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b) Die einzelnen Phasen
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Gewöhnlich werden in der Literatur8 – so oder ähnlich – folgende Vorstellungen zum praktischen Ablauf von Mediationen entwickelt:
1. Rahmenbedingungen schaffen;
2. Einführung und Information;
3. Sammeln der Themen;
4. Klären der Interessen;
5. Ideen suchen/Lösungsmöglichkeiten finden;
6. Auswahl treffen;
7. Vereinbarungen festhalten.
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Diese und ähnliche Modelle orientieren sich stark am Harvard-Konzept,9 einer bahnbrechenden Veröffentlichung zum Thema „Verhandeln“, das im Kern hinter den vorgetragenen Positionen die psychologischen Motive (Interessen) herausarbeitet und von dort aus nach möglichem Konsens forscht. In der vorgeschlagenen „Trennung von Sache und Person“ hat das Konzept jedoch auch seine Schwächen, weil eine „Sache“ ohne Person nicht denkbar ist. Menschen können sich nicht aus dem Interaktions- und Beziehungskontext herauskürzen wie aus einem mathematischen Bruch.
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Das spricht aber nicht dagegen, den Ablauf zu strukturieren (das gibt den Beteiligten Sicherheit) und es spricht auch nicht dagegen, die Ablaufmodelle so oder ähnlich zu übernehmen, was ich hier auch tun werde.
aa) Die Rahmenbedingungen
(1) Termin, Ort, Zeit, Ausstattung
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Ein erster Termin ist vereinbart, die Beteiligten haben sich zwei bis drei Stunden reserviert; sie sind darüber informiert, dass es auch möglich und sinnvoll sein kann, sich öfter zu treffen – schließlich geht es ja um sie und um ihre Interessen. Der Ort ist so gewählt, dass er „Seriosität“ ausstrahlt, irgendwo muss man die Mitte finden zwischen sterilem Design-Mobiliar und plüschiger Pseudogemütlichkeit, zwischen Abstellkämmerchen und Halle. Ein Gefühl der Enge macht die Leute aggressiver, in allzu großer Weite fühlen sie sich verloren. Eckige, große Tische sind eher hinderlich, der berühmte runde Tisch transportiert kooperative Symbolik. Auch ohne Tisch zu arbeiten, ist jederzeit möglich. Störungen haben nichts zu suchen: Andere, die hineinplatzen, mal kurz ein Telefonat führen, Handys. Also: „Denken Sie daran, am Ende unserer Sitzung Ihre Handys wieder einzuschalten.“ Ein Flipchart ist ungeheuer hilfreich, weil alle alles sehen können.
(2) Vorstellen des Ablaufs
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Hier reicht es, den hier vorgestellten Ablauf zu skizzieren, eventuell unterstützt durch Notizen auf dem Flipchart.
(3) Die Sitzordnung
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Räume wirken auf Menschen. Das vorhin schon zitierte Duell versinnbildlicht im symmetrischen Gegenüber die zerstörerische Grundhaltung. Sitzordnungen, bei denen die Parteien sich gegenübersitzen, reanimieren den Eindruck von Gefahr und Angriffsnotwendigkeit. Zustand 2 erfordert, das Gegeneinander in ein Nebeneinander überzuführen, das erleichtert auch das Nacheinander ungemein. Ein gleichseitiges Dreieck, bei dem die Parteien zum Moderator sprechen und das Flipchart ansehen können, ermöglicht genau die proxemisch10 günstige Anordnung, die den Kampfmodus unwahrscheinlicher macht.11 (In meinen Supervisionen sehe ich diese räumliche Geometrie erstaunlich selten!)
Abb. 3: Sitzordnung 1 wirkt konfrontativ auch durch die bedrohliche Blickachse, der Moderator (M) gerät aus dem Feld. Sitzordnung 2: Wirkt entlastend, der Moderator ist im Blick.
bb) Einführung durch den Moderator
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In der Regel findet der Mediator ein angespanntes Publikum vor, nicht selten bewegt durch Verletzungen, Ärger, Hoffnungslosigkeit, vielleicht auch durch Scham und Angst. Schließlich offenbart man sich ja im Beisein eines Dritten, was ganz unabhängig von der Konfliktlage nicht immer zu den besten Gefühlen führt. Vielleicht hat „der“ ja irgendwelche Psycho-Manipulationsmethoden an Bord, vielleicht ist ja genau der Moderator derjenige, der einen geschickt über den Tisch zieht. Gepaart ist das oft auch mit der Vorstellung, dass gerade eine Versöhnung die eigene Position schwächen könnte!
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Was ungemein hilft: Der Moderator erklärt, was jetzt kommt; er liefert die Speisekarte, alles ist einsehbar, nichts kommt unerwartet um die Ecke. Dies erfolgt in einer kleinen (!) „Rede“ des Moderators, die aus folgenden Teilen besteht und vorbereitet sein sollte: Selbstvorstellung, Klären des Rahmens, Klären der Verantwortlichkeiten, Mini-Einführung in die Konfliktdynamik, Ablauf des ersten Treffens.
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Die Selbstvorstellung sollte kurz und persönlich (nicht „intim“) sein und bereits Teile der Mediationsphilosophie transportieren.
„Mein Name ist, wie Sie wissen, Petra Müller, ich bin hier um die Ecke geboren, habe Jura studiert und das Examen – fragen Sie mich nicht wie – geschafft. Immer wieder habe ich Auseinandersetzungen gesehen, bei denen alle Parteien draufgezahlt haben, finanziell, emotional oder beides. Ich dachte mir, das muss doch auch anders gehen und habe daher schon vor mehr als 10 Jahren meine erste Ausbildung zur Mediatorin absolviert und bin, wie Sie sehen, dem Thema treu geblieben. Heute glaube ich: Ja, es geht auch anders, man kann aus Konflikten einen Dissens machen und aus dem Dissens eine Diskussion und aus der Diskussion fallen uns dann doch kreative Lösungen ein. Menschen sind gescheit und hätten ohne die Fähigkeit zur Kooperation gar nicht überlebt.“
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So oder ähnlich, in Ihren Worten natürlich. Wichtig: Ohne echte Zuversicht sollten Sie keine Mediation leiten!
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Das arbeitet jetzt in Ihren Klienten – eine gute Gelegenheit, noch einmal die Rahmenbedingungen zu klären. (Auch, wenn das ja vorher schon geschehen ist. Plötzlich hat eine dann doch nur wenig Zeit, hat nicht verstanden, dass man sich auch öfter treffen kann usw.)
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Ein kurzes theoretisches Intro wird Ihnen und den Klienten sehr helfen. Erzählen Sie kurz und mit Flipchart (siehe Bild), dass es nur zwei Zustände der Kommunikation gibt: den eskalierenden (meine Klienten sprechen dann gerne vom „Tannenbaum“) und den, wo man zumindest einmal nicht gegeneinander, sondern für sich und nacheinander, vielleicht nebeneinander spricht. Darauf würden Sie genau achten, das sei Ihr Job. Klären Sie kurz, ob das nachvollziehbar ist (keine akademischen Diskussionen)!
(1) Die Macht des Commitments
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Oft höre ich Moderatoren, die dann sagen: „Können wir so starten?“ Sie ernten ein Nicken und es geht los. (Ich habe das früher auch so gemacht.) Im Laufe meiner Arbeit und inspiriert durch gute Ausbildungen habe ich bemerkt, dass Sprechen ein vielfach stärkeres Commitment beinhaltet als Nicken. Nicht überraschend, aber man muss erst mal draufkommen. Warum werden viele Eidesformeln nachgesprochen? Warum sagt man vor dem Altar „ja“? Man könnte doch auch nur nicken.
Moderator (M) zu beiden: „Manchmal ist es sinnvoll, sich der eigenen Einstellung noch mal bewusst zu werden. Am besten geht das durch Nachspre chen; ich werde Ihnen Sätze anbieten, Sie sprechen Sie nach und prüfen, ob der Satz so für Sie stimmig ist.“
Zu A:
M: „Ich bin sicher, dass wir hier erfolgreich eine Lösung für uns finden können.“ – A spricht zögerlich nach.
A: „Nein, da bin ich keineswegs sicher, denn in der Vergangenheit …“
M: „Stopp, dann passt der nicht so ganz.“
M: „Es wäre gut, wenn wir hier erfolgreich eine Lösung für uns finden können!“ A spricht nach.
A: „Ja, aber da glaube ich nicht dran.“
M: „Okay, danke. Wie wäre der:“
M: „Auch wenn ich nicht dran glauben kann, wäre es sinnvoll …“
A: „Ja, der passt.“ – A spricht den Satz noch mal.
M: „Und? Stimmt das so?“
Zu B:
M: „Ich bin sicher, dass wir hier erfolgreich eine Lösung für uns finden können.“ – B spricht zögerlich nach.
B: „Werden wir nicht, weil da schon alles Porzellan kaputt ist.“
M: „Stopp, dann passt der ja gar nicht!“
M: „Auch wenn das ganze Porzellan zerdeppert ist, kann uns niemand dran hindern, …“ B spricht nach und kommentiert:
B: „Nee, hindern natürlich nicht, aber die Wahrscheinlichkeit ist minimal!“
M: „Okay, danke. Wie wäre der:“
M: „Auch wenn die Wahrscheinlichkeit so gering ist wie ein Meteoriteneinschlag in dieses Zimmer, wäre es doch hilfreich, wenn wir einen winzigen Schritt weiterkämen?“
B: „Ja, der geht.“ – B spricht den Satz noch mal.
M: „Und? Stimmt das so?“
B: „So kann man’s lassen.“
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Nichts beschönigen, nichts verkaufen, die Dinge so nehmen und aufnehmen, wie sie kommen, den Humor behalten und beide in die Pflicht nehmen. Gutes Tempo, keine epischen Vertiefungen.
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Die Selbstverpflichtung, die Reputation, das Commitment, das sind die Türöffner in den Kooperationsmodus. Bei diesem kleinen Einstieg haben wir nicht selten Klienten lächeln sehen, zum ersten Mal seit langer Zeit erscheint der Konflikt in einer anderen Perspektive. Und A hört das Commitment von B und B das von A.
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Tipp: Dies mit verschiedenen (befürchteten) Aussagen unserer Klienten zu üben, vielleicht auch im Kollegenkreis, hilft ungemein!12
cc) Sammeln der Themen/Ordnen der Themen
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„Inventarisieren“ nennt der Konfliktforscher Glasl13 das. Und es ist nicht mehr und nicht weniger. Die Kunst hierbei ist es, sich nicht von den persönlichen Vorbewertungen infizieren zu lassen.
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Grundprinzip: Wir sammeln in Zustand 2. Nicht gegeneinander, sondern nacheinander und nebeneinander. Flottes Tempo entlastet hier, epische Empathie „Was hat er Ihnen noch alles angetan?“ verschärft den Konflikt. MM heißt hier, zügig die allgemeine Überschrift zu finden. Hören wir zunächst Erika zu, die als erste – vor Peter – anfängt:
„Peter macht immer alles hinter verschlossener Tür.“
M notiert: „(1) Wie intensiv soll der Austausch über Arbeitsinhalte sein?“
„Peter behandelt mich von oben herab.“
M notiert: „(2) Wie soll der Umgangston zwischen uns sein?“
„Wir könnten uns ab und zu mit Cornelia zusammensetzen. Das hat uns immer ganz gut getan.“
Peter mischt sich ein: „Cornelia ist eine Gerüchtetante.“
M: „Das Wort finde ich nicht sooo toll, aber ich notiere mal: (3) Hilft es uns, uns mit jemand anderem zusammenzusetzen?“ „Okay? Auch für Sie, Erika?“ Beide nicken.
Aus Erika bricht es heraus: „Peter mobbt mich!“
M: „Hm, starker Tobak, aber ich denke mal, es geht um die Frage des Respekts. Ich notiere: Respekt füreinander?“
Erika: „Nein, das ist zu schwach: Er mobbt mich!“
M: „Okay, ich notiere: (4) Mobbing?“ „Wie Sie beide sehen: mit Fragezeichen. Okay?“
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So werden die Punkte nacheinander auf dem Flipchart gesammelt, jeder kann das sehen. Oft sind Klienten dann erstaunt, wie kurz die Liste ist, und sie versuchen, durch weitere Beispiele (Issue-Lawine) ihren Punkt zu verstärken. MM heißt hier, schnell zu prüfen, ob das Thema durch die gesammelten Überschriften schon erfasst ist: „Aha, das gehört dann zur Mobbing-Frage.“
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Alternative 1: Erst bringt Erika ihre Themen ein, dann Peter.
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Alternative 2: Erika und Peter wechseln sich ab.
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Sind die Themen aufgelistet, lassen sie sich elegant ordnen. Zustand 2: Nebeneinander, jeder für sich. Es ist dabei hilfreich, wenn die Themen wie in unserem Beispiel durchnummeriert sind.
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Der Moderator gibt jedem ein Blatt (DIN A4 quer) und einen Stift. Er selbst zeichnet auf dem Flipchart folgende Vorlage:
Abb. 4: Inventarisierungsvorlage
M: „Ordnen Sie die Themen in dieser Grafik an. Was ist Ihnen besonders wichtig, das wandert nach oben. Was halten Sie bei einigermaßen gutem Willen aller Beteiligten für lösbar, das kommt dann nach rechts. Schreiben Sie die Nummer des Themas in das Koordinatensystem an die Stelle, die für Sie richtig ist.“
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Wenn beide fertig sind, werden die Themen-Nummern in das Koordinatenkreuz auf dem Flipchart eingetragen, in unterschiedlichen Farben. A in Blau, B in Schwarz oder Grün. (Rot als „gefährliche“ Signalfarbe würde ich vermeiden.)
Abb. 5: Inventarisieren und ordnen der Themen
dd) Klären der Interessen
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Wir sind schon ein gutes Stück des Weges gegangen, vielleicht sogar das Wichtigste. Kurze Wiederholung: Bis hierhin wären (je nach Aufteilung) vier Flipchart-Blätter entstanden:
1. Übersicht über den Ablauf;
2. (System-)Zustände der Kommunikation, grafisch veranschaulicht;
3. die nummerierte Themenliste;
4. das Koordinatenkreuz mit den Themennummern.
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Das aktuelle Flipchart sollte immer den Mittelpunkt bilden, die anderen sollten im Zugriff bleiben. Optimal: an Pinnwände hängen. Man kann sie aber auch auf den Boden legen oder mit Krepp-Klebeband an den Wänden befestigen.
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Manche Berater empfehlen, mit der „größten Differenz“ zu beginnen oder mit dem „heißesten“ Thema. Richtig daran ist, dass auch diese Themen rasch enttabuisiert werden müssen, das ist aber durch die Inventarisierung geschehen (bei uns wäre das das Thema „Mobbing“). Das Kompetenz-Erleben unserer Klienten wird aber besonders gefördert, wenn man von rechts nach links arbeitet. Der Traumpunkt wäre natürlich, wenn sich zwei Punkte rechts oben (= wichtig und machbar) treffen. Bei unterschiedlichen Koordinaten beginnt man mit dem Klienten mit der höheren Zuversicht.
(1) Der partnerzentrierte Dialog
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Der partnerzentrierte Dialog ist ein Kernverfahren, lange bekannt und oft beschrieben und doch nach meiner Beobachtung selten angewendet. Manche Mediatoren berichten, sie hätten Sorge, ihre Klienten so intensiv zu gängeln. Die Klienten-Sicht ist meist anders: „Gut, dass sie uns da so klar moderiert hat.“ MM soll für beide Schutz, Sicherheit und Fairness bieten. Wenn die Klienten das ohne uns könnten, bräuchten sie uns nicht: Es ist schlicht und einfach unser Job.
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Das Gegeneinander haben wir bis hierher hoffentlich weitgehend vermeiden können und das Nacheinander und Nebeneinander durchgehalten. Jetzt kommt zum ersten Mal das Miteinander, der Dialog ins Spiel.
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Die Fragen an A oder B (ich bemühe hier oft einen Münzwurf, ansonsten beginne ich mit dem laut Koordinatenkreuz zuversichtlicheren Klienten):
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Der Moderator fragt A:
1) „Worum geht es Ihnen hier?“
2) „Welches Verhalten genau meinen Sie?“ (Interpretationen sind gefährlich und müssen in Verhaltensbeschreibungen übersetzt werden: ‚Sie behandelt mich arrogant.‘ wird dann vielleicht: ‚Sie gibt mir deutlich zu verstehen, dass ihre Lösung die bessere ist.‘)
3) „Was löst das bei Ihnen emotional oder im Verhalten aus?“
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Damit ist die Klaviatur des MM beschrieben, mehr brauchen wir nicht. Auch hier: NICHT alles überempathisch anhören, sondern freundlich und wertschätzend nach den Kernpunkten fragen!
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Der Moderator bittet B, das Gehörte zu wiederholen! Zu A: „Stimmt das so?“ A: „Noch nicht ganz.“ M bittet A, die Aussage(n) zu wiederholen oder zu korrigieren. B probiert es noch mal. Usf. So lange, bis A nickt und sagen kann: „Ja, ganz genauso hab’ ich’s gemeint.“ Damit werden gleichzeitig das Nacheinander und das Miteinander realisiert.
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Dann ist B an der Reihe. Wieder geht es um die drei Fragen, diesmal versucht A wiederzugeben, was er gehört hat. So lange bis B nicken kann.
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Es empfiehlt sich hier, nicht gleich mit dem nächsten Punkt weiterzuarbeiten, sondern das erste Thema über Ideen- und Lösungssuche bis zur Vereinbarung zu führen und sich erst dann des nächsten Anliegens anzunehmen!
ee) Ideensuche, Lösungsoptionen
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Wichtigste Regel: Das Gegeneinander ist strikt zu unterbinden!
M: „Sie haben sich ja über Thema x sehr intensiv ausgetauscht. Das war kommunikativ höchst anständig, Sie haben das toll hinbekommen! Hut ab! Wir sammeln jetzt einfach mal Ideen, was Sie selbst anbieten oder worum Sie B bitten könnten, um beim Thema x weiterzukommen.“
(Bitte Formulierung beachten, es geht gerade hier um Details!)
M: „Egal, ob das jetzt wirklich so umsetzbar ist oder vielleicht nur eine Schnapsidee, diskutieren und auswählen werden wir das nachher. Ich schreibe mal alles mit.“
A: „Wir könnten Franz bitten, ab und zu mal mit uns zu reden.“
B: „Ausgerechnet Franz?“
M: „Stopp! Wir können alles später diskutieren. Ich notiere: ‚Franz einbeziehen‘. Ihre Ideen?“
B: „…“
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Hinweis: Gewöhnlich versiegt der Strom der Ideen nach relativ kurzer Zeit. Die Pause sollten Sie aber als Moderator eher aushalten. Oft kommen nach dem ersten Stocken die wirklich guten Ideen. (Vielleicht passt hier auch eine Kaffeepause, nach der Sie weitermachen können.) So entsteht eine Liste von Vorschlägen für den ersten Punkt aus dem Koordinatensystem. – Vielleicht merken Sie nun, warum mehrere Treffen sinnvoll sein können.
ff) Auswahl des Denkbaren
M: „Sie sehen ja die Liste Ihrer Ideen. Ich gehe davon aus, dass Sie es vom Herzen gut gemeint haben. Damit wir nach so viel kreativen Gedanken nicht ‚in den Tannenbaum‘ geraten, möchte ich Sie bitten, keinesfalls gegen Ideen zu sprechen, sondern ausschließlich dafür. Natürlich können Sie die Vorschläge auch leicht modifizieren: Wenn’s der Franz nicht ist, wer vielleicht dann? Also: Wo ist was dran, was trauen sie sich umzusetzen zu?“
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MM heißt hier, beide im Für-etwas-Sprechen zu halten und hilfreich dabei zu sein, die Idee hinter der Idee herauszuarbeiten. Vor allem zwei Ansätze haben sich hier bewährt:
1. Modifikation der Dosis
Aus „Wöchentliche Treffen mit Moderator“ könnte werden „Zweiwöchentliche Treffen, jedes dritte Mal mit Moderator.“
2. Vorschlag – Ziel – neuer Vorschlag
M: „Was war die Idee, Franz vorzuschlagen?“ (Ursprünglicher Vorschlag)
A: „Weil es uns – glaube ich – gut täte, mal jemanden dabei zu haben.“ (Vorschlag: Franz – Motiv: Jemand dabeihaben)
M: „Könnte das auch jemand anders sein?“
A: „Cornelia, das ginge zur Not auch.“ (Neuer Vorschlag)
M: „Zur Not?“
A: „Nicht meine Traumwahl, aber es wäre auf jeden Fall besser als nichts.“
M zu B: „Cornelia?“
B: „Ja, damit könnte ich gut leben.“
gg) Vereinbarungen festhalten
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Beim Punkt x ist nun also ein Konsensraum gefunden. Silvester-Vorsätze wären aber Gift für die Mediation. Zu dritt arbeiten Sie nun an der Formulierung einer Vereinbarung. Schleifen, verbessern, präzisieren, aufschreiben.
„Wir, A und B, haben heute am xx.xx.xx vereinbart, uns mindestens einmal im Monat für eine Stunde mit Cornelia zu treffen und über xy zu sprechen. Das erste Treffen findet nächsten Monat statt. Ich, A, werde mich um die Organisation kümmern, danach wechseln wir uns in der Organisation ab. Nach einem halben Jahr ziehen wir das Resümee.“
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Ich habe es oft erlebt, dass bereits die erste Vereinbarung und der Weg dahin so viel Druck aus dem Kessel nimmt, dass die anderen Punkte ihre Bedrohlichkeit verloren haben.
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Falls noch Zeit ist, machen Sie genauso mit dem nächsten Thema weiter: der nächste Punkt im Koordinatensystem, von rechts nach links, unabhängig von der Wichtigkeit. Ihre Klienten wissen nun, wie’s geht, sie fühlen sich durch ihren Moderator und durch das Verfahren geschützt und sind in der Regel auch bereit, sich auf den Prozess einzulassen. Das Fairness-Modul ist beruhigt, mithin kann der Verstand wieder mitarbeiten.
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Es kann sein, dass Sie noch eine oder zwei weitere Sitzungen zum Abarbeiten der Themen vereinbaren.
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