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2.3Ziele, Adressaten und Bedeutung der Personalentwicklung
2.3.1Ziele der verschiedenen Interessengruppen
Unternehmen und Mitarbeitende verbinden mit der Personalentwicklung unterschiedliche Ziele. Auch die Gesellschaft als solche hat eigene Erwartungen.
Es gelingt nicht immer, die Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Interessen der Mitarbeitenden zu verknüpfen, obwohl im Personalentwicklungsgespräch vordergründig oft ein Konsens hergestellt wird. Dabei kann es nämlich vorkommen, dass der Vorgesetzte als Vertreter des Unternehmens und der betroffene Mitarbeiter die gleichen Maßnahmen befürworten, damit jedoch widersprüchliche Ziele verfolgen. So kann dem Vorgesetzten an einer besseren Erfüllung der derzeitigen Aufgabe gelegen sein, während sich der Mitarbeiter durch die Personalentwicklung größere Chancen auf dem externen Arbeitsmarkt verspricht.
Unternehmen erachten die Mitarbeiterinteressen nicht als gleichwertig, sondern es dominieren die betrieblichen Ziele. Mitarbeiterziele werden vor allem insoweit berücksichtigt, als sie den Unternehmenszielen nicht entgegenstehen. Sie werden überwiegend als (bedeutende) Nebenbedingung für Personalentwicklungsentscheidungen gesehen, nicht jedoch als gleichgewichtige Entscheidungsgrundlage.9
Die unternehmensbezogenen Ziele der Personalentwicklung leiten sich aus dem strategischen Zielsystem des Unternehmens ab. Die Personalentwicklung soll dazu beitragen, dass diese Ziele langfristig erreicht werden.
Zu den allgemeinen Personalentwicklungszielen zählen:10
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
Steigerung der Flexibilität
Erhöhung der Motivation und Integration
Umgang mit dem Fachkräftemangel
Umgang mit dem demographischen Wandel
Umgang mit kultureller Diversität
Sicherung und Anpassung der fachlichen Qualifikation
Erhöhung der Fähigkeit, Änderungen zu verstehen und diese selbst herbeizuführen
Verbesserung des Arbeits- und Sozialverhaltens
größere Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
Imageverbesserung auf dem externen und internen Arbeitsmarkt
Förderung des internen Weiterkommens von Mitarbeitenden durch die Erschließung von Aufstiegsmöglichkeiten
Berücksichtigung individueller Fähigkeiten und Erwartungen der Mitarbeitenden
Aus diesen allgemeinen Personalentwicklungszielen werden für Mitarbeitergruppen und einzelne Mitarbeitende Gruppen- bzw. Individualziele abgeleitet.
Gruppenziele können beispielsweise die Steigerung der interkulturellen Kompetenz der mittleren Führungskräfte oder die Förderung der Englischkenntnisse der Sekretariatsmitarbeiter sein. Je nach individuellem Bedarf leiten sich daraus die konkreten Bildungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeitende ab.
Seitens der Mitarbeitenden dient die Personalentwicklung dazu, die Erwartungen hinsichtlich der persönlichen Entfaltung und des Weiterkommens im Beruf zu befriedigen.11 Aus diesem Globalziel leitet jeder Mitarbeiter seine persönlichen Einzelziele ab. Beispiele sind:
Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Stellenanforderungen
Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen
größere Mobilität am externen Arbeitsmarkt
Sicherung der beruflichen und gesellschaftlichen Stellung
abwechslungsreichere und interessantere Aufgaben
Verbesserung des Einkommens
größere Arbeitsplatzsicherheit
Erschließung bisher nicht genutzter Fähigkeiten
Befriedigung individueller Bildungsbedürfnisse
Aus gesellschaftlicher Sicht ist es wünschenswert, dass Unternehmen die Lebensbedingungen der Menschen verbessern.
Es werden daher mit der Personalentwicklung auch diese Ziele angestrebt:
Erhaltung und Förderung des gesellschaftlichen Humankapitals
Verringerung der Arbeitslosigkeit
freie Persönlichkeitsentfaltung
Humanisierung des Arbeitslebens
Senkung der Sozialkosten
Standortsicherung
Verhinderung von sozialen Unruhen
Ausgleich früherer Chancenungleichheit
2.3.2Adressaten der Personalentwicklung
Adressaten der Personalentwicklung sind grundsätzlich alle Mitarbeitenden. Diese Festlegung bedeutet nicht, dass Häufigkeit, Umfang und Intensität nicht je nach Gruppe variieren müssten. So kommt der Förderung der Führungs- und Führungsnachwuchskräfte und wichtiger Experten eine zentrale Bedeutung zu. Sie besetzen Schlüsselpositionen, die für den Unternehmenserfolg von erheblicher Bedeutung sind. Deshalb findet man in allen großen Unternehmen spezielle Trainingsprogramme, Talent-Management-Programme und Management-Development-Programme.
Untersuchungen belegen, dass zu externen Weiterbildungsmaßnahmen vornehmlich solche Mitarbeitenden entsandt werden, deren Aufgaben geistige Beweglichkeit erfordern, während diejenigen, die bei ihrer Arbeit geistig nicht so stark gefordert werden, kaum (extern) gefördert werden. Je größer die formale berufliche Qualifikation der Mitarbeitenden und je höher ihre Stellung in der Unternehmenshierarchie ist, desto häufiger und aufwändiger sind die Personalentwicklungsmaßnahmen.12
Unterschiede lassen sich auch bei Arbeitern, Angestellten und Beamten feststellen. Arbeiter und angelernte Arbeitnehmer weisen den geringsten Anteil an Personalentwicklungsmaßnahmen auf.13 Die niedrige Beteiligung Angelernter wird auf ihre geringere Weiterbildungsbereitschaft und die geringere Bedeutung ihrer Arbeit für das Unternehmen zurückgeführt. Da es jedoch ständig zu technischen Weiterentwicklungen und anderen Änderungen kommt, werden auch hier laufend Anpassungen – meist per Training-on-the-job – vorgenommen. Es ist zu vermuten, dass viele dieser Maßnahmen nur nicht als Personalentwicklung eingestuft und auch nicht statistisch erfasst werden, weil sie direkt am Arbeitsplatz stattfinden und einen kleineren inhaltlichen und zeitlichen Umfang haben.
Lohaus/Habermann stellen fest, dass nur ca. ein Viertel der bundesdeutschen Bevölkerung zwischen 19 und 64 Jahren überhaupt an Bildungsmaßnahmen teilnimmt. Betrachtet man nur die älteren Arbeitnehmer, dann liegt der Anteil noch deutlich darunter.14 Ein Umdenkungsprozess hat in vielen Unternehmen erst begonnen.
Frauen sind seltener an Bildungsmaßnahmen beteiligt als Männer15, da sie ihre beruflichen Pläne oft immer noch zugunsten familiärer Aufgaben zurückstellen. Es ist zu vermuten, dass Männer auch deshalb bevorzugt werden, weil den Frauen von vornherein ein solches Verhalten unterstellt wird.
Ein besonderes Problem stellt die statusbetonte Zielgruppenbildung dar. Hier erfolgt die Teilnahme an Bildungsmaßnahmen als Belohnung für gute Leistungen. Dies kann sich zwar positiv auf die weitere Leistung auswirken, der Erfolg einer solchen Bildungsmaßnahme ist jedoch fraglich – sei es, weil sie gar nicht notwendig ist, sei es, weil der Mitarbeiter nicht an einer persönlichen Weiterentwicklung interessiert ist, ihm also die Lernmotivation fehlt. In diesen Fällen handelt es sich lediglich um ein teures Incentive.
In der Praxis ist zudem eine Differenzierung nach Stamm- und Randbelegschaft zu beobachten. Personalentwicklungsmaßnahmen werden vor allem für diejenigen Mitarbeitenden, die unbefristet beschäftigt und mit Kernfunktionen betraut sind, durchgeführt, da sie für die Existenzsicherung des Unternehmens bedeutsam sind. Zur Randbelegschaft gehören Aushilfskräfte und Mitarbeitende mit Zeitverträgen sowie häufig auch Teilzeitkräfte und Teleworker. Sie kommen kaum in den Genuss von unternehmensfinanzierten Qualifizierungsmaßnahmen.16
2.3.3Bedeutung der Personalentwicklung
Hentze/Kammel nannten bereits vor vielen Jahren zehn noch immer sehr aktuelle Gründe, weshalb die Personalentwicklung unverzichtbar ist und an Bedeutung weiter zunimmt:17
Personalentwicklung ist eine immaterielle Investition, die dazu dient, künftige Einnahmen zu erzielen und künftige Ausgaben zu senken.
Die Veränderungen im Unternehmen und in seiner Umgebung beeinflussen die Anforderungen, die die Mitarbeitenden erfüllen müssen. Sie erfordern eine permanente Überprüfung und Anpassung der Qualifikation.
Personalentwicklung dient der Sicherung und Steigerung der Konkurrenzfähigkeit.
Die systematische Nachwuchsplanung führt zu einer günstigeren Personalbeschaffung auf dem internen Arbeitsmarkt und verringert die Notwendigkeit extern zu rekrutieren. Damit der Mitarbeiterpool die gewünschten Qualifikationen erlangt, bedarf es der systematischen Personalentwicklung.
Personalentwicklung ist ein zusätzlicher Motivations- und Leistungsanreiz.
Personalentwicklungssysteme haben eine positive externe und interne Imagewirkung, da viele (potenzielle) Mitarbeitende die Möglichkeit beruflicher Entwicklung sehr schätzen. Auf diese Weise entstehen Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen.
Das Unternehmen kann auch Mitarbeitende einstellen, welche die notwendige Qualifikation noch nicht besitzen, jedoch über entsprechendes Entwicklungspotenzial verfügen. Die Bildungsmaßnahmen werden dann im eigenen Haus vorgenommen. Diese Mitarbeitenden erhalten i.d.R. ein niedrigeres Einstiegsentgelt als diejenigen, die bereits bei der Einstellung die notwendige Qualifikation mitbrachten.
Durch Personalentwicklung können Mitarbeitende ihren sozialen Status erhalten bzw. erhöhen.
Die externe Beschaffung von Führungskräften und Fachpersonal ist oft schwierig, zeitintensiv und teuer. Durch die Entwicklung des Nachwuchses aus dem eigenen Unternehmen lässt sich dieses Problem verringern.
Unternehmen haben auch gesellschaftliche Aufgaben zu erfüllen. Mit der Personalentwicklung kommen sie ihrem Bildungsauftrag nach.
Obwohl die Bedeutung der Personalentwicklung von kleinen und mittleren Unternehmen erkannt wird, bemühen sie sich oft nur zögernd um systematische Konzepte. Stattdessen findet man häufig unkoordinierte, spontane Bildungsmaßnahmen, die auf kurzfristigen Bedarf ausgerichtet sind.
Zudem begehen viele Unternehmen den Fehler, Bildungsmaßnahmen in konjunkturschwachen Zeiten aus Kostengründen einzuschränken. Personalentwicklung wird dann nicht als Investition in die Zukunft, sondern in erster Linie als Ausgabe angesehen, die es zu reduzieren gilt. Damit wird die Bedeutung der Personalentwicklung für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges unterschätzt.18 Stattdessen wäre es wichtig, eine systematische Personalentwicklung als dauerhaft notwendig und selbstverständlich zu begreifen.
Insbesondere wirtschaftlich sehr erfolgreiche Unternehmen schätzen den Stellenwert der Personalentwicklung als hoch bis sehr hoch ein. Nur äußerst selten wird der Personalentwicklung dort eine niedrige Bedeutung beigemessen.19
2.4Zusammenhang zwischen Personal- und Organisationsentwicklung
Organisations- und Personalentwicklung überlappen sich inhaltlich. Wie groß die Überschneidungen sind, hängt auch davon ab, wie die Begriffe definiert werden.
Organisationsentwicklung ist ein geplanter organisatorischer Wandel. Es handelt sich um einen langfristig angelegten, systematischen Problemlösungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozess „von innen“ heraus, der zu mehr Flexibilität und zu größerer Innovationsbereitschaft führen und damit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöhen soll.20 Diese strukturellen Veränderungen ziehen notwendigerweise Personalentwicklungsmaßnahmen nach sich, womit bei dieser Sichtweise die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung nachgelagert wäre.
Mitunter werden in der Literatur neben den strukturellen Veränderungsprozessen auch die fachlichen, sozial- und die verhaltenswissenschaftlichen Aspekte in die Organisationsentwicklung integriert.21 Dann ist die Personalentwicklung ein Teilbereich der Organisationsentwicklung.
Umgekehrt wird Personalentwicklung oft auch als erster Entwicklungsschritt gesehen. Der verbesserten Qualifikation der Mitarbeitenden muss anschließend durch eine veränderte Arbeitssituation Rechnung getragen werden, etwa durch neue Aufgabenzusammensetzung, Projektmanagement oder teilautonome Arbeitsgruppen, agile Arbeitsformen etc. Hier ist die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung vorgelagert. Die Organisationsentwicklung folgt der Personalentwicklung nach und baut auf ihr auf.
In der Praxis findet zwischen Unternehmen, Mitarbeitenden und Umwelt ein ständiger Informationsaustausch statt, weshalb eine Vernetzung von Organisations- und Personalentwicklung angebracht ist.22
Isolierte Personalentwicklungsmaßnahmen ohne Berücksichtigung der strukturellen Gegebenheiten und deren Änderungsnotwendigkeiten wären ebenso wirkungslos wie organisatorische Veränderungen, die die Betroffenen nicht einbinden und nicht auf die neue Situation vorbereiten.23 Die Personalentwicklung muss unternehmensinterne und -externe Entwicklungen beobachten und analysieren und sich den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Darauf aufbauend müssen Maßnahmen angeboten werden, die dem Unternehmen und den Mitarbeitenden von Nutzen sind. Gleichzeitig muss die Organisationsentwicklung unterstützt und mitgestaltet werden.
Die Ursachen für unternehmerische Veränderungen, die durch Organisations- und Personalentwicklung begleitet werden, sind vielfältig. Aus der Perspektive des Lebenszyklusmodells durchläuft ein Unternehmen verschiedene Entwicklungsphasen. Jede Phase wird durch ein anderes im Vordergrund stehendes Problem gekennzeichnet und geht sowohl mit Organisationsentwicklung als auch mit Personalentwicklung einher.
Ein weit verbreitetes Konzept zum Verständnis der Veränderungsnotwendigkeiten ist das Wachstumsmodell von Greiner.24 Es ist in Abb. 3 dargestellt.
Abb. 3: Wachstumsmodell nach Greiner25
Greiner geht davon aus, dass alle drei bis fünf Jahre Krisensituationen – allerdings aufgrund unterschiedlicher Ursachen – wiederkehren.
Diese Krisen gilt es durch Organisations- und Personalentwicklung zu überwinden. Je besser es einem Unternehmen gelingt, die Krisen zu meistern, desto überlebensfähiger ist es.
Ursachen und Strategien zur Bewältigung der fünften Krise und ggf. weiterer Krisen lässt Greiner offen. Teilweise wird in der Literatur als Grund für die fünfte Krise die Übersättigung der Mitarbeitenden, die durch die vielen Veränderungen ausgelaugt sind, genannt.26
2.5Träger der Personalentwicklung und deren Aufgaben
An der Personalentwicklung sind verschiedene Organisationseinheiten in unterschiedlicher Art und Weise und Umfang beteiligt.
Die Träger der Personalentwicklung sind:
Unternehmensleitung
Personalabteilung
Vorgesetzte
Interessenvertretung der Arbeitnehmer
Referenten/Bildungsinstitutionen
Mitarbeitende
Um Überschneidungen zu vermeiden, müssen die Zuständigkeiten zwischen den Beteiligten klar geregelt sein. Eine mögliche Aufgabenverteilung zeigt Abb. 4.
Die Unternehmensleitung muss entscheiden, ob und welchen Mitarbeitergruppen in welchem Umfang Personalentwicklung angeboten werden soll. Diese Grundsatzentscheidung ist Teil der Unternehmenspolitik. Auch die Festlegung, welche Ziele vorrangig verfolgt werden sollen, ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Außerdem muss sie den finanziellen Rahmen festsetzen und bestimmen, wer für welche Teilaufgaben zuständig ist. Personalentwicklung kann im Übrigen nur dann erfolgreich sein, wenn die Unternehmensleitung deutlich macht, dass sie sich klar mit deren Zielen und Maßnahmen identifiziert.
Der Personalabteilung kommen im Zusammenhang mit der Personalentwicklung vielfältige Aufgaben zu. Im Wesentlichen handelt es sich um Beratungs-, Informations- und Unterstützungsfunktionen sowie diverse administrative Arbeiten. Je nach Unternehmensgröße werden die Aufgaben auf unterschiedliche Weise wahrgenommen. In kleineren Unternehmen befinden sich alle personalwirtschaftlichen Aufgaben einschließlich der Personalentwicklung in einer Hand oder werden von wenigen Mitarbeitenden erfüllt. Größere Unternehmen beschäftigen häufig Spezialisten als Personalentwicklungsbeauftragte oder verfügen sogar über eine eigene PE-Abteilung. Je nachdem, welche Bedeutung der Personalentwicklung beigemessen wird, ist sie entweder der Personalleitung unterstellt oder rangiert als hierarchisch gleichgeordnete Abteilung.
Träger und Aufgaben der Personalentwicklung
| Träger | Aufgaben |
| Unternehmensleitung | Grundsatzentscheidung für PE Festlegung genereller Ziele und der Zuständigkeiten Festlegung des Budgetrahmens |
| Personalabteilung | Beratung der Unternehmensleitung Beratung der Vorgesetzten und der Mitarbeitenden Ermittlung und Analyse des PE-Bedarfs Betreuung der PE-Datei Entwicklung von Aufstiegskonzepten Mitwirkung bei Beratungs- und Fördergesprächen Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen Auswahl und Beurteilung externer Bildungsangebote Erfolgskontrolle Budgeterstellung und Kostenkontrolle Koordination mit anderen Bereichen |
| Vorgesetzte | Zusammenarbeit mit der Personalabteilung Erkennen von Potenzialen Erkennen von Qualifikationsdefiziten Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen Beratungs- und Fördergespräch Empfehlung von Förder- und Bildungsmaßnahmen Training-on-the-job Erfolgskontrolle am Arbeitsplatz |
| Interessenvertretung der Arbeitnehmer | Mitwirkung gemäß gesetzlicher und vertraglicher Rechte |
| Referenten/Bildungsinstitutionen | Durchführung konkreter Bildungsmaßnahmen |
| Mitarbeitende | Auskunft über den eigenen PE-Bedarf geben Auskunft über die eigenen PE-Wünsche geben Nutzung der angebotenen Bildungsmaßnahmen Eigeninitiative |
Abb. 4: Träger der Personalentwicklung und ihre Aufgaben27
Manche Führungskraft ist der Auffassung, die Personalentwicklung obliege allein der Personalabteilung. Tatsächlich kommt dem Vorgesetzten jedoch eine Schlüsselrolle zu, da er in allen Phasen der PE beteiligt ist. Entsprechend wichtig ist seine Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Durch regelmäßige Mitarbeitergespräche kann der Vorgesetzte Stärken und Schwächen sowie Potenzial und Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden erkennen und feststellen, ob eine Diskrepanz zwischen der Qualifikation und den Anforderungen besteht. Die Personalabteilung kann dagegen die Förderwürdigkeit Einzelner bzw. die Fördernotwendigkeiten nicht beurteilen, da ihr der direkte Bezug zur Arbeitssituation fehlt.
Der Vorgesetzte ist für die Erstellung der aktuellen und künftigen Anforderungsprofile zuständig, außerdem ist er an der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs beteiligt. Das Gleiche gilt für die Wahl der Entwicklungsmaßnahmen und die Terminplanung. Zum Teil führt er die Bildungsmaßnahmen sogar selbst per Training-on-the-job durch. Auch die Kontrolle, ob der Mitarbeiter die neu erworbene Qualifikation nutzbringend einzusetzen vermag, obliegt dem Vorgesetzten. Mentzel fordert deshalb, diese Personalentwicklungsaufgaben in das Anforderungsprofil jedes Vorgesetzten aufzunehmen. Bei seiner jährlichen Beurteilung sollte ein Vorgesetzter auch dahingehend eingeschätzt werden, ob er seiner Verantwortung für die Entwicklung seiner Mitarbeitenden nachgekommen ist.28 Um solchen Aufgaben gerecht zu werden, müssen die Führungskräfte allerdings ausreichend über die Strategien und Ziele des Unternehmens informiert werden.
Auch der Betriebs- bzw. Personalrat ist als Interessenvertretung der Arbeitnehmer an der Personalentwicklung zu beteiligen. Nach dem Betriebsverfassungsgesetz und den Personalvertretungsgesetzen von Bund und Ländern haben Betriebsrat bzw. Personalrat und Arbeitgeber die Pflicht, die berufliche Bildung zu fördern. Dazu gibt es umfangreiche Informations-, Beratungs- und Vorschlagsrechte der beiden Interessenvertretungen. Ergänzungen finden sich in tarifvertraglichen Regelungen und in Betriebsvereinbarungen. Davon unabhängig begünstigt die Beteiligung des Betriebs- bzw. Personalrates grundsätzlich bei den Mitarbeitenden die Akzeptanz des Personalentwicklungssystems.
Unternehmensinterne und -externe Referenten setzen die Personalentwicklungspläne um, indem sie konkrete Bildungsmaßnahmen durchführen. Sie vermitteln Wissen und bewirken Verhaltensänderungen.
Der wichtigste Träger der Personalentwicklung allerdings ist der Mitarbeitende selbst. Er muss sich bewusst sein, wie bedeutsam es nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für ihn ist, den Anforderungen derzeitiger und künftiger Aufgaben gewachsen zu sein. Seine Kooperationsbereitschaft zur Ermittlung von Qualifikationsbedarf und Entwicklungspotenzial ist deshalb unverzichtbar. Er muss mit seinem Vorgesetzten über seine individuellen Wünsche und Bedürfnisse sprechen und ggf. von sich aus die Initiative ergreifen und sich an seinen Vorgesetzten bzw. die Personalabteilung wenden. Dem Mitarbeiter kommt also nicht nur die passive Rolle des „zu Bildenden“ zu, vielmehr muss er die gebotenen Möglichkeiten aktiv nutzen und die Personalentwicklung einfordern.29 Seine Lernbereitschaft entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg der Personalentwicklung. So erwarten z.B. Siemens und Vodafone immer deutlicher, dass förderungswürdige Mitarbeiter Eigeninitiative ergreifen und ihre Karriere selbst aktiv vorantreiben.30
1Vgl. Hungenberg/Wulf (2006), S. 301.
2Vgl. Gmür/Thommen (2011), S. 191.
3Vgl. Mentzel (2012), S. 6 ff.
4Vgl. Stock-Homburg/Groß (2019), S. 266 ff.
5Vgl. Mentzel (2012), S. 172.
6Vgl. Mentzel (2012), S. 174 f.
7Vgl. Mudra (2004), S. 33.
8Vgl. Nicolai (2020), S. 57 ff.
9Vgl. Mudra (2004), S. 134 f.; Berthel/Becker (2010), S. 339.
10Vgl. Mentzel (2012), S. 10 f.; Mudra (2004), S. 132 f.; Jung (2017), S. 252 f.
11Vgl. Mentzel (2012), S. 11 f.; Lohaus/Habermann (2011), S. 11 f.
12Vgl. Mentzel (2012), S. 5 f.; Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2016), S. 12.
13Vgl. Mudra (2004), S. 236.
14Vgl. Lohaus/Habermann (2011), S. 22 f.
15Vgl. ebd., S. 26.
16Vgl. Mudra (2004), S. 236; Flüter-Hoffmann (2005), S. 6.
17Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 345 f.
18Vgl. Berthel/Becker (2010), S. 388 f.
19Vgl. Kienbaum Consultants International GmbH (2009).
20Vgl. Wegerich (2015), S. 16 f.
21Vgl. Oechsler/Paul (2019), S. 451 ff.; Hentze/Kammel (2001), S. 341 ff.
22Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 343; Wegerich (2015), S. 17.
23Vgl. Mentzel (2012), S. 4 f.
24Vgl. Greiner (1972), S. 37 ff.
25Vgl. Greiner (1972), S. 41.
26Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 150.
27In Anlehnung an Mentzel (2012), S. 13 ff; vgl. auch Foidl-Dreißer/Breme/Grobosch (2004), S. 252 ff.
28Vgl. Mentzel (2012), S. 17.
29Vgl. Bröckermann (2012), S. 312 f.
30Vgl. Personalwirtschaft und Messe Zukunft Personal Europe (2020).
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