Читать книгу: «Riesgo estratégico», страница 2

¿Tienen todas las organizaciones una estrategia claramente definida?

Todas las organizaciones (vigentes) tienen una estrategia que les ha permitido crecer y sostenerse; sin embargo, no todas tienen una estrategia claramente definida o explícita. Esto significa que hay estrategias deseadas cuya intención se presenta a través de la formulación de una estrategia deliberada. Pero también habrá estrategias espontáneas, no intencionadas, que se denominan estrategias emergentes. Una tienda de barrio que lleva cuarenta años con éxito en su mercado probablemente tiene una estrategia emergente, pues el tendero no la definió intencionadamente. Pese a esto, es evidente que tiene una estrategia porque ha logrado mantenerse a pesar de la competencia con grandes supermercados. En la Figura 1.3 se observa la manera como Mintzberg, Alhstrand y Lampel (2007) explican la estrategia deliberada y la emergente.

Figura 1.3. Estrategias deliberadas y emergentes

Fuente: Tomado de Mintzberg et al. (2007, p. 26).

Ahora bien, la gerencia profesional de una empresa tiene el reto de reconocer los patrones, es decir, las huellas, caminos o señales que han quedado de las rutinas organizacionales que se repiten periódicamente y que les han permitido llegar hasta donde se ha llegado. Estos patrones pueden dar cuenta no solo de las actividades relacionadas con la estrategia, sino de las capacidades, fortalezas e incluso competencias que la empresa ha configurado históricamente, de manera deliberada, pero también emergente, y que soportan su ventaja competitiva. En este sentido, se espera que una empresa administrada por profesionales sí tenga una estrategia deliberada y explícita.

¿Debe cada organización enfocarse en una sola estrategia?

Cuando una empresa tiene un solo negocio, entonces su foco estará en la estrategia competitiva o de negocio. Pero si tiene varios negocios entonces deberá tener también una estrategia corporativa. Tener la estrategia de un negocio implica tener claro el segmento de clientes para quien se crea valor, la necesidad, frustración o sueño que el negocio ayuda a superar o alcanzar, y la diferencia con los demás competidores. En este sentido, el negocio debe tener clara su manera de competir, ya sea por costos o por diferenciación, como se presentó anteriormente.

Las empresas, para desarrollarse o crecer, pueden optar por emprender o adquirir nuevos negocios; incluso, pueden escindir (o dividir) el negocio original en otros distintos. Además, pueden optar por hacerlo en la misma cadena ampliada de la industria o en negocios totalmente distintos. Veamos un ejemplo: cuando una comercializadora de víveres al por menor decide adquirir una fábrica de productos alimenticios, significa que ha entrado en un nuevo negocio (producción), pero en la misma cadena de alimentos. Este tipo de estrategia se conoce como integración hacia atrás. Esa misma comercializadora pudo haber emprendido internamente dicha productora de alimentos. Pero también pudo haber tomado la decisión de emprender o adquirir un restaurante, donde lo que comercializa es la materia prima fundamental del menú que ofrece. En este caso hablamos de una integración hacia adelante, en la misma cadena. Sin embargo, los directivos de esta comercializadora al por menor, después de hacer un análisis de la industria de alimentos, pueden optar por entrar a otra industria más rentable (o menos riesgosa en algunos casos) como, por ejemplo, el desarrollo de aplicaciones. Cuando se entra a una industria diferente a la del negocio original, se trata de una estrategia corporativa de diversificación.

Cuando la empresa pasa de tener un negocio, ya sea por una estrategia de integración o de diversificación, o incluso por una escisión del negocio original, se presenta el fenómeno mul tinegocios. Es decir, hay más de un negocio relacionado entre sí bajo una administración conjunta. En estos casos ya no es suficiente tener una estrategia competitiva para cada negocio, sino que se requiere tener una estrategia corporativa, tal como plantea Porter (1987):

La estrategia competitiva busca cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones distintas: en qué negocios debe estar la compañía y cómo debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio. (p. 55)

La administración conjunta de los negocios bajo un dueño dominante es explicada por varias razones: posibilidad de crear mayor valor económico al hacer parte de una empresa multinegocios (sinergias), disminución de riesgos, eficiencias operativas y administrativas, entre otros. En este sentido, la estrategia corporativa se implementa a través de tres funciones corporativas: definición del portafolio, gestión externa y gestión interna (Londono-Correa, 2003). La definición del portafolio se refiere a la configuración de los negocios en los que se quiere competir, por tanto, tiene que ver con las decisiones sobre el modo de desarrollo o de inversión. En relación con la administración del conjunto de negocios, se reconocen la gestión externa y la interna. La primera, tiene que ver con las actividades que desarrolla la empresa multinegocios para relacionarse con el Estado y los demás grupos de interés (gestión externa). La segunda, con las actividades administrativas que conlleva la administración conjunta de varios negocios. Por ejemplo, definir si habrá o no un grupo de ejecutivos encargados exclusivamente de la estrategia corporativa, o si cada negocio se administrará de manera independiente y autónoma, en cuyo caso las actividades conjuntas estarán más orientadas al control financiero de la inversión.

La posibilidad de administrar conjuntamente los negocios dependerá de la relación de propiedad entre ellos. Por ejemplo, cuando la empresa multinegocios tiene el 100% de la propiedad sobre los negocios que agrupa, puede centralizar todas las actividades que considere pertinentes para fortalecer cada negocio de manera individual y, al mismo tiempo, generar mayor valor económico para la empresa multinegocios en general. Cuando la relación de propiedad es menor al 100%, pero hay control de mando, es decir, se tiene la mayoría del número de miembros de junta para tomar las decisiones, entonces se pueden centralizar las actividades que beneficien a todos los negocios por igual. Es decir, siempre habrá que velar por la protección de los derechos del accionista o socio minoritario. En el caso de las participaciones minoritarias, las actividades que se centralizan suelen ser de control o de promoción y apoyo.

¿Cómo se llega a la estrategia?

En el contexto empresarial colombiano es frecuente la utilización de la planeación estratégica para plantear la estrategia de una empresa. Es así como las empresas definen su visión, misión, objetivos, metas y valores; a veces por voluntad propia, pero en muchas otras ocasiones por solicitud de un ente de control o externo (Superintendencia, Banco, acreditador, etc.). Sin embargo, tener escrita una planeación estratégica no significa que la empresa tenga clara su estrategia, ni que esa sea la única manera de llegar a ella.

En el texto Safari a la estrategia, Mintzberg, Alhstrand y Lampel (2007) presentan diez escuelas de formación de la estrategia que describen las distintas maneras como las organizaciones llegan a su estrategia. Cuatro de estas escuelas son de carácter prescriptivo, es decir, plantean una manera para llegar a la estrategia a través del diseño, la planificación, el posicionamiento y el empresarial. Otras cinco escuelas son de carácter descriptivo, en otras palabras, presentan los fenómenos que caracterizan la estrategia como: lo cognitivo, el poder, lo cultural, lo ambiental y el aprendizaje. Finalmente, la escuela de la configuración recoge los planteamientos de estas escuelas al reconocer que cada organización, de acuerdo con el contexto, requiere de distintas maneras para llegar a la estrategia. En la Tabla 1.2 se presenta una síntesis de las dimensiones básicas de las escuelas.

Tabla 1.2. Escuelas de formación de la estrategia

Fuente: Elaboración propia, adaptada de la Tabla 12-1 de Mintzberg et al. (2007, p. 448).

Del análisis de la tabla anterior se puede afirmar que la planeación estratégica que comúnmente se realiza en las empresas colombianas corresponde con las escuelas de diseño o planificación; mientras que aquellas empresas que se enfocan en alcanzar una ventaja competitiva son mejor descritas por la escuela de posicionamiento. Los emprendimientos, por ejemplo, en sus etapas iniciales generalmente responden estratégicamente según el sueño del emprendedor, en cuyo caso la escuela empresarial será la que mejor describa su manera de llegar a la estrategia. Otro ejemplo es el de las empresas que se preocupan por reconocer el negocio en el que están y se apoyan en la utilización de modelos de negocios –como el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010)– que varían según las exigencias de un mercado cambiante. En este caso, la escuela de aprendizaje sería la que mejor explica su manera de llegar a la estrategia. Sin embargo, es posible encontrar que varias de estas situaciones ocurran simultáneamente en las empresas, pero que prevalezca una de ellas. Ahora bien, dependiendo de la situación por la que está atravesando la empresa, en el largo plazo, la escuela de la configuración describiría de mejor manera los diferentes ciclos, etapas, o cambios en relación con la estrategia que configuran una manera particular de llegar a ella.

Whittington (2001), por otra parte, se refiere a cuatro enfoques de la estrategia: clásico, evolucionista, procesual y sistémico. Al respecto, Reyes (2017) cita a este autor afirmando que:

Su planteamiento sugiere que el enfoque clásico (Ansoff, 1965; Porter, 1996) y el evolucionista (Hannan & Freeman, 1988; Williamson, 1999) encuentran el resultado lógico de la estrategia en la maximización de beneficios. Mientras que el enfoque procesual (Cyert & March, 1963; Mintzberg, 1994) y el sistémico (Granovetter, 1985) consideran que pueden existir diversidad de resultados aparte de los económicos. (p. 6)

Recientemente, bajo el liderazgo de Whittington, ha tomado fuerza la idea de entender la estrategia no como algo que las organizaciones tienen sino lo que las personas hacen (SMS, 2017).

¿Cómo puedo reconocer el negocio en el que estoy o quiero estar?

La pregunta ¿en qué negocio estoy? es esencial para definir la estrategia de un negocio. Usualmente, esta pregunta se ha respondido en términos de producto y mercado. Por ejemplo al decir: “Vendemos computadores en Colombia”, esto implica estar restringidos por el tipo de producto o servicio que se ofrece, lo que significa exponerse al riesgo por obsolescencia. Por esta razón, se sugiere optar por la definición tridimensional del negocio que propone Abell (1980), que responde a tres preguntas esenciales: ¿Quién es el cliente? ¿Qué necesidad satisfago o qué trabajo realizo para él? ¿Cómo lo hago? La relación entre estas tres preguntas ofrece el concepto de negocio que puede ser expresado en términos de un modelo de negocio.

Un modelo de negocio expresa la lógica de captura de valor de un negocio, es decir, no solamente de creación de valor (transformación, producción), sino el valor que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio que es relevante para él. Osterwalder y Pigneur (2011) ofrecen una herramienta que ayuda a identificar y relacionar los principales elementos de un modelo de negocios: el lienzo para la generación del modelo de negocios (Business model canvas). En el canvas es posible reconocer nueve bloques, siendo los principales el del segmento de clientes y el de propuesta de valor. Los otros siete bloques se definen cuando ya está clara una propuesta de valor para cada segmento de clientes. En la Figura 1.4 se presenta el modelo canvas referido.

Como se mencionó anteriormente, los bloques de segmento de clientes y propuesta de valor son determinantes en la definición de un modelo de negocio. Por esta razón, se desarrollaron otras herramientas complementarias al canvas como el lienzo de la propuesta de valor, donde se combinan el perfil del cliente y el mapa de valor (Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith, 2014). Estas herramientas ayudan a conocer las frustraciones (pains) y sueños o alegrías (gains) de los clientes que ayudan a precisar la propuesta de valor en el lienzo que se presenta en la Figura 1.5.

Los trabajos de los clientes (Jobs to be done) se refieren a las actividades que el cliente tiene que hacer para el desarrollo de su vida personal y laboral, pero que no puede (o no quiere) realizar por él mismo y, por tanto, está dispuesto a pagar por ello. Algunos autores se refieren a las necesidades del cliente, pero Osterwalder y sus seguidores prefieren referirse a estas actividades (redactadas como verbos) como aquello que los clientes hacen y para lo que contratan a alguien para hacerlo (Christensen, Anthony, Berstell y Nitterhouse, 2007). Una vez identificados estos trabajos, es necesario reconocer, a través de observación o conversaciones informales, las frustraciones o alegrías que tienen los clientes cuando realizan estos trabajos o cuando pagan para que alguien los haga por ellos.

Por ejemplo, una mujer necesita vestirse apropiadamente para ir a trabajar en su oficina: podría optar por coser ella misma su ropa o por adquirirla en un almacén. En este último caso, el trabajo sería “comprar ropa para el trabajo” y para saber cuál es la experiencia de compra de esta mujer podríamos observarla en un día de compras o conversar con ella, de la manera más natural posible (no como en una encuesta), acerca de cómo le gusta comprar, cuándo, dónde, cómo paga, y así sucesivamente hasta que podamos tener información clara para diligenciar el lienzo de perfil del cliente. Posteriormente, se priorizan las principales frustraciones y alegrías, y se realiza una lluvia de ideas para diseñar posibles atributos que ayuden a superar las frustraciones (pain killers) y a generar más alegrías (gain creators).

Figura 1.4. El lienzo del modelo de negocio

Fuente: adaptado de Strategyzer (Osterwalder, 2017).

Figura 1.5. El lienzo de la propuesta de valor

Fuente: Adaptado de Strategyzer (Osterwalder et al., 2017).

Una vez definidos estos principales atributos es posible definir una propuesta de valor que, finalmente, se materialice en el producto o servicio diseñado. Osterwalder et al. (2014) proponen una plantilla para redactar la propuesta de valor en los siguientes términos: Nuestro (s) (productos y servicios) ____________ayuda (n) (segmento de clientes) __________que quiere (n) (trabajos) _____________para (reducir, evitar) _______ (frustraciones) y (aumentar, permitir) (alegría) _________________ (a diferencia de (propuesta de valor de la competencia).

Una vez definidos el segmento de clientes y la propuesta de valor, se definen dos secciones del canvas: el lado derecho, donde aparece la captura de valor, y el izquierdo, donde está la creación de valor. En la captura de valor, es necesario definir el tipo de relación que quiero establecer con los clientes (automatizada, personal, etc.) y los canales de comunicación (página web, call center, etc). Además, es necesario reconocer las fuentes de ingresos del negocio, es decir, qué es lo que van a pagar los clientes (un arrendamiento, licencia, compra de activo fijo, suscripción, etc). Por otra parte, en la creación de valor, será necesario reconocer los recursos y actividades clave para cumplir la propuesta de valor. En este punto es relevante hacer un análisis de recursos y capacidades que permita reconocer qué recursos y capacidades se tienen y cuáles se deben conseguir a través de asociados clave. Finalmente, se sugiere registrar los costos más relevantes para cumplir con la promesa de valor.

¿Cómo defino mi estrategia cuando ya tengo claro en qué negocio estoy?

Porter (1999) presentó tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y de enfoque. Posteriormente, Bowman amplió estas estrategias al comparar el precio y el valor percibido por el cliente, representados en el reloj estratégico (Johnson, Scholes y Whittington, 2006) que se ilustra en la Figura 1.6 de la siguiente página.

Cuando el segmento de clientes y la propuesta de valor están claramente definidos, es más fácil identificar en cuál cuadrante del reloj estratégico será más pertinente estar. Así, por ejemplo, si los atributos de la propuesta de valor están orientados a los ahorros en costos, entonces la estrategia competitiva coherente sería la de bajo precio (2). Pero si la propuesta de valor es una relación entre el precio y una percepción alta de valor, entonces la estrategia más coherente sería la híbrida (3). En el caso de una propuesta de valor muy diferenciada para un amplio segmento de clientes, entonces la estrategia competitiva sería la de diferenciación (4). Cuando existe una propuesta de valor diferenciada pero que se enfoca en un segmento de clientes específico o un nicho, entonces se reconoce como la estrategia más pertinente a la diferenciación segmentada (5). De esta manera se selecciona la estrategia de negocio, o competitiva, de manera coherente con el modelo de negocio planteado.

Figura 1.6. El reloj estratégico: opciones de la estrategia competitiva

Fuente: Tomado de Johnson et al., (2006, p. 243).

¿Cómo se hace un proceso estratégico?

La manera deliberada como se formula la estrategia, ya sea competitiva de un negocio o corporativa de una empresa, se denomina proceso estratégico. Aunque este proceso puede hacerse por etapas, no necesariamente tiene que hacerse de manera secuencial. Usualmente se inicia con el análisis de las macrotendencias mundiales, luego se realiza un análisis de la industria o del sector en el que se compite, y finalmente se profundiza en el análisis interno. Sin embargo, es posible iniciar en sentido contrario, es decir, una vez se tenga claro el negocio en el que se está y se realiza el análisis interno, se puede pasar al de la industria para luego indagar por las macrotendencias que más pueden afectar el negocio. A manera de sugerencia, es conveniente hacer el análisis en ambos sentidos (ver Figura 1.7).

Figura 1.7. Análisis externo e interno

Fuente: Adaptado del cuadro 2.1. en la página 64 de Johnson, et al. (2006).

Para realizar el proceso estratégico se sugiere la utilización de herramientas de análisis como el PESTEL (sigla por las dimensiones política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal) para el análisis de macrotendencias; las cinco fuerzas de Porter (2008), para el análisis de industria; y el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010) (ver Figuras 1.4 y 1.5), para el análisis interno que se complementa con el análisis de recursos y capacidades. Estas herramientas no solo facilitan la identificación de las principales oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, sino también las fortalezas y debilidades que surgen del análisis interno. Además, permiten reconocer las capacidades necesarias existentes para cumplir la promesa de valor y aquellas que será necesario buscar a través de asociados clave. El aspecto visual que ofrecen estas herramientas apoya tanto el proceso colectivo de formulación como la comunicación de los elementos prioritarios a tener en cuenta para definir la estrategia, puesto que permiten compartir un lenguaje mínimo común. A continuación se presenta, en la Figura 1.8, un ejemplo del marco PESTEL.

Figura 1.8. El marco PESTEL según Johnson, et al. (2006)

El marco PESTEL presentado en la figura permite reconocer los principales aspectos según cada dimensión; sin embargo, no permite visualizar los elementos más críticos o prioritarios a tener en cuenta. Por esta razón, se sugiere la utilización de colores tipo semáforo, o signos que resalten los principales elementos a tener en cuenta.

En el artículo “Cinco fuerzas que dan forma a la estrategia” de Porter (2008), se presenta la Figura 1.9 que sintetiza la dinámica de la industria. De manera similar al caso anterior, esta figura no permite reconocer las fuerzas más poderosas de la industria; por tanto, se sugiere utilizar el mismo código de colores o símbolos que permita reconocer fácilmente quién tiene mayor poder en el mercado de la industria que se esté analizando.

Figura 1.9. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector

Fuente: Adaptado de: Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.

Para el análisis de recursos y capacidades se sugiere distinguir entre los recursos tangibles, los intangibles y los organizacionales. Los tangibles son los recursos físicos y financieros, los intangibles son la reputación y la marca, y los organizacionales se refieren a la motivación, integración, capacidades y habilidades organizacionales (Ly y Vroom, 2012). Además, se recomienda analizar estos recursos clasificados según los criterios del marco VRIN (sigla en inglés para las palabras: Value, Rarity, Inimitability, Sustituibility), para reconocer si esos recursos sostienen realmente la ventaja competitiva.

Una vez están claras las macrotendencias, las fuerzas de la industria, el negocio en el que se está (especialmente el segmento de clientes y la propuesta de valor) y los recursos y capacidades que crean o sostienen la ventaja competitiva, se formula la estrategia competitiva según el reloj estratégico de Bowman (ver Figura 1.6).