Читать книгу: «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения», страница 4

Фокусирование организации

До сих пор мы много говорили о сужении фокуса в связи с вами и вашей командой. Это само по себе большая проблема. Сужение фокуса для всей организации или даже значительной ее части – серьезная трудность. Хотя мы более подробно расскажем об этом далее, мы бы хотели, чтобы, прежде чем перейти к дисциплине № 2, вы ознакомились с правилами применения дисциплины № 1.

Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться больше чем на двух КВЦ одновременно. Это правило действует как регулирующий клапан в двигателе. Если вы глубоко погрузитесь в «четыре дисциплины исполнения», то в компании могут найтись сотни и даже тысячи КВЦ. Но самое главное – не перегрузить руководителя, команду или отдельного исполнителя. Помните, все они имеют дело с непрекращающимися требованиями вихря неотложных дел. Держите это правило в памяти, пока будете читать о трех других. Если вы его нарушите, то организация лишится фокуса.

Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом, раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине – выиграть войну. Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации – помочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не просто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.

Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсеров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подразделение, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще $32 млн.

Как насчет другого основного подразделения – технологической команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью? Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее членам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет достигать КВЦ.

После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффективная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой поставить, – улучшение показателей по беспрерывному, постоянному обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный критерий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг. Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для других подразделений.

После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет количество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет подробнее описан далее.

Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исключительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей. В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.

Внедрение правила № 1 дает организации возможность быстро превратить масштабную стратегию в четко очерченную КВЦ на каждом уровне. Этот процесс не осуществляется исключительно сверху вниз или снизу вверх. Благодаря ему выбор единой КВЦ высшим руководством обеспечивает ясность (сверху вниз), а возможность выбирать свои КВЦ руководителями и командами на нижних уровнях (снизу вверх) влечет за собой их приверженность и лояльность. В ходе этого процесса вся компания мобилизуется вокруг фокуса, имеющего наибольшее значение, и несет ответственность за конечные результаты.

Правило № 4: все КВЦ должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «продвинуться оттуда-тотуда-ток такому-то сроку». Каждая КВЦ на каждом уровне должна включать измеримый результат, а также срок, к которому его необходимо получить. Например, КВЦ по прибыли может звучать так: «Повысить процент годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21 % к 31 декабря». Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» описывает, во-первых, ваше текущее положение, во-вторых, то, к чему вы хотите прийти, и в-третьих, конечные сроки достижения цели. Какой бы обманчиво простой ни казалась эта формула, многие руководители сталкиваются с большими трудностями при переводе стратегической концепции в формулу «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». Но если им это удается, то и они сами, и их команды достигают колоссальной ясности.

Но, как правило, многие цели ее лишены. Мы постоянно сталкиваемся с целями, которые никто не может реализовать в силу отсутствия сроков их реализации, невозможности определить, достигнуты они или нет, и на каком этапе вы находитесь в настоящий момент.

• От крупной международной компании розничной торговли: «Усовершенствовать процесс инвентаризации».

• От британского издателя: «Развивать и укреплять новые и существующие отношения с клиентами».

• От австралийского управления по туризму: «Повлиять на эффективное развитие рабочей силы в сфере туризма в Квинсленде».

• От европейской инвестиционной компании: «Успешно превратить наше портфолио в стратегию реализации инвестиционного проекта с полным жизненным циклом».

• От международной сельскохозяйственной компании: «Находить, нанимать и удерживать лучших сотрудников».

Описанные цели лишены критерия, который подсказывает команде, когда она одерживает победу. «Усовершенствовать процесс инвентаризации»? Насколько? «Укрепить отношения с клиентами»? Как вы планируете оценивать степень их укрепления? «Успешно превратить портфолио в стратегию компании с полным жизненным циклом»? Как вы узнаете, что справились с задачей?

Эффективные запаздывающие показатели выглядят следующим образом:

• «Усовершенствовать инвентаризацию за счет увеличения оборачиваемости товарно-материальных запасов с восьми до десяти к 31 декабря».

• «Улучшить оценки отношений с клиентами с 40 до 70 по шкале лояльности в течение двух лет».

• «Переместить 40 % наших клиентов из фиксированных категорий в категории инвесторов, вкладывающих средства в проекты с полным жизненным циклом, в течение пяти лет».

• «К концу бюджетного года запустить новое CRM-решение при уровне качества бета-тестирования, составляющем 85 %».

Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» делает это возможным.

При проведении финишной черты мы часто слышим вопрос: «На какой срок следует планировать достижение цели?» Наш ответ: «В зависимости от обстоятельств». Поскольку команды и компании зачастую мыслят и оценивают деятельность по результатам календарного или бюджетного года, заданный срок в один год послужит подходящей отправной точкой для КВЦ. При этом помните: КВЦ – не стратегия. КВЦ – это тактическая цель с ограниченными временными рамками. Мы имели дело с КВЦ, реализация которых предполагала два года, и КВЦ, на осуществление которых отводилось шесть месяцев. Продолжительность КВЦ, завязанной на проекте, например, «Завершить разработку нового веб-сайта в рамках бюджета к 1 июля», обычно соответствует срокам реализации самого проекта. Полагайтесь на собственную рассудительность. Помните, что КВЦ должна укладываться в срок, который уравновешивает необходимость убедительного видения и необходимость достижимой цели.

Метьте в Луну

В 1958 г. молодая организация – Национальное агентство по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) ставила перед собой множество важных целей, вроде такой: «Распространение знаний человечества о феноменальных явлениях, происходящих в околоземной атмосфере и космосе». Она до боли напоминает многие цели в бизнесе, которые вы слышите сегодня: «Стать первоклассной…» или «Возглавить сферу…». Хотя в распоряжении руководителей NASA имелись методы оценки различных аспектов этой цели, им недоставало ясности при обозначении финишной линии. К тому же у них не было результатов, демонстрируемых Советским Союзом.

Но в 1961 г. президент Джон Кеннеди потряс NASA до самых основ, потребовав от него «высадить человека на Луне и благополучно вернуть его на Землю до конца текущего десятилетия». В одно мгновение у NASA появилась новая труднореализуемая задача, над которой оно билось последующие 10 лет, и сформулирована она была именно так, как нужно формулировать КВЦ: «X» – отправка с Земли, «Y» – на Луну и обратно, «когда» – к 31 декабря 1969 г.

Один взгляд на таблицу отражает разницу между типичными целями компании и настоящей КВЦ.

Проанализируйте цели на 1958 г.

• Являются ли они четкими и измеримыми?

• Сколько их всего?

• Проведена ли финишная черта для каждой из них?

Итак, какие же результаты могли принести NASA поставленные цели? Россия первой вышла в космос со спутниками и космонавтами, в то время как Соединенные Штаты еще только устанавливали ракеты на стартовых площадках.

Сравните цели на 1958 и 1961 гг.: восьми весьма расплывчатым целям противопоставлена одна четкая КВЦ, поддающаяся оценке.

Теперь, когда репутация NASA на мировой арене была поставлена под угрозу, агентству предстояло определить ключевые сражения, которые принесли бы ему победу в войне.

В конечном счете были выбраны три решающие битвы: навигация, движение вперед и жизнеобеспечение. Навигация представляла собой ощутимую проблему – предстояло провести космический летательный аппарат через космос со скоростью 18 миль (примерно 29 км) в секунду и точно посадить его в выбранное место на Луне, которая стремительно вращается вокруг Земли по эллиптической орбите. Движение вперед было сопряжено с неменьшими трудностями: ракета, вес которой позволял бы нести лунный модуль, еще никогда не набирала скорость, позволяющую преодолеть гравитацию Земли. Жизнеобеспечение играло наибольшую роль, поскольку оно требовало создания капсулы и посадочного аппарата, которые бы сохранили астронавтам жизнь как во время полета на Луну и обратно на Землю, так и в ходе исследования ими лунной поверхности.

Речь президента Кеннеди содержала еще один ключевой аспект дисциплины № 1 – говорить «нет» хорошим идеям. Он признал наличие многих других достойных задач, от которых стране придется отказаться ради достижения этой цели. Но «многие не понимают, почему нам не дает покоя Луна. Что за странная цель? Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Эта цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу!»¹³ Своей речью Джон Кеннеди сузил до финишной линии фокус NASA, и достижение поставленной им цели стало одним из важнейших рискованных начинаний в истории человечества.

Что, по вашему мнению, стало с ответственностью в NASA после публичного заявления о планируемой высадке человека на Луне? Она резко подскочила вверх. Особенно это заметно, когда вы вспомните, что космический летательный аппарат имел лишь крошечную часть вычислительной мощи смартфона, который сейчас находится в вашем кармане. Хуже того, инженеры и ученые не обладали оперативными технологиями, необходимыми для победы во всех трех сражениях. Оглядываясь назад, можно было бы сказать, в 1969 г. люди не имели никаких оснований находиться на Луне.

А теперь задумайтесь над другим вопросом: когда резко усиливается ответственность, что происходит с сопричастностью и боевым духом? Они тоже резко возрастают. Большинство руководителей находят это явление удивительным. Мы привыкли считать, что при высокой степени ответственности боевой дух падает из-за напряжения. Но в действительности все обстоит как раз наоборот: сужение фокуса благотворно сказывается на ответственности и вовлеченности команды.

Когда она переходит от десятка размытых целей к одной или двум, которые вы намерены достичь несмотря ни на что, эффект, производимый этими целями на боевой дух, просто поразителен. Словно в голове каждого члена команды встроен переключатель под названием «К бою готов!». Если вам удастся привести его в действие, вы заложите фундамент выдающейся реализации. Когда президент Кеннеди потребовал слетать к Луне и обратно к концу десятилетия, он привел этот переключатель в действие.

Можете вспомнить, каково это – быть частью команды, когда переключатель «К бою готов!» активизируется? Незабываемые впечатления. Хотя вам придется разбираться с вихрем неотложных дел и его бесчисленными требованиями, у вас уже будет финишная линия, важная и отчетливая, благодаря которой вы можете одержать победу. Что еще важнее, с помощью финишной линии все члены команды могут видеть, что своими усилиями вносят ощутимый и бесценный вклад. Все хотят знать, что идут к победе и вносят вклад в большое дело. А в суровые времена они хотят этого еще больше.

Вступая на этот путь много лет назад, мы не планировали разработку или корректировку стратегии. Однако вскоре стало понятно, что линия, разделяющая стратегию и реализацию, размыта. Применение дисциплины № 1 усилит вашу стратегию так, как вы и не мечтали. Но самое главное – оно сделает ее реализуемой.

Думайте об этом в таком ключе: над вашей головой висит «облако с мыслями», а внутри него – различные аспекты вашей стратегии, включая возможности, которые вам бы хотелось реализовать, новые идеи и концепции, проблемы, требующие решения, а также множество забот и хлопот, с которыми нужно справиться. Ваше «облако» сложное, бесформенное и совершенно не похоже на «облака» других руководителей.

Вот почему дисциплина № 1 требует от вас превращения стратегий из концепций в цели, а расплывчатых стратегических замыслов – в перечень конкретных финишных линий. Каркас для их успешного внедрения формируют описанные выше четыре правила внедрения дисциплины № 1. (Больше примеров и шаги вы найдете во второй и третьей частях книги.)

Наконец, помните, что четыре правила фокуса не прощают ошибок. В какой-то момент вы захотите сжульничать, пусть хоть чуточку. Нам в нашей компании нередко хочется того же. Однако мы поняли, что законы, управляющие фокусом, равносильны законам, управляющим гравитацией. Их не заботит ваше мнение или детали вашей ситуации. Они влекут за собой предсказуемые последствия.

Если задуматься, принцип фокусирования на нескольких важных целях относится к очевидной истине, но не к очевидной практике. В одной из басен Эзопа маленький мальчик засунул руку в жбан с лесными орехами. Он ухватил их столько, сколько поместилось в кулаке, но когда хотел его вытащить, оказалось, что горлышко кувшина слишком узкое и кулак не пролезает. Не желая расставаться с лакомством и не имея иной возможности вытащить руку, мальчик горько расплакался и принялся горько сетовать на свое несчастье.

Как и этому мальчику, вам тяжко отказываться от множества хороших целей, но только пока вы не начнете служить одной великой цели. Как часто повторял Стив Джобс, «Я горжусь тем, что мы делаем, но не в меньшей степени я горжусь и тем, что мы не делаем»¹⁴. Дисциплина № 1 призвана определить эту великую цель. Во второй части мы подробнее остановимся на практическом процессе формулирования КВЦ компании.

Дисциплина № 2
Руководствуйтесь опережающими показателями

Дисциплина № 2 предполагает приложение несоразмерных усилий по отношению к видам деятельности, приводящим в действие опережающие показатели. Таким образом вы получаете рычаг для достижения запаздывающих показателей.

Дисциплина № 2 – это дисциплина рычага. Опережающие показатели – это критерии действий, наиболее тесно связанных с достижением целей.

Дисциплина № 1 разбивает критически важную цель компании на ряд конкретных измеримых задач, пока у каждой команды не появится собственная КВЦ. Дисциплина № 2 определяет действия с использованием рычага, которые позволят команде достичь поставленной цели. Представленная ниже схема отражает отношения между опережающими и запаздывающими показателями на уровне команды.

В то время как по запаздывающему показателю можно судить об уже достигнутой цели, опережающий показатель указывает на вероятность ее достижения. И если с первым трудно что-либо сделать, то второй вполне поддается вашему контролю.

Например, хотя вы не можете контролировать, сколько раз ваша машина сломается в дороге (запаздывающий показатель), вы определенно в состоянии контролировать количество регулярных техосмотров (опережающий показатель). Чем в большей степени вы руководствуетесь опережающим показателем, чем меньше вероятность поломки автомобиля во время поездки.

После определения критически важной цели естественным, скорее, даже интуитивным шагом является разработка подробного плана, содержащего все специфические задачи и подзадачи, необходимые для достижения цели в ближайшие месяцы. Однако дисциплина № 2 говорит совсем обратное.

Долгосрочные планы, создаваемые большинством организаций, зачастую слишком жесткие. Они не предполагают адаптации к постоянно меняющимся потребностям и условиям бизнеса. Нет ничего удивительного в том, что через несколько месяцев эти планы оказываются на полке, где подолгу собирают пыль.

Благодаря дисциплине № 2 вы действуете иначе.

Она требует определения ежедневных или еженедельных показателей, достижение которых ведет к цели. Затем каждый день или каждую неделю ваша команда определяет наиболее важные действия, стимулирующие эти опережающие показатели. Таким образом, она создает актуальный план, позволяющий быстро приспосабливаться, сохраняя фокус на КВЦ.

Опережающие показатели против запаздывающих показателей

Давайте основательнее изучим различия между запаздывающими и опережающими показателями. Первые – это оценка результата, которого вы стараетесь достичь. Мы называем их запаздывающими показателями, потому что к тому моменту, как у вас на руках оказываются данные, результаты уже известны; они всегда запаздывают. Формула «Продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» применительно к КВЦ дает нам запаздывающий показатель, однако КВЦ – не единственные такие показатели в нашем мире. Во время вихря неотложных дел их полным-полно: прибыль, кредиторская задолженность, уровень госпитализации, материально-производственные запасы, коэффициент оборачиваемости активов и т. д.

Опережающие показатели, в отличие от запаздывающих, предсказывают результаты и обладают двумя основными характеристиками. Во-первых, они предсказуемы, в том смысле, что в зависимости от их изменения можно спрогнозировать изменения запаздывающих показателей. Во-вторых, опережающие показатели подвержены влиянию; команда может воздействовать на них тем или иным способом. Следовательно, одна команда может достигать опережающих показателей без существенной зависимости от другой команды.

На этапе дисциплины № 2 вы формулируете опережающие показатели, изменение которых превратится в движущую силу для достижения КВЦ. В последующие месяцы ваша команда будет вкладывать огромные усилия в изменение этих показателей, и, как мы наблюдали на примере сотен команд, затраченные усилия служат залогом успеха.

Мы глубоко убеждены в том, что знакомство с опережающими показателями станет одним из наиболее полезных уроков, извлеченных вами из этой книги.

Давайте глубже рассмотрим две характеристики опережающего показателя. Предположим, у вас имеется КВЦ – «Увеличить производство кукурузы с 200 до 300 т к 1 сентября». Увеличение тоннажа с X до Y и есть ваш запаздывающий показатель. Вы знаете, что дожди выступают важным фактором при выращивании кукурузы, следовательно, ее урожай зависит от погоды. Но разве это хороший опережающий показатель? Нет, потому что вы не в состоянии влиять на погоду и заказывать нужное количество осадков. Они предсказуемы, но не подвержены влиянию. От этого показателя придется отказаться, поскольку обе характеристики имеют одинаковую важность. Другие показатели, такие как качество почвы или степень ее удобрения, с легкостью выдерживают проверку.

А теперь рассмотрим другой наглядный пример, с которым многие люди знакомы не понаслышке: КВЦ снижения веса. Очевидно, что запаздывающим показателем служит ваш вес, отражаемый на домашних весах. Если вы правильно сформулируете эту КВЦ, она будет звучать следующим образом: «Уменьшить общий вес тела с 86 до 80 кг к 30 мая» (продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку)». Это хорошее начало, но каковы опережающие показатели, которые прогнозируют достижение цели и, что не менее важно, на которые вы можете оказывать влияние? Скорее всего, вы остановите свой выбор на диете и физической нагрузке и, без сомнения, будете правы.

Эти два показателя составляют первую характеристику прогнозирования: снижение потребляемых и увеличение сжигаемых калорий с высокой степенью вероятности указывают на возможную потерю веса. И, что не менее важно, вы можете оказывать непосредственное влияние на эти два опережающих показателя. Придерживайтесь их на обозначенном уровне, вне зависимости от ежедневного вихря неотложных дел, и вы увидите, как меняется запаздывающий показатель, когда вы становитесь на весы.