролировали деятельность фондов LBO: многие государственные и корпоративные пенсионные фонды настаивали, чтобы те проводили только дружественные сделки, раз уж они вкладывают в них средства. Но такое примерное поведение не влияло на публичный имидж фондов. В глазах общественности они были всего лишь одним из флангов армии ненасытных и беспринципных грабителей, ведущих войну с корпоративным статус-кво. «Раз мы играли на одном поле, значит, мы были такими же рейдерами»¹¹², – говорит юрист Дик Битти, много лет работавший в KKR.

Да, в некоторых случаях они использовали тактику, очень близкую к враждебному поглощению, публично делая предложение о выкупе компании без предварительного согласования с ее руководством. Даже если им не удавалось обойти совет директоров, этот шаг вынуждал компанию включиться в игру и оказывал на нее интенсивное давление, заставляя сделать что-либо для повышения цены своих акций. KKR несколько раз применяла эту тактику, известную на Уолл-стрит как «медвежьи объятия», в том числе с Kroger Company, Beatrice Foods и Owens-Illinois, и в конечном итоге достигла соглашений о покупке последних двух¹¹³. Для неосведомленного наблюдателя, а также для генеральных директоров и членов советов директоров, которым приходилось на это реагировать, различие между «медвежьими объятиями» и настоящим предложением о враждебном поглощении, сделанным напрямую акционерам, представлялось по большому счету теоретическим.

Кроме того, фонды, занимавшиеся выкупом компаний, не стеснялись, подобно Айкану и Перельману, жестко сокращать в них издержки. Как инвесторы, так и рейдеры считали, что корпоративная Америка страдает от неэффективности. («У нас больше нет заместителей заместителей, – заявил председатель совета директоров Owens-Illinois журналу Fortune в 1988 г., год спустя после того, как KKR приобрела этого производителя стеклянной тары. – Фактически у нас нет даже заместителей»¹¹⁴.) А тот факт, что обе группы находились во взаимовыгодных отношениях с Майклом Милкеном, еще больше стирал между ними различия для сторонних наблюдателей. Таким образом, представление о специалистах по LBO как о разрушительной силе корпоративного мира прочно укоренилось в сознании общественности.

Подчиняясь настойчивым требованиям корпоративного истеблишмента и профсоюзов, Конгресс США занялся поиском методов борьбы с враждебными поглощениями и мусорными облигациями. В ходе серии слушаний, проведенных в 1987–1989 гг., руководители фондов прямых инвестиций, корпоративные магнаты и другие заинтересованные лица собирались на Капитолийском холме с целью защитить или обличить практику поглощений. Чтобы устранить возможные угрозы, всерьез рассматривалось предложение о том, чтобы отменить возможности вычета расходов на выплату процентов по мусорным облигациям из налогооблагаемой базы¹¹⁵. Говорят, что на встрече с Крависом и Робертсом в 1988 г. сенатор Ллойд Бентсен, который в конце того же года провалился на выборах в качестве кандидата в вице-президенты от Демократической партии, выбросил в мусорную корзину подготовленный KKR отчет об исследовании влияния LBO¹¹⁶. В конечном итоге конгресс так и не принял никаких мер по обузданию поглощений, но некоторые штаты сделали это.

Помимо их использования при преследовании не желавших продаваться компаний, мусорные облигации вызывали неприятие и по другой причине: финансисты опасались, что Drexel и занимающиеся выкупом фонды взваливают слишком большую долговую нагрузку на слишком многие компании, тем самым подвергая их риску в случае экономического спада. Сам Тед Форстман, сделавший себе имя и состояние на LBO, стал яростным критиком «мусорного» финансирования. К концу 1980-х гг. неприязнь темпераментного Форстмана к Кравису переросла в глубокую ненависть. В своих комментариях и интервью Форстман обрушивался на культуру необузданности и растущую зависимость от мусорных облигаций, утверждая, что это подрывает бизнес LBO и угрожает дестабилизировать экономику в целом. По его мнению, некогда благородная сфера деятельности, опиравшаяся на фундаментальные финансовые принципы и дисциплину, превратилась в бизнес жаждущих легкой наживы вымогателей, поддерживаемых, как он назвал мусорные облигации, «фантиками» или «побрякушками». Форстман считал, что легкодоступные кредиты с рынка мусорных облигаций подняли цены сделок до запредельного уровня, в результате чего приобретаемые компании обременялись долгом, который они просто не могли себе позволить. Хотя он открыто не указывал пальцем на Крависа и Drexel, все понимали, на кого направлен его гнев¹¹⁷.

Причины подобной неприязни Форстмана к Drexel были легко объяснимы: он не прибегал к услугам рынка мусорных облигаций. Форстман развивал свои фонды облигаций наряду с фондами акций и фактически одной рукой ссужал деньги другой руке. Это позволяло Forstmann Little проявлять больше гибкости при формулировании предложений о сделках, но его компания не имела доступа к тем огромным резервам долгового капитала, которыми снабжала ее конкурентов финансовая машина Drexel. По размаху деятельности компания Форстмана и близко не могла соперничать с Drexel. Отныне противостояние между ней и KKR вышло за рамки деловой конкуренции. Форстман в частных беседах разносил Крависа («эту маленькую вонючку») за то, что он ведет бизнес LBO к краху¹¹⁸. Со своей стороны, колкий на язык Кравис, по слухам, говорил своим коллегам, что Форстман страдает от «комплекса низшей лиги»¹¹⁹.

Глава 4
Чьи вы, парни, будете?

1 октября 1985 г., спустя несколько недель после переговоров в Links Club, на которых было достигнуто соглашение об освобождении Шварцмана из рук Shearson, Питерсон и Шварцман официально зарегистрировали новую компанию Blackstone Group с Питерсоном в должности председателя и Шварцманом в должности генерального директора. Название было придумано Шварцманом и отражало этнические корни соучредителей, объединив в себе английские эквиваленты слов schwarz, что на немецком языке и идише означает «черный» (black), и peter, что переводится с греческого как «камень» (stone)¹²⁰. Они открыли офис на 34-м этаже небоскреба Seagram Building, роскошного творения архитекторов Миса ван дер Роэ и Филипа Джонсона, расположенного на Парк-авеню к северу от Центрального вокзала Нью-Йорка. Их офис отличался аскетизмом: на 280 кв. м они разместили два письменных стола и подержанный стол для переговоров. Помимо них в компании работала секретарь Питерсона¹²¹.

Начальный капитал оказался столь же скромным: $400 тыс., по половине от каждого партнера, чтобы было чем оплачивать счета Blackstone, пока компания не начнет приносить доход¹²². Для обоих это была ничтожная сумма: Питерсон положил в карман больше $13 млн в виде выходного пособия при увольнении и своей доли при продаже Lehman компании Shearson¹²³. Шварцман тоже заработал изрядно ($6,5 млн) на продаже своего пакета акций Lehman¹²⁴. Но притом что сумма, которую они ставили на Blackstone, была сравнительно невелика, они решили не рисковать большим, поскольку считали: если деньги кончатся прежде, чем компания начнет окупать себя, это будет дурным предзнаменованием для их совместного предприятия.

Такой осторожный подход к риску при вложении денег станет отличительным признаком инвестиционного стиля Blackstone, отчасти позволяющим объяснить, почему компания сумела избежать опрометчивых и непомерных азартных ставок, которые пустили по миру некоторых ее амбициозных конкурентов.

У Шварцмана и Питерсона сложился свой ритуал: почти каждое утро в 8.30 они встречались в кафетерии бывшего отеля Mayfair на пересечении 65-й улицы и Парк-авеню, где ныне располагается знаменитый ресторан Daniel, и за завтраком разрабатывали планы для своего бизнеса, который частично должен был состоять из консультаций по слияниям и поглощениям, а частично – из бизнеса LBO.

Они не стали копировать схему работы инвестиционных банков или брокерских фирм, которым требовался значительный резерв капитала, чтобы гарантировать выполнение обязательств, взятых перед клиентами, либо преодолеть трудности при потере денег на рынках. «Мы не хотели замораживать много капитала в низкорентабельном бизнесе, – говорит Шварцман. – Мы хотели заниматься бизнесом, где могли либо управлять очень большими активами в расчете на одного сотрудника, либо работать с очень высокой рентабельностью». Консультации по слияниям и поглощениям были, бесспорно, высокорентабельным бизнесом – огромные гонорары при очень небольших накладных расходах. Управление фондом LBO также привлекало Шварцмана и Питерсона, поскольку относительно небольшая команда могла курировать значительные объемы активов, зарабатывая соразмерно большие комиссионные за управление вместе с долей участия в прибылях от инвестиций.

Партнеры также планировали заняться смежными направлениями, где можно было бы зарабатывать на комиссиях. С ними они пока не определились, но считали, что смогут привлечь из других ниш финансового мира единомышленников с предпринимательской жилкой, которые извлекут выгоду из такого сотрудничества. Однако у них не было лишних денег, чтобы нанять ведущих специалистов или войти в другие виды бизнеса. И при этом они не хотели делиться собственностью в Blackstone. Воспоминания об ожесточенных распрях между партнерами в Lehman все еще были свежи, и они хотели сохранить абсолютный контроль над своей компанией.

В итоге соучредители решили организовать новое направление деятельности – открыть аффилированные компании, работающие под крышей Blackstone. Чтобы привлечь нужных людей, они предоставляли им щедрые доли в этих компаниях. Именно на такой основе были организованы две самые успешные аффилированные компании Blackstone – одну, специализирующуюся на инвестициях в недвижимость, создал Джон Шрайбер; другую, занимавшуюся инвестированием в облигации, впоследствии выделили в самостоятельную компанию BlackRock, Inc., и ныне она является одной из ведущих в мире компаний по управлению инвестициями, причем до сих пор ею руководит ее основатель Лоренс Финк.

Таково было долгосрочное стратегическое видение соучредителей. Но сейчас перед ними стояла задача найти работу, связанную с консультациями по слияниям и поглощениям, чтобы было чем платить за аренду офиса. На то, чтобы привлечь средства в фонд, который займется покупкой компаний, требовалось время, к тому же первых прибылей от инвестиций можно было ждать только через несколько лет. Пока же Питерсону и Шварцману требовался источник краткосрочного дохода.

Они собирались применять тот же стиль работы в качестве консультантов по слияниям и поглощениям, что и в Lehman. 59-летнему Питерсону, имевшему доступ в кабинеты топ-менеджеров по всей стране, предстояло заинтересовывать их в услугах Blackstone, а 38-летнему Шварцману – осуществлять сделки. При этом надо было стараться устанавливать тесные отношения с руководством, чтобы получить «поток сделок».

Поскольку финансовый мир был расколот на два лагеря волной враждебных поглощений, Питерсон и Шварцман понимали, что им придется сделать выбор. В 1985 г. ответная реакция на рейдерство и деятельность Drexel еще не достигла пика, но им было ясно, чьими союзниками они должны стать в битвах за корпоративный контроль. С первого же дня Blackstone поклялась в своей лояльности менеджменту компаний. «Многие в финансовых и корпоративных кругах относились к Drexel крайне негативно, поскольку рейдеры походили на незваных гостей, желающих во что бы то ни стало остаться на вечеринке, – говорит Шварцман. – Мы были настроены действовать так же, как в Lehman, и не понимали, как можно консультировать компании, а на следующий день, развернувшись, атаковать их. Мы хотели, чтобы корпоративный мир доверял нам».

Но вскоре они обнаружили, что одно дело – стучаться в дверь к клиентам, имея за плечами престиж такого банка, как Lehman, и совсем другое – пытаться найти бизнес для новой компании, о которой никто никогда не слышал.

В течение нескольких месяцев они не могли найти никакой консультативной работы. К тому моменту, когда в начале 1986 г. они взялись за первое дело – проект для корпорации Squibb Beech-Nut, их начальный капитал в $400 000 сократился до $213 000. Squibb Beech-Nut заплатила им $50 000. Гроши по сравнению с гонорарами в Lehman, но для Шварцмана и Питерсона то была словно манна небесная для голодающих. Вскоре после этого Blackstone выполнила еще два поручения, за которые ей заплатили немного больше, – одно для рекламного агентства Backer & Spielvogel, другое для сталелитейной корпорации Armco Steel. «Мы начали отрабатывать наши убытки, – вспоминает Шварцман. – Потоки доходов вынесли нас из забвения».

Взяв старт в апреле 1986 г., консультативный бизнес Blackstone заметно набирал обороты. Но, даже несмотря на рост доходов, компания продолжала сталкиваться с существующим в корпоративном мире предубеждением против независимых организаций, занимающихся вопросами слияний и поглощений. Даже CSX, которая несколько лет назад благодаря смекалке Шварцмана получила дополнительные $15 млн при продаже своих газет, чувствовала себя не вполне комфортно, пользуясь услугами Blackstone. CSX дала Blackstone первое крупное поручение, наняв ее для того, чтобы помочь выработать предложение о поглощении транспортной корпорации Sea-Land, искавшей дружественного покупателя после попытки враждебного поглощения со стороны корпоративного рейдера. Но когда дело дошло до подготовки заключения о справедливости цены – оплачиваемого письменного заявления экспертов о том, что сделка является справедливой, председатель совета директоров CSX Хейес Уоткинс обратился к авторитетному инвестиционному банку Salomon Brothers.

Обескураженный таким решением клиента, Шварцман спросил Уоткинса, почему тот не поручил составить это заключение Blackstone, ведь заключения Шварцмана всегда устраивали его, когда были напечатаны на фирменном бланке Lehman. «Я не подумал об этом», – ответил Уоткинс. Тогда Шварцман настоял, чтобы Уоткинс заказал заключения у обоих экспертов. И хотя Blackstone не удалось осуществить эту сделку полностью самостоятельно, она, по крайней мере, добилась обращения с собой на равных с гораздо более авторитетным соперником в лице Salomon Brothers¹²⁵.

Параллельно с продажей консультативных услуг по слияниям и поглощениям партнеры обивали пороги в поисках средств для своего фонда LBO. К тому моменту бизнес LBO перестал быть уделом избранных, и многие другие, включая их бывшего коллегу из Lehman Уоррена Хеллмана, стекались в этот оживившийся сектор инвестиционного мира. Что их туда притягивало, было понятно. Лидер на рынке LBO компания KKR только что выручила $235 млн – в четыре раза больше, чем вложила, – за телевизионную компанию Golden West из Лос-Анджелеса. Вскоре после этого KKR осуществила свою 27-ю по счету сделку, купив еще более крупную телевещательную компанию Storer Communications из Майами за $2,4 млрд, тем самым установив новый рекорд¹²⁶.

Но если найти клиентов для консультаций по слияниям и поглощениям оказалось гораздо труднее, чем представляли себе Питерсон и Шварцман, то сбор средств для фонда LBO совершенно их деморализовал. Ничто не помогало – ни их былые успехи и репутация опытных банкиров, ни отработанная схема командной работы, применявшаяся ими в Lehman.

Они поставили перед собой крайне амбициозную цель: фонд LBO с капиталом $1 млрд. KKR, в то время крупнейший оператор таких фондов, управляла чуть менее чем $2 млрд¹²⁷. Если бы Blackstone достигла своей цели, она бы сокрушила рекорд по объему привлеченных средств для первичного фонда и заняла третье место после KKR и Forstmann Little по размеру капитала, доступного для инвестирования. Шварцман признает, что этот показатель отчасти представлял собой браваду, но он служил определенной тактической цели. Многие потенциальные инвесторы устанавливали для себя лимиты, запрещавшие им вкладывать в любой отдельно взятый фонд, скажем, более 10 % от его капитала. Устанавливая столь высокую общую сумму, Шварцман надеялся тем самым убедить инвесторов увеличить размер взносов.

Кроме того, крупный фонд обсепечил бы Blackstone как генерального партнера высокими комиссиями за управление. Вкладывая деньги, собранные у страховых компаний, пенсионных фондов и других финансовых институтов, и контролируя инвестиции, Blackstone получала бы 1,5 % от размера капитала фонда в виде комиссии за управление, или $15 млн в год, если бы фонд собрал планируемый $1 млрд.

(Инвесторы фонда, которые становятся партнерами с ограниченной ответственностью, не выписывают чек на всю оговоренную сумму единовременно на начальном этапе, а просто обязуются вносить деньги всякий раз, когда генеральный партнер будет нуждаться в средствах для новых инвестиций и сделает заявку на перевод средств в фонд. Но даже в этом случае генеральный партнер ежегодно взимает с партнеров с ограниченной ответственностью 1,5 % комиссии за управление независимо от того, сколько реально было вложено денег. Когда через пять-шесть лет начинается самоликвидация фонда, комиссия за управление существенно снижается.)

Но еще более выгодной для Blackstone должна была стать фиксированная доля вознаграждения. По законам этого бизнеса, фонды прямых инвестиций зарабатывают 20 % от прибыли, полученной после продажи активов. Если бы Blackstone привлекла под управление планируемый $1 млрд и фонд зарабатывал бы в среднем $250 млн прибыли в год (25 %-ную доходность) в течение пяти лет подряд – вполне достижимая планка, – то ее доля составила бы $50 млн в год, или $250 млн за пять лет.

Вдобавок ко всему, компании, которые купит Blackstone, должны были возместить ей все затраты на анализ, понесенные ею, прежде чем она приняла решение об инвестировании, а также расходы на сопутствующие банковские и юридические услуги. Также эти компании должны были выплачивать Blackstone вознаграждение как инвестиционному консультанту, т. е. за привилегию находиться в ее собственности.

Более прибыльную схему вознаграждения трудно было представить. Такая структура комиссионных гарантировала, что, если фонд будет достаточно крупным, управляющие станут миллионерами, даже не заработав ни цента для своих инвесторов. И это за счет одной только платы за управление! Если же их инвестиции окажутся успешными и они получат установленную 20 %-ную долю прибыли, то заработают намного больше. Индивидуальные партнеры в успешной компании среднего размера, например в Gibbons, Green, van Amerongen, могли заработать по $3 млн в хороший год, а такие некоронованные короли бизнеса LBO, как Генри Кравис и Джордж Робертс, курировавшие многомиллиардные фонды, получили каждый на руки по $25 млн в одном только 1985 г. В то время это в несколько раз превышало заработки генеральных директоров самых престижных инвестиционных банков Уолл-стрит и, в частности, заработок Питерсона, когда он руководил Lehman¹²⁸.