Читать книгу: «Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах», страница 2
Кто будет инноватором? Привлечение новых голосов
Важнейшим показателем перехода в мир «Инновации II» является вопрос о том, кого приглашают принять участие в инновационном процессе, другими словами, о том, кто будет заниматься дизайном. При «Инновации I» новаторство и дизайн являются уделом экспертов, политиков, планировщиков и руководства. Все остальные остаются в стороне. Такой подход прекрасно иллюстрируют слова директора по дизайну одной большой международной корпорации, который заявил, что предлагать недизайнерам заняться дизайн-мышлением – это все равно что предложить людям без лицензии заняться медициной.
«Инновация II» предполагает, что каждый сотрудник должен искать возможность внести что-то новое, так что дизайном занимаются все. В этой ситуации речь идет прежде всего не о дизайне производимых продуктов и даже не об ощущениях пользователя; вместо этого дизайн-мышление воспринимается как процесс решения задач, которым вполне может заниматься множество людей. Инструменты дизайна – задача, которую надо выполнить, создание карты путешествия, визуализация и прототипирование – стали сегодня такими же рабочими инструментами менеджера, как экселевские таблицы, такими же рабочими инструментами учителя, как планы уроков, и такими же рабочими инструментами медсестры, как стетоскоп. Во многих весьма впечатляющих историях, приведенных в этой книге, показано, насколько важно приглашать как можно больше разных людей к участию в процессе дизайна и как с помощью дизайн-мышления можно создать общий язык, метод и набор инструментов, позволяющие сделать столь широкое участие эффективным и масштабируемым.
Но при переходе от «Инновации I» к «Инновации II» меняется не только роль отдельных людей. Происходят перемены и в составе коллективов, проводящих в жизнь инновационные изменения. Когда собирается группа университетских преподавателей, чтобы, укрывшись ото всех, разработать новую учебную программу, перед нами пример дизайна в рамках «Инновации I». Эти «экспертные» коллективы состоят из людей с одинаковым функциональным опытом и взглядами, а следовательно, с одинаковыми мыслительными моделями. Однородность таких коллективов обладает одним преимуществом: она уменьшает вероятность трений и ускоряет принятие решений, но часто в ущерб креативности.
По мере того как мы переходим к «Инновации II», в разговор включаются все более разнообразные голоса. На начальных этапах это скорее этнографическое исследование3, чем реальное участие. Даже если в комнате по-прежнему сидит просто множество инженеров, учителей или медицинских работников, они теперь используют при обсуждении информацию, полученную от людей с разным жизненным опытом.
При переходе от «Инновации I» к «Инновации II» начинает изменяться также и роль внешних стейкхолдеров. Можно вспомнить, как относились к поставщикам в ситуации «Качества I», – нечто подобное происходит и при «Инновации I», когда знание проприетарно, а отношения инструментальны: граждан разделяют в зависимости от того, как они голосуют, учащиеся воспринимаются как сосуды, которые следует заполнить знаниями, пациенты – это тела, которые надо лечить, а подрядчики – просто звенья цепи поставок – все они являются элементами экосистемы организации, которыми следует руководить, выстраивая с ними формальные отношения и сообщая только то, что им следует знать.
При «Инновации II» отношения меняются, и важную роль начинают играть сотворчество и открытые инновации. Участники обсуждения становятся доверяющими друг другу партнерами. Организация, воспринявшая «Инновацию II», ищет стратегических союзников за пределами своей обычной орбиты. Ей нужны партнеры с похожими намерениями, которые могут принести с собой недостающие компетенции и таким образом сформировать общее видение. У этих партнеров совпадающие интересы и дополнительные возможности. Такие пришедшие извне партнеры предоставляют новые возможности для совместного творчества, а не создают жесткие рамки для руководства.
Как внедряются инновации? Изменение разговора
Когда способность внедрять инновации распространяется по всей экосистеме организации, меняется и то, каким образом организация занимается дизайном. Меняется сама природа разговора об инновациях, она влияет и на способы определения задач и изначальных возможностей, и на ожидаемые в конце рабочего процесса ответы.
Сначала мы замечаем, как меняется разговор при выявлении проблемы. При «Инновации I» определение поставленной задачи редко воспринимают как часть проблемы, да и вообще в начале работы никому не приходит в голову сомневаться в общепринятых определениях. Проблемы воспринимают как данность, как нечто известное. Поэтому внимание быстро переключается на более важную и ориентированную на деятельность цель – на решение проблем.
Но точно так же, как в ситуации «Качества II» в центре внимания оказывается поиск основных причин, при «Инновации II» важнейшим становится углубление в суть проблемы. Те, кто принимает решение, начинают рабочий процесс с меньшей уверенностью в правильности изначального определения. Определение проблемы, как и способы ее решения, – это гипотезы, подлежащие тестированию. Для эффективного определения проблемы важнейшее значение имеют данные, полученные на местах. Как мы увидим во многих приведенных ниже историях, такой прорыв происходит после переосмысления проблемы.
Пространство возможных решений тоже выглядит в «Инновации II» по-другому. Мы используем дизайн-мышление прежде всего потому, что хотим найти лучшие ответы на поставленные вопросы. Но в тех организациях, где используется «Инновация II», обнаруживаются принципиальные изменения в ответах, которые не сводятся только к большей креативности. Самым поразительным здесь является осознание того, как много ответов необходимо проработать. В мире «Инновации I» те, кто принимает решения, искренне убеждены в существовании одного, наилучшего ответа. В традиционной экономике это точка равновесия, магическое пересечение спроса и предложения. Те, кто принимает решения в «Инновации I», даже уверены в своей способности доказать правильность единственного ответа уже в самом начале рабочего процесса.
Но даже экономисты (последние на сегодняшний день ученые, сохранившие искреннюю веру в то, что люди действуют исходя из рациональных побуждений) теперь отказываются от представления о существовании одной наилучшей точки равновесия в современных сложных социальных системах, где все формы взаимодействия так запутаны, что выявить причинно-следственные связи практически невозможно и малейшие изменения в исходных условиях могут привести к огромным изменениям в результате (знаменитый эффект бабочки). Поэтому при «Инновации II» ищут не наилучший ответ, а тот, что лучше других. Решения воспринимаются как продукты человеческого мышления, а не как вечные истины. Вместо демонстрации превосходства одного-единственного решения еще до его внедрения в жизнь теперь предпочитают изучить набор вариантов. Многочисленные варианты решений тестируются, потому что руководители больше не уверены в своей способности предсказать успешный результат и признают возможность и даже желательность нескольких ответов. Мы не можем заранее знать, какое предложение сработает, пока не испробуем все. В собранных нами историях успех был достигнут благодаря той энергии, с которой разработчики подошли к каждому предлагаемому в процессе работы решению. Предполагается, что они проведут несколько итераций, тестируя и уточняя решения, и первые результаты воспринимаются скорее как учебный опыт, а не как правильное попадание в цель.
Если исчезает уверенность в способности сразу предсказать, кто победит, а кто проиграет, то меняются и размеры и масштаб тех идей, которые считают заслуживающими рассмотрения. Мы попадаем в страну мелких ставок4 и жестких падений – термины, которые теперь можно часто услышать. Но это не просто банальности Кремниевой долины: они отражают реалии эффективного и продуктивного дизайна в сложной среде с высоким уровнем непредсказуемости. Простая логика подсказывает нам, что не надо сразу хвататься за грандиозные идеи, а стоит начинать с мелочей и постепенно рассматривать все возможные решения, тщательно проверяя лежащие в их основе допущения. Это не значит, что организации, которые мыслят в духе «Инновации II», хотят, чтобы все их идеи оставались мелкими, они просто уверены в том, что надо начинать с мелочей.
Но нигде разница между «Инновацией I» и «Инновацией II» не видна так ярко, как в самом способе разговора об инновациях. В «Инновации I», как мы уже говорили выше, обновление обычно начинается с определения решения. Но в сложном мире с разными стейкхолдерами начало работы важно не только из-за опасности не заметить несколько креативных альтернатив. От начала разговора зависит то, как будет развиваться взаимодействие его участников. В «Инновации I» все стремятся привнести в разговор те решения, которые кажутся правильными с их точки зрения, сразу же начинаются споры о возможных альтернативах, каждый защищает свои идеи и привлекает для этого свои доводы. Определение проблемы, одинаковые базовые допущения и даже генерация самих идей воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Основной упор делается на оценку и отбор. Если участники и привносят в разговор определенное разнообразие, которое, как мы уж сказали, в теории приводит к повышению креативности, то та же несхожесть взглядов в реальности часто порождает конфликты.
В «Инновации II» упор делается на развитие тех возможностей, которые раньше оставались незамеченными, а не на разработку уже существующих и четко определенных вариантов. Большие усилия вкладываются в изучение существующих условий: тщательное этнографическое исследование, предшествующее генерации идей, должно усилить ориентацию на пользователя и на сбор данных. В методике дизайн-мышления поиску решений предшествует поиск скрытой информации. Это сведения о потребностях тех, ради кого и делается дизайн, а из них уже выводятся критерии дизайна, в этом вся суть ориентированного на пользователя процесса генерации идей.
Единственный способ превратить теоретическое разнообразие в реальную креативность – это изменение самого характера разговора, который должен все больше включать в себя не только споры, но и диалог, не только защиту своего мнения, но и изучение фактов. Нам необходимо научиться слушать, чтобы понимать, а не спорить, прислушиваться к существующим возможностям, а не к слабостям. Инструменты, которые дизайн-мышление использует для совместного решения проблем, могут помочь при поиске решений высшего уровня, они дают возможность так структурировать процесс, чтобы в нем появились диалог и исследование, помогают вывести на поверхность и изучить разные взгляды, в них нет опоры только на навыки руководителя.
Где проходят инновации? Как изменить организацию
Для полного перехода от «Инновации I» к «Инновации II» должны измениться не только люди и рабочие процессы. В организации должна быть создана такая обстановка, при которой люди поймут, что работать по-новому разумно и безопасно. Организациям необходимо осознать реальное существование запутанных проблем и принять разнообразие, а не стараться избавиться от него, им надо помочь людям сделать выбор в пользу деятельности, а не бездействия.
Признание реальности запутанных проблем
Среди тех качеств, которые тормозят переход организаций от «Инновации I» к «Инновации II», мало что так сильно бросается в глаза, как дискомфорт, испытываемый при столкновении с противоречивыми и запутанными проблемами. При «Инновации II» необходимо добровольное погружение в информацию, чтобы разбираться с определениями проблемы, искать наилучшие инсайты и иногда ошибаться в этих поисках. Дизайн-мышление предлагает структурированный процесс и инструменты, исходящие из признания такой реальности. Более того, важнейшим новшеством дизайн-мышления в условиях неопределенности является как раз отказ от изначального предположения о существовании четкой реальности, от упорядочивания ее хаотичности, от стремления к иллюзорной продуктивности, основанной на измерении легко подсчитываемых вещей. Дизайн-мышление настаивает на признании возможности неудачи, которую можно только свести к минимуму, но не устранить полностью. Многие инструменты дизайн-мышления и приведенные выше действия как раз решают задачи, связанные с управлением рисками и их минимизацией. Устоявшиеся организации стремятся к безупречной работе и опасаются хаоса, поэтому предложение пересмотреть корпоративные нормы вызывает в них беспокойство. Работа большинства организаций строится на стремлении к ясности и завершенности, но для того, чтобы начать действовать в соответствии с принципами «Инновации II», они должны ценить отвагу, необходимую для погружения в запутанные проблемы, и предоставлять людям инструменты для совершения продуманных действий.
КАК ВЫЗВАТЬ У ЛЮДЕЙ СКЛОННОСТЬ К ДЕЙСТВИЮ
Дэвид Эдингер, помощник мэра города Денвера по вопросам качества работы, с помощью самого мэра Майкла Хэнкока стремится преодолеть то, что он называет затратами на колебания, – стремление сотрудников мэрии возвращаться к характерной для них «привычке к подчинению, а не к качественной работе». В 2011 году власти Денвера запустили Peak Academy – проект, направленный на формирование склонности к деятельности на всех уровнях управления. Академия проводит для всех заинтересованных служащих курсы по инновациям и рационализации производства, а за это просит их только придумать какие-нибудь конкретные изменения для улучшения качества своей работы и попытаться внедрить их. Peak Academy не предлагает формулировать идеи – проект требует деятельности. Власти Денвера заверяют, что ни один служащий не потеряет работу из-за повышения эффективности труда других, и это порождает у занимающихся рискованным творчеством сотрудников ощущение безопасности.
Были достигнуты большие успехи в сфере социальных услуг – срок обработки продуктовых талонов для малоимущих сократился с шестнадцати дней до одного, – и никто из сотрудников не был уволен. После этого служащие других подразделений тоже задумались. «Мы никогда не просим наших служащих притормозить, – объясняет Дэвид, – и измеряем достигнутый успех по количеству внедренных инноваций, пусть даже речь идет об экономии девяти центов на скрепки. Но каждый коллектив должен постоянно что-то делать». Подведение промежуточных итогов через 30, 60 и 90 дней после начала инноваций улучшает качество работы – или приводит к отказу от новой концепции. Принимается любой результат. Служащие, разработавшие инновационный проект, могут спокойно в любой момент наложить вето на собственный проект.
«Мы хотим, чтобы наши служащие рисковали, и нас не волнует, если это ни к чему не приведет или если результат будет совсем маленьким, – объясняет Дэвид. – Подход к работе, при котором ты делаешь то же, что делал вчера, обладает мощнейшим притяжением. Если рядом не будет кого-то, кто вдохновит людей на новое, они могут легко вернуться к обычной рутине и никогда не приобретут привычку к постоянному улучшению своей деятельности. Мы все время внушаем, что на инновации способен каждый из них».
Принятие разнообразия
Устоявшиеся организации нацелены на контроль и предсказуемость, обычно их цель – стандартизация и вытеснение разнообразия. Но инновации предполагают добровольное стимулирование разнообразия, терпимость к неясностям, отказ от контроля и, как следствие, кажущуюся неэффективность работы. У. Эдвардс Деминг5 отметил, что разнообразие можно назвать матерью потерь, но в то же время это и мать изобретений. Принятие разнообразия в дизайн-коллективе дает возможность взглянуть на определение проблемы с более креативной точки зрения, получить от своих исследований больше инсайтов и выявить четкие критерии дизайна. Принятие разнообразия в наших дизайнерских решениях порождает эксперименты и дает сотрудникам возможность быстро делать мелкие ставки, учиться на их результатах и продолжать итерации. Такой уровень неясности и связанный с ним страх перед хаосом, порожденным излишним количеством разных мнений, может вызвать сильное беспокойство в традиционных бюрократических структурах.
Задача дизайн-мышления – ослабить этот дискомфорт и внушить людям ощущение уверенности в себе, тогда дискуссия, основанная на возросшем разнообразии, приведет к принятию лучших решений.
Как помочь сотрудникам сделать выбор в пользу действия
Потребность в порядке и предсказуемости характерна не только для организаций в целом, она точно так же глубоко укоренена в психике многих людей. Психологи говорят, что часто наши решения вызваны прежде всего опасением совершить ошибку; поэтому в ситуации, когда существует угроза неудачи, люди обычно выбирают бездействие, а не действие (мы вернемся к этому вопросу в главе 2). С учетом этой нормальной человеческой реакции ясно, что люди выберут действие, а не бездействие только при наличии сильного психологического ощущения безопасности. Для того чтобы выбор в пользу действия в неясной ситуации был безопасен, нужна поддержка руководства. Даже в тех организациях, где руководители стремятся создать культуру, терпимую к возможным ошибкам и к обучению через итерации, переход от бездействия к действию оказывается для многих сотрудников сложным.
По мере того как распространяется интерес к инструментам и методам дизайн-мышления, самой сложной задачей для организации становится переход от поддержки и поощрения сотрудников к масштабированию. Чтобы все сотрудники занимались дизайном, каждый должен понимать, что такое дизайн-мышление, а это достаточно сложно для людей, воспитанных в аналитическом мире. Но масштабирование предполагает не только обучение сотрудников. Для него требуется еще и развитие других структур и ресурсов: дающая возможность экспериментировать автономность при принятии решений, доступ к стейкхолдерам для изучения их потребностей и сотворчества, формирование культуры, в центре которой – желание управлять рисками, а не избегать их. Необходимо также создание инфраструктуры для руководства рабочим процессом и желание переосмыслить, что и каким образом необходимо измерять.
Что для этого надо сделать?
Нам легко говорить, что «все должны заниматься дизайном». Наше исследование показало, что в реальности добиться успешной демократизации дизайна куда сложнее, чем кажется. Для запуска этого процесса нужен целый набор условий.
Во-первых, необходимо привлечь к обсуждению инноваций куда более обширный и разнообразный состав стейкхолдеров. Множество научных исследований показывает, что горючее инноваций – это различия. Когда мы общаемся с не похожими на нас людьми и обучаемся у них чему-то, нам открываются новые возможности. Правда, те самые различия, которые питают инновации, порождают конфликты и недоверие. Особенно сложно получить пользу от различий в социальном секторе, где расхождения бывают особенно глубокими и связанными с важнейшими человеческими ценностями. В такой ситуации различия могут легко вызвать личное противостояние и начать угрожать работе.
Все мы когда-либо участвовали в разговорах, осложнявших, а не улучшавших ситуацию, потому что их участники обладали твердыми убеждениями и не могли прийти к согласию. Как добиться того, чтобы наши разговоры не опускались до уровня споров, которые только сильнее разведут нас в разные стороны, а не сблизят, не помогут найти приемлемые для всех решения важнейших проблем? Начнем с еще более простого вопроса: как решить, кого привлекать к разговору, а кого – нет? Нельзя сказать: надо привлекать всех для решения любых проблем – для решения конкретной задачи нужны правильные люди. Но даже если мы правильно определим подходящих стейкхолдеров, как привлечь их к обсуждению? А если им трудно участвовать в разговоре или они не могут ясно высказать свои потребности? Что если это люди с ограниченными возможностями, бедные или больные? Может быть, они не решаются или даже боятся к нам присоединиться? Во второй части мы изучим разнообразные способы, помогающие организациям социального сектора успешно ответить на эти вопросы.
Затем, даже если мы привлекли к разговору правильных участников, как не позволить разным мнениям парализовать рабочий процесс? Как помочь людям вырваться из темницы их собственных идей? Как избежать сосредоточения на неверных проблемах или задачах во время выработки решений? Как всем вместе увидеть то, что ни один из нас по отдельности не видит? Нам придется работать с множеством разных вариантов, но как докопаться до действительно важных вещей? Все чаще существенные проблемы происходят в социальном секторе на системном уровне. Как сделать так, чтобы отдельные части системы контактировали друг с другом? Как избежать ментальности, основанной на принципе «сделай вот это, и они сами к тебе придут»?
При переходе от дизайна к применению полученных идей на практике мы сталкиваемся с другими сложностями. Что если люди, на которых мы хотим повлиять, боятся перемен? Что если нам не хватает организаторских способностей для успешного применения новых идей на практике?
Все эти сложности возникают, когда люди работают ради общего блага, и надо понять, что для пробуждения инноватора в каждом из нас необходимо привлечь множество разных мнений, добиться сочетания этих мнений и консенсуса и выработать работающие решения, которые люди действительно будут готовы принять.
Ради этого мы и написали свою книгу.
Мы пришли в мир дизайн-мышления из мира бизнеса. Уже почти десять лет мы изучаем дизайн-мышление как методику, позволяющую с помощью инноваций улучшить бизнес и обеспечить его рост, наблюдая за успешным использованием дизайн-мышления в таких международных корпорациях, как IBM, Toyota и 3M. Но в какой-то момент мы заметили, что самые вдохновляющие истории об использовании дизайн-мышления приходят из социального сектора – от сотрудников правительственных структур, здравоохранения, образования, благотворительных фондов и так далее. Мы осознали, что в социальном секторе существует особенно острая потребность в том важнейшем качестве, из-за которого дизайн-мышление дает прекрасные результаты в бизнесе: социальному сектору необходимо научиться быть максимально полезным для потребителя. Здесь проблемы куда более сложные и запутанные, чем в бизнесе, и решить их намного важнее. Нас буквально заворожила способность дизайна сделать мир лучшим, а не просто более прибыльным местом. Мы, как исследователи и преподаватели, сразу захотели выяснить как можно больше подробностей. Как это выглядит на практике? В каких обстоятельствах инструменты дизайн-мышления работают и почему, а в каких – нет? Чему мы можем в такой ситуации научиться?
Мы хотели выйти за пределы привычного коммерческого сектора и найти в здравоохранении, образовании, искусстве, охране окружающей среды, государственном управлении, транспорте и социальных услугах организации, использующие подходы и методы дизайн-мышления для повышения качества своей работы, более эффективного использования ресурсов и улучшения жизни тех, для кого они работают. Мы хотели систематизировать и распространить информацию о том, какие возможности использовали эти организации и какие конкретные формы работы смогут с пользой для себя перенять другие организации и их руководители. В целях изучения этой сферы мы также решили организовать такое обсуждение, которое стало бы для всех пользователей дизайн-мышления форумом, где они обсуждали бы свои проблемы и достижения, поддерживали и обучали бы друг друга.
Мы уже видели, что организации социального сектора испытывают все больший интерес к дизайн-мышлению. Многие участники огромного открытого онлайн-курса, организованного в Дардене на платформе Coursera, работали за пределами традиционного бизнеса и хотели услышать истории успеха, не связанные с ростом прибыли. Такие агентства по вопросам дизайн-мышления, как IDEO и институт LUMA, все больше внимания уделяли некоммерческому сектору, и даже традиционные стратегические консалтинговые бутики McKinsey и Boston Consulting Group расширяли свои предложения для социального сектора. IDEO разработала онлайн-курс об антропоцентричном дизайне для социальных инноваций, а несколько правительственных организаций и НКО создали инновационные лаборатории. Возглавляли этот процесс власти Дании, Новой Зеландии и Сингапура.
Университеты все больше занимаются этой темой, так как пришло новое поколение студентов с возросшим интересом к социальным инновациям. Даже в таких традиционных бизнес-школах, как Дарден, студенты все чаще хотят заниматься инновациями в целом, а интерес к социальным инновациям и социальному предпринимательству растет с невероятной скоростью. Это происходит в разных возрастных группах: молодые социальные предприниматели, например Блейк Майкоски из TOMS Shoes, создают компании, зарабатывающие деньги и в то же время делающие добрые дела, а с другой стороны, все больше крайне успешных людей вроде Билла Гейтса и Стива Кейса задумываются о своем наследии, осознав, что если ничего не изменится, то их детям и внукам придется решать все более серьезные проблемы. Все ищут конкретные примеры инноваций в социальном секторе, истории, не сводящиеся к хайпу, ясно показывающие, как происходит процесс обучения, и демонстрирующие характерные для этой среды сложности и проблемы.
Поэтому мы стали искать людей, готовых рассказать нам свои истории, – и нашли! Мы были поражены масштабами и разнообразием их усилий, обеспечивающих прогресс в разных сферах по всему миру.
Мы нашли людей, решающих как большие, так и маленькие проблемы. В Перу, где уровень донорства крови один из самых низких во всей Латинской Америке, группа студентов MBA сотрудничала с Красным Крестом, чтобы выявить причины этого явления и решить, что с этим делать. В Кейптауне в Южной Африке городские власти объединились с дизайнерами для решения проблемы лагерей беженцев. В Стамбуле в Турции молодая женщина-менеджер, обрабатывавшая счета от поставщиков города, была настолько вдохновлена занятиями в колледже и профессором, призывавшим студентов способствовать изменениям, что решила преодолеть бюрократизм и инерцию и улучшить свою работу. И это лишь немногие истории, которые не попали в эту книгу!
ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ В НОВОЙ ЗЕЛАНДИИ
Каким образом дизайн-мышление помогает властям в тех случаях, когда придуманные ими меры эффективны и одновременно неэффективны?
Можно ответить на этот вопрос на примере Новой Зеландии, где Министерство транспорта получило интересные результаты после проведенного в 2003 году весьма успешного ужесточения экзаменов на получение водительских прав. В Новой Зеландии был один из самых высоких в мире уровень смертности среди водителей-подростков; для его снижения была создана ступенчатая система экзаменов, благодаря чему резко возросла безопасность вождения, а количество подростков, погибающих в автомобильных катастрофах, уменьшилось на 66 % – впечатляющий результат.
Но тут дал о себе знать закон неожиданных последствий.
В соответствии с новыми правилами для получения прав нужно сдать серию экзаменов, иметь 120 часов практики вождения и официально учиться водить в течение почти двух лет, в результате молодые сельские жители, малообеспеченные граждане, маори и подростки азиатского происхождения даже не пытаются получить права и ездят без них.
И тут выяснилось, что езда без прав – это что-то вроде стартового наркотика, который порождает в дальнейшем большие личные и социальные проблемы. Человек, не остановившийся на знаке «Стоп», получает талон с предупреждением, но если при этом выясняется, что он водит без прав, то он должен заплатить большой штраф, а при неуплате штрафов проблемы начинают накапливаться. В некоторых бедных районах, например в пригородах Южного Окленда, права есть только у одного из шести водителей младше 24 лет. Между тем семь из десяти рабочих мест в Новой Зеландии можно получить только после предъявления водительских прав, это способ как удостоверения личности, так и обеспечения безопасности, поэтому тот факт, что молодые новозеландцы не могут получить права, оказывает негативное воздействие на всю социальную, экономическую и политическую жизнь страны. Создается впечатление, что Новая Зеландия вынуждена выбрать один из двух ядов: или безопасность на дорогах, приводящую к отчуждению молодежи от нормальной жизни, или высокий уровень смертности в авариях.
И тут появляется дизайн-мышление в сочетании с готовностью новозеландских властей решать новые, более антропоцентричные задачи: «Как сделать умные решения более легкими?» Государство прежде всего захотело понять, по каким мотивам граждане выполняют или не выполняют те или иные правила, чтобы затем помочь этим людям в будущем принимать лучшие решения. Если каждый государственный орган прежде всего выясняет, почему что-то происходит, то его сотрудникам удается выявить невысказанные потребности, желания и проблемы тех, кому они служат, а значит, изменить правила, что почти всегда приводит к лучшему исполнению законов.
В случае с поэтапными экзаменами на права использование дизайн-мышления и многочисленных итераций помогло определить те способы, с помощью которых можно добиться максимальной безопасности, обеспеченной новыми экзаменами, но при этом не лишить людей возможности вообще получить права. Эта работа породила много новых инициатив, таких как программа обучения в местных сообществах, в которой правительство сотрудничает с организациями на местном уровне вроде Армии спасения в Крайстчерче, спортивного клуба в Окленде и мэрии в Гисборне. Эта программа дает возможность выявить и решить важнейшие практические вопросы, связанные с поведением местных молодых людей; например, волонтеры выступают в роли партнеров по вождению, машины для обучения им предоставляет сотрудничающая с программой корпорация Hyundai, а бензин – компания Chevron.
Отчеты о результатах программы обучения показывают, что 95 % молодых людей, занимающихся с партнерами, сдают экзамены с первой попытки (что почти в два раза выше средней цифры для молодежи со средним и высоким доходом), но положительные результаты не сводятся только к этому. В Гисборне обучение проводится при поддержке мэрии, а полицейским выделяют специальные рабочие часы, когда они сидят на пассажирском кресле рядом с подростками из группы риска, которые учатся водить. Так программа приносит незапланированную пользу, потому что негативные отношения между представителями правопорядка и молодыми ребятами из группы риска сменяются позитивными. Часы, проведенные вместе на передних сиденьях автомобиля, приводят к возникновению личных отношений, в результате чего менторы приходят на соревнования по футболу и регби в школы, где учатся их подопечные, а кроме того, решается традиционная важнейшая проблема детей из малообеспеченных семей, у которых первое – и практически всегда негативное – взаимодействие с полицией происходит, когда их останавливают за нарушение правил дорожного движения или задерживают.
Оказывается, закон неожиданных последствий иногда имеет и оборотную – хорошую! – сторону.
