Читать книгу: «Руководитель», страница 2
Вертикальные отношения
Отношения Руководитель—Подчинённый – вертикальные отношения. Вертикальные в том смысле, что есть старший и младший, есть тот, кто отдаёт приказы, распоряжения, советы, наставления и тот, кто их исполняет. В нашей жизни мы проходим через разные типы вертикальных отношений и часто находимся в разных ролях одновременно. Мы дети для своих родителей и родители для наших детей, мы руководители для наших подчинённых и подчинённые для вышестоящих, мы учимся и учим, командуем и подчиняемся.
Вот основные типы вертикальных отношений:
– Командир—Солдат;
– Родитель-Ребёнок;
– Правитель-Подданный;
– Руководитель-Подчинённый;
– Наставник-Ученик.
При рабовладельческом строе был ещё тип Хозяин-Слуга (Раб).
Отношения отличаются разной степенью свободы и разными инструментам принуждения, чтобы младший исполнял волю старшего. В отношениях Хозяин-Раб у раба практически нет свободы, а инструменты принуждения не ограничены – вплоть до физической расправы. В отношениях Командир-Солдат – свободы больше, но инструменты принуждения довольно обширные: от наряда вне очереди до гауптвахты, а в некоторых эпизодах – до заградотрядов и военного трибунала.
В отношениях Родитель—Ребёнок – свобода и инструменты принуждения сильно отличаются от семьи к семье и зависят от возраста ребёнка. Особенность этих отношений в том, что их сложнее всего разорвать – нельзя уйти, уволиться, перестать общаться. Точнее, уйти можно, но это не самый лучший путь проживания этих отношений.
В отношениях Правитель—Подданный – свобода и принуждение зависят от места, времени и обстоятельств. Спектр самый широкий – от свободы слова и уважения прав каждого гражданина до физической расправы с несогласными.
В отношениях Руководитель—Подчинённый свободы много, гораздо больше, чем в Командир-Солдат и Правитель-Подданный. Отношения найма регулируются трудовым договором, который каждая из сторон может сравнительно легко разорвать. Инструменты принуждения ограничены – это порицание, лишение премии, выговор и увольнение. В них нет физической расправы, нет угрозы здоровью сотрудника.
Общее правило в вертикальных отношениях следующее: чем больше свободы, чем меньше ограничений и страха, тем больше творчества, больше созидания.
В отношениях Наставник (Учитель) – Ученик – максимальная свобода и минимум принуждения. Ученик признает качества, знания, опыт учителя, питает к нему глубокое уважение, боится подвести и разочаровать. Он добровольно выбирает подчиняться, потому что понимает, что это ему на пользу, и он может многому научиться у учителя. Учитель же со своей стороны проявляет заботу об ученике, развивает его личностные и профессиональные навыки, раскрывает его таланты. Отношения максимально добровольны. Наказания нет, каждая сторона может выйти из отношений в любой момент.
Отношения Наставник—Ученик – самый возвышенный тип отношений, и мы все осознанно или неосознанно к нему стремимся. Мы ищем свободу и прежде всего свободу в отношениях. Мы не хотим оставаться в отношениях, где нас принуждают.
Если командир как «отец родной», солдаты пойдут за ним и в огонь, и в воду. Если правитель мудр, справедлив и заботится о подданных, каждый почтет за счастье жить в его стране. Если родитель друг и наставник, дети вырастут гармоничными.
Даже в отношениях Хозяин—Раб история знает немало случаев, когда рабы отказывались покидать своего хозяина, видя в нём заботу и защиту. Например, декабрист М. С. Лунин задолго до отмены крепостного права дал вольную своим крестьянам. Утром следующего дня он вышел на крыльцо и увидел своих крепостных, которые просили их не прогонять, недоумевая, чем прогневали барина, коль скоро он от них отказался.
Взаимодействие людей, основанное на свободе, всегда эффективнее, чем на принуждении. В итоге мы получим слаженное боевое подразделение, процветающее государство, крепкую семью и компанию с сильной командой и высокой корпоративной культурой.
Почему же в руководстве людьми мы не часто выбираем отношения Наставник-Ученик? Потому что так сложнее. Когда в руках дубина, не нужно напрягаться, не нужно убеждать, не надо зарабатывать авторитет; можно приказать, а если не выполнят – наказать, не выполнят несколько раз – уволить. Это проще, но не полезнее для нас и для подчинённых. В управлении через наказания нет развития, в принуждении нет свободы и творчества, а конфликты – не самый быстрый путь эволюции.
Чтобы стать Наставником, Учителем, Мастером, придётся изрядно поработать над собой, улучшить качества характера: стать ответственным, заботливым, мудрым, справедливым – тогда ученики захотят у нас учиться. Уважение заслуживается, авторитет приобретается, ученики приходят, когда учитель готов.
Благодаря этим качествам, руководитель становится таковым по сути, а не по форме. Он смещает вертикальные отношения в сторону Наставник-Ученик, увеличивает свободу, снимает ограничения, раскрепощает и раскрывает творчество подчинённых. Наставник – это всегда про качества. Великие Учители, а таких в истории земли было немало, воплощали в себе важнейшие качества: Любовь, Мудрость, Радость и Заботу.
Цели души
Есть ещё одна причина (возможно, самая важная), по которой каждому менеджеру следует работать над совершенствованием себя. Причина проста: не нужно ничего делать, кроме как замышлять и переживать на опыте разные божественные качества. Роль руководителя, как и другие роли, созданы для этого. Каждая функция – от найма и делегирования, развития и обучения до наказания и увольнения – служит этой цели.
Каждый имеет право быть счастливым, каждый достоин счастья, и каждый в любой момент может выбрать быть счастливым. В разных ролях счастье переживается по-своему. Для матери счастье – переживать на опыте доброту, заботу, понимание, мудрость, жертвенность, стойкость в преодолении боли, дефицит сна, умение справляться с раздражением и гневом по отношению к беззащитному и доверчивому созданию – своему ребёнку.
Для художника – уметь слушать внутренний голос, звучащий в моменты вдохновения, чутко воспринимать природу и пространство вокруг, научиться доверять божественному потоку, не переставать удивляться совершенству мира, уметь видеть прекрасное во всём.
Для священника – испытывать милосердие, сострадание, распространение знаний о Боге среди людей, укреплять веру и помогать тем, кто сбился с пути.
Для руководителя – переживать на опыте своё представление о себе, своих божественных качествах, которые наиболее важны для этой роли, в том числе ответственность за людей и перед людьми за свои поступки и обещания, забота о подчинённых, терпение и настойчивость, честность и справедливость.
Руководитель может быть счастливым на работе. Более того, ему просто необходимо быть счастливым, иначе как он справится со своими функциями, где нужно заботиться, вдохновлять и развивать других. Чем выше позиция, чем больше подчинённых, тем более счастливым должен быть руководитель.
Мы пришли сюда не для того, чтобы построить великую компанию, забраться как можно выше по карьерной лестнице и заработать больше всех денег. Наша цель – испытать опыт полного счастья в управлении людьми: испытать заботу, сострадание, ответственность, честность, справедливость, радость, настойчивость, мудрость.
И это – замечательная цель, потому что руководитель небольшого отдела так же близок к ней, как и генеральный директор международной корпорации. Она так же проста и одновременно сложна в реализации. Все руководители всех организаций равноудалены от Бога и равно близки к Нему.
Душе безразлично, что мы делаем. Делание – это функция ума и тела. Душе важно, кто мы есть, кем выбираем быть и какие божественные качества решаем пережить на опыте. Ей важно, что мы чувствуем, принимая то или иное решение, ведь чувства – это язык души. И, конечно, душа стремится пережить во всей полноте любовь, счастье, свободу и творчество. Роль руководителя создаёт свой неповторимый контекст для подобных переживаний, также как и другие роли, которые мы играем в этой жизни (родитель, ребёнок, учитель, ученик, друг, подруга, муж, жена и другие), создают свой контекст, свои обстоятельства и события.
Мы живём в парадигме, где на первом месте стоит ИМЕТЬ, потом идёт ДЕЛАТЬ и в конце – БЫТЬ. Например, чтобы купить квартиру (ИМЕТЬ), нужно много работать, заслужить повышение и заработать много денег (ДЕЛАТЬ), и только тогда придёт состояние счастья (БЫТЬ).
Часто про БЫТЬ вообще забывают. Мы зарабатываем деньги и делаем карьеру не потому, что стремимся пережить на опыте лучшую версию себя, а просто потому, что так делают все. В обществе решили, что сам процесс приобретения благ является самодостаточным, что, конечно, не так. Иногда мы настолько увлекаемся постановкой цели, что, достигнув одну, сразу же ставим следующую, забывая про сам процесс и игнорируя стремление души испытывать счастье в каждый момент.
Парадигму лучше бы поменять. Вначале решить, кем мы хотим БЫТЬ (это решение на уровне души), потом ум и тело решат, что для этого ДЕЛАТЬ, а ИМЕТЬ придёт автоматически. Мы выбираем БЫТЬ счастливым руководителем, решаем переживать на опыте лучшие качества, связанные с этой ролью. Находясь в таком состоянии, мы делаем определенные вещи: ходим на работу, управляем подчинёнными, взаимодействуем с коллегами и с вышестоящим начальством. Мы находим новых клиентов, запускаем новые продукты, строим заводы, открываем представительства и филиалы.
Мы вначале решаем, какие качества хотим пережить, какое состояние бытия испытать и потом находим нового клиента, запускаем новый продукт, строим новый завод. Зачем нам новый завод, как не для того, чтобы пережить новое представление о себе, испытать новое качество своей души?
В итоге, мы получим всё, что нужно. Будут устранены все препятствия, которые мешают нам быть счастливыми. У Вселенной просто нет шансов не дать нам это. ИМЕТЬ наступит автоматически и в объёме, оптимальном, необходимом и достаточном, для выполнения задач души.
Ещё раз повторю: душе не важно, чем мы занимаемся, не важно, сколько денег заработаем, какой площади квартиру приобретём, сколько лошадиных сил в нашей машине, какой у нас статус и влияние в обществе. Душа стремится к Богу, переживая на опыте божественные качества.
Вселенной безразлично, что происходит внутри отрасли. Никто не сидит на небесах и не болеет за какого-то конкретного игрока. Для государства это, в общем-то, тоже не важно, за исключением случаев, когда речь идёт о стратегических отраслях и угрозе национальным интересам. В каждой отрасли всегда есть лидер, есть последователи. Часто есть быстрорастущие новички. Есть те, кто испытывает сложности, находится в кризисе или даже в состоянии банкротства. Одни поглощают других, заходят новые собственники, уходят прежние.
Для конкретной компании, её менеджеров и акционеров могут происходить очень важные и волнительные вещи. Кто-то может считать, что жизнь удалась и он на пике своей карьеры и достижений. Кто-то переживает за своё будущее, понимает, что может остаться без работы и источника дохода, поскольку положение компании тяжёлое. Но жизнь не останавливается. Важно, не что мы делаем, и не какой у нас статус, а КАК мы проходим через эти события и отношения. Важно, в каком состоянии бытия мы находимся, какой опыт переживает душа здесь и сейчас, сталкиваясь с разными обстоятельствами.
Нет важных и второстепенных спектаклей «Руководитель»; не важно, где они идут – на Бродвее или в уездном городке; не имеет значения, премьера это, или мы проигрываем тот же спектакль в десятый раз – все они одинаково дороги и ценны для Бога. Они позволяют нам, его детям, переживать божественные состояния, связанные с управлением другими людьми, другими частичками Бога.
Вступая в роль руководителя, мы замечаем, что отношения с подчинёнными постоянно меняются. Они эволюционируют по мере нашего развития. Каждое новое место работы, каждая новая должность, каждый новый сотрудник привносят в них что-то своё, неповторимое. Мы непрерывно обогащаемся, совершенствуемся, становимся лучше. Мы можем это не осознавать, сталкиваясь с трудными ситуациями, и даже думать, что мы катимся вниз и что жизнь к нам несправедлива. И всё же в эволюции души нет пути назад. Все пути ведут к Богу, у нас нет шансов не прийти к Нему.
Мы живём в быстроменяющемся мире. Нам кажется, что всё вокруг стремительно меняется. Так было всегда. Каждое изменение в технологиях, от изобретения пороха и паровых машин до интернета и искусственного интеллекта, порождает во многих людях потерю точки опоры и страх перед будущим. Великие Учители приходили на землю в переломные моменты истории, чтобы поддержать людей, вселить в них уверенность, напомнить цель жизни, дать опору в новых условиях, научить качествам. Поэтому так важно совершенствовать характер. Это позволит справиться с любыми внешними изменениями, какими бы страшными они ни казались. Развитые качества позволяют обрести точку покоя, такую, где ничего не происходит – только тишина.
Каждое событие нейтрально. Ничто не имеет значения, кроме того значения, которое мы придаём сами. Мы творим свою реальность, исходя из наших ценностей и представлений о мире. Мы придаём значение событию, исходя из состояния бытия, в котором пребываем. Чем больше развиты наши качества, тем большую способность творить свою судьбу мы обретаем, тем более счастливыми мы способны стать.
Самосовершенствование всегда было главной целью людей. Стать лучше других, а ещё лучше – стать совершеннее себя прежнего – достойная цель в руководстве людьми. Состояние счастья может быть здесь и сейчас. Возможность испытать его, пережив на опыте величайшее представление о себе, возникает каждый раз, когда мы входим в свой отдел и вглядываемся в лица подчинённых, когда утверждаем инвестиции и согласовываем планы, когда нанимаем новых сотрудников, разрешаем конфликты, даём поручения и даже когда наказываем или увольняем.
В конечном счёте наша задача – не просто сыграть роль в спектакле «Руководитель», каким-то образом дотянув до его окончания, дождавшись пенсии и спокойной жизни, а сыграть её радостно, получить удовольствие, испытать счастье от каждой сцены, расширить своё понимание и создать новую величайшую версию себя.
Глава 2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (о поступках, словах, организующих мыслях, власти и полномочиях)
Есть два замечательных высказывания, посвящённых ответственности. Первое принадлежит Джону Фэйворсу, выдающемуся духовному лидеру и общественному деятелю: «Если бы люди по-настоящему понимали ответственность, лежащую на лидере, большинство из них отказались бы занимать это положение». Второе высказывание принадлежит Питеру Друкеру, общепризнанному гуру менеджмента: «Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью».
Что же такое ответственность? Подробнее всего на этот вопрос отвечает законодательство. В нём вполне чётко описано, что такое гражданская ответственность, административная, уголовная. На предприятиях широко распространена материальная ответственность. В договорах есть пункт «ответственность сторон», где обычно согласовываются штрафные санкции за нарушение условий контракта. Ответственность детально прописывается, чтобы иметь возможность объективно наказывать за нарушения. Ответственность в нашем обществе – синоним наказания.
С законодательной ответственностью всё более-менее понятно, а вот в чём ответственность руководителя, за что он отвечает? Это не праздный вопрос, если его детализировать:
– Отвечает ли он за своих подчинённых, за их поведение на работе? А вне работы? Отвечает ли он за их поступки? А за слова? А за мысли?
– Отвечает ли он за работу коллег из других подразделений? А за то, что происходит в компании?
– Отвечает ли руководитель за результат и процесс? А за что больше?
– Как соотносятся полномочия и ответственность? Является ли отсутствие полномочий оправданием недостатка ответственности?
– Можно ли давать обещания, и что делать, если их не получается исполнить? Нужно ли требовать исполнения обещаний от других?
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ происходит от слова «ответ», а оно от древнерусских «от» и «ведать». «От» – это буквица, означающая источник, начало, отправную точку. «Ведать» – знать, понимать. Получается «ответ» – знания, идущие из источника или источник знаний. Знать что? В широком смысле – знать законы Вселенной, в узком – знать и понимать последствия того, что мы делаем, говорим и думаем, знать силу мысли, слова и действия.
В английском языке «ответственность» – responsibility – происходит от глагола «respond» (отвечать), а тот в свою очередь от латинского «respondere», где глагол «spondere» означает клясться, обещать, заверять, а приставка «re» указывает на повторение. То есть «ответственность» – это многократно повторенное обещание.
Как видно, этимология слов в двух языках схожа. Ответственный человек знает последствия своих действий и обещает другому, что произойдёт именно так, как он говорит. Он понимает, как нужно мыслить и что нужно сделать для выполнения обещания. Он также учитывает не только свои действия, но и возможные препятствия и противодействия со стороны других людей.
В этой главе мы поговорим об ответственности руководителя за свои мысли, слова и поступки (ответственности за подчинённого посвящена глава «Забота»). Мысли – это первый инструмент творения, слова – второй, действия – третий. Мы пойдём от простого к сложному, от очевидного к менее очевидному, начнём с ответственности за действия, потом – за слова и закончим ответственностью за мысли.
Ответственность за действия
С ответственностью за действия, на первый взгляд, всё понятно. Любое решение, распоряжение, приказ и даже просьба руководителя – не важно, устное или письменное – это его ответственность. И здесь стоит обратить внимание на несколько моментов.
Во-первых, есть сложные решения, которые требуют участия нескольких руководителей от разных подразделений. Поэтому в крупных компаниях создаются коллегиальные органы управления – комитеты, комиссии, рабочие группы, например, комиссия по ценам, тендерный комитет, бюджетный комитет, рабочая группа по стратегии и тому подобное. Это нормально и в некоторых случаях неизбежно.
Важно, чтобы коллективная форма принятия решений не превратилась в коллективную безответственность. Большое количество подписей на документе может расхолаживать подписантов, как говорится, «всех не уволят и не накажут», если решение окажется неверным.
В компаниях с сильной корпоративной культурой руководители серьёзно относятся к своей подписи. Поставить подпись – значит, быть готовым принять единоличную ответственность за любые решения, даже коллективные.
Во-вторых, руководителю следует помнить, что работа может быть делегирована, а ответственность нет. Сделал ли подчинённый свою работу или не сделал, подразделение должно достичь поставленных перед ним целей. Никто не снимает с руководителя ответственность за результат, если его сотрудник заболел, уволился или просто не успел сделать работу. Говорить, что работа не сделана по вине подчинённого, это всё равно что спортсмену обвинить свои ноги в неспособности показать хороший результат на соревнованиях. Каждый успех сотрудника – это в том числе заслуга руководителя, а каждая неудача – это вина руководителя.
Коль скоро руководитель отвечает за результат, он должен быть готов помочь подчинённому, если тот не справляется. Неплохо, когда начальник может засучить рукава и работать бок о бок с сотрудником. Особенно когда он только приступил к работе или когда он физически не успевает её выполнить в связи с пиковой нагрузкой.
В каждом подразделении есть периоды, когда работы существенно прибавляется. Скажем, нагрузки на финансовый департамент в момент подготовки годового бюджета, закрытие периода в бухгалтерии, декабрьские продажи в сбыте или проведение оценки ключевых сотрудников в службе персонала. Помощь начальника в трудную минуту всегда вдохновляет подчинённых, оставляет у них чувство признательности и благодарности.
К сожалению, для многих руководителей помощь в ограниченный временной отрезок постепенно перетекает в месяц, квартал, год, а затем превращается в привычку и воспринимается как нечто постоянное и само собой разумеющееся. И подчинённый, и начальник «срабатываются», привыкают друг к другу, отношения «устаканиваются» и уже не воспринимаются как проблемные. Руководитель вечно «спасает и лечит больного», что не идёт на пользу ни им обоим, ни подразделению в целом. Это признак непрофессионализма: одного – в том, что он не может выполнить свои обязанности, другого – что не может его организовать и обучить.
В-третьих, ответственность не всегда соответствует полномочиям. Обычно полномочий меньше, чем ответственности. Это совершенно нормально. Например, отдел продаж отвечает за продукт или услугу, которую приобрел клиент. Но сам отдел продаж не имеет возможности влиять на качество и сроки производства. За них отвечает производственный департамент. Производство, в свою очередь, зависит от отдела снабжения, который должен привезти сырье и материалы в срок и нужного качества. Экономисты готовят управленческую отчётность, на основе которой принимаются решения, и при этом зависят от достоверности и своевременности информации от других подразделений. Служба персонала ищет и закрывает вакансии, но в малой степени влияет на наставничество и адаптацию новых сотрудников.
И даже генеральный директор, отвечая, казалось бы, за всё, что происходит в компании, не всегда имеет достаточно полномочий для принятия решений. Над ним есть совет директоров и общее собрание акционеров, у него могут быть ограничения со стороны банков, профсоюзов, поставщиков и клиентов.
Всё взаимосвязано в компании. Организационная структура и бизнес-процессы требуют от руководителей сотрудничества, а не борьбы за власть и полномочия. Полезно, когда полномочий меньше, чем ответственности. Тогда мы учимся влиять через авторитет, стремимся заработать уважение со стороны коллег и подчинённых, развиваем качества характера и ценим отношения. Главным становится тот, кто говорит дело, кто умеет управлять без полномочий.
Когда власти больше, чем ответственности (такое положение чаще встречается у руководителей подразделений, осуществляющих контрольные функции: финансы, безопасность, аудит, а также у консультантов и советников), с личностным ростом могут быть трудности. Вообще лучше десять раз подумать, прежде чем давать указания или советы тем, за чью деятельность мы не чувствуем ответственности.
Компания – это иерархическая структура, в которой ответственность увеличивается с каждым следующим уровнем управления. Важно понимать, что невозможно изменить часть, пока мы не возьмём ответственность за целое. Только так можно расти по карьерной лестнице и успешно двигаться по жизни. Нельзя стать начальником отдела, пока, будучи сотрудником, мы не будем думать как начальник и не возьмём ответственность за весь отдел. Нельзя стать директором, пока не начнём думать как директор, приняв ответственность за все подразделения. Нельзя стать миллионером, пока не начнём думать как миллионер.
Эту логику можно продолжать. Мы не сможем изменить то, что происходит на земле, пока не возьмём на себя ответственность за всё, что на ней происходит, включая войны, эпидемии и экологические катастрофы. Во всём происходящем есть часть нашей ответственности.
Английское слово «FATE» (судьба) можно расшифровать как «From All Thoughts Everywhere» (от всех мыслей повсюду). Всё, что происходит на планете, это результат коллективного мышления всех людей, в том числе и нашего. Как говорил Ф. М. Достоевский, «каждый человек несёт ответственность перед всеми людьми за всех людей и за всё». Возможно, мы не согласны с происходящим на земле, и силы нашей мысли не хватает изменить вектор коллективного сознания. Что ж, раз не хватает – в этом тоже наша ответственность.
Принять ответственность за большее и расширить свою точку зрения не так сложно, потому что мы уже это делаем, только в меньшем масштабе. Многие воспринимают свою семью или друзей как одно целое. В компаниях с сильной корпоративной культурой рядовой сотрудник чувствует себя частью единого корпоративного организма. Нужно просто расширить свой взгляд до уровня подразделения, компании, холдинга, страны, планеты.
Эволюция всегда идёт от разделения к единству. И так же развиваемся мы сами, управляя другими, включая в периметр своей ответственности всё больше людей: подчинённых, коллег, поставщиков, клиентов и всех, с кем соприкасаемся по жизни. Все они – часть нас самих, потому что мы – части единого целого.
