Читать книгу: «Книга Эффективного Лидера», страница 3
Хрематистика или БизнесЖлобство
Большинство бизнесов и бизнесменов попадают в ловушку, считая, что главной целью любого коммерческого предприятия является получение Прибыли.
Нет, это не так, хотя может и показаться, что только прибыль, то есть коммерческий успех и есть основа и главная цель Бизнеса.
«Бизнес», чья главная цель получение денег – живет 1 день, после этого все вокруг понимают, что их обманывают и используют, и бизнес просто остается без клиентов, либо «бизнесмен» попадает в тюрьму потому, что «бизнес», построенный на получение только прибыли – это банальный грабеж.
У любого настоящего бизнеса есть цель, лежащая за пределами банального получения прибыли, это и удовлетворение личных амбиций бизнесмена, это и доказательство кому-то чего-то, изменение мира и т.д. и т.п., но только не прибыль, даже если сам бизнесмен так не считает.
Все великие компании и капиталы мира создавались именно из-за желания кому-то что-то доказать, а не просто заработать много денег.
Даже бизнес рейдеров и инвестбанкиров – это не получение только прибыли, это нечто большее, хотя эти два бизнеса и имеют меньше всего отношения к реальному бизнесу, то есть бизнесу, приносящему реальный продукт, а не деньги на деньгах. Кстати, об этом еще писал Аристотель, который ввел понятие хрематистика – как определение бизнеса не полезного для общества и приносящего только деньги, а не производящего реальный продукт. Аристотель считал такой вид бизнеса отвратительным.
И тут возникает один парадокс, почему все, понимая (пусть и внутренне), что бизнес, основанный только на прибыли, неэффективен по определению, используют инструменты, характерные именно для такого типа «бизнеса», в нормальном бизнесе, рассчитанном на длительный период существования.
Вот некоторые инструменты такого хрематистического или просто Жлобского бизнеса.
1.Экономия на персонале.
Типичный инструмент псевдобизнеса – это желание экономить на персонале! Глупость несусветная, все же читали в 5 классе, что труд рабов неэффективен, так почему то, что не работало в Египте и Греции должно работать сейчас?!
Это БизнесЖлобство проявляется в желании нанять подешевле лучших специалистов – уже само по себе это звучит абсурдно, хороший специалист не может стоит дешево.
Это просто какое-то унижение здравого смысла.
За примерами далеко ходить не надо: загляните на любой работный сайт и посмотрите вакансии российских компаний.
Западные компании меньше замечены в этой глупости, и, если даже их зарплаты могут быть не самыми большими, это все компенсируется бОльшим соцпакетом и реальными гарантиями при увольнении и соблюдении ТК.
Кстати, пример к чему может приводить экономия на персонале, это маркетинговые коммуникации компаний. Это просто цирк какой-то!
Мне особенно запомнилась маркетинговая акция моего любимого (в прошлом) сотового оператора, который сначала ввел акцию «Безумные дни», когда сумма платежа удваивалась. Это было выгодно всем, мне – я получал как бы халяву, а на самом деле давал оператору беспроцентный кредит, и оператору, который получал мои деньги уже сейчас.
Но, потом все изменилось, и следующей акцией оператора было «сомнительное» предложение, что теперь при оплате на определенную сумму мне давали, аж страшно сказать 10% бонуса!!!! Вот она щедрость!
Опять попытка не упустить прибыль!
Что вы хотите? Дешевые маркетологи делаю дешевый маркетинг!
2. Экономия на Клиенте.
Следующий пример БизнесЖлобства, который не просто странен, но и опасен для бизнеса – это сильное желание экономить на клиенте!
Это, чем надо думать, когда подсовывают клиенту «гнилую» продукцию и «гнилой» сервис, не снижая при этом цены и выдавая это все за премиальность. Последнее – вообще, высший пилотаж БизнесЖлобства.
Что после этого происходит; клиент просто уходит и даже если он не уйдет сейчас, это всего лишь вопрос времени, потому что лояльность такого клиента минимальна.
Типичный пример, когда в результате сокращения персонала и увеличении нагрузки на оставшихся сотрудников в период кризиса, у компаний резко снизился уровень сервиса, при этом, чтобы компенсировать потери и соответственно прибыль компании предложили очередное «гениальное» решение – повышение цены продукта.
Ведь главное сохранение прибыли!
Честно говоря, я не знаю, чем думали люди, которые это предложили, это такое отношение к Клиенту, как к идиоту, который будет покупать Дороже за тот же продукт при ухудшении сервиса.
3.Отсутствие Стратегии.
Именно так с большой буквы, потому что Стратегия не может создаваться на год – пять, как это происходит сейчас и приход каждого нового СЕО в компанию сопровождается появлением «новой» стратегией.
«Веселый» пример компании HP, когда предыдущий СЕО Лео Апотекер предложил «гениальную» идею-стратегию продать весь бизнес HP по производству РС и заняться только сервисом и софтом, и это он предложил для компании, которая занимает первое место в мире по производству и продажам РС!..
Конечно, Апотекер пришел из рынка софта из компании SAP и другого предложить не мог, но это означает, то, что компания HP, не имеет четкой стратегии и приход нового человека с «новыми» идеями может ее легко разрушить.
Кстати, рынок очень чутко отреагировал на «гениальность» Апотекера, акции HP, упали и, теперь, компания Lenovo активно догоняет HP в производстве и продаже PC.
Стратегия компании не может иметь горизонтов на 1-5 лет, у стратегии только один горизонт – 100 лет.
Если стратегия не может быть годной на 100 лет, это всего лишь большая тактика.
Поэтому стратегии большинства компаний, которые звучат как «…увеличить долю рынка…», «… диверсифицировать активы…», «…стать лидером области…» и т.д.
Это не стратегии, это большие тактические задачи, которые лишь должны помогать реализовывать стратегию.
Вопрос: почему отсутствие стратегии относится к БизнесЖлобству? Все очень просто: именно БизнесЖлобство заставляет кидаться на любую, даже иллюзорную возможность заработать больше!
При этом все это приводит к очевидным последствиям – компания получает меньше прибыли в перспективе или даже разоряется, но перспектива никого не волнует.
Кстати, из-за своей зацикленности на прибыли, хрематистический бизнес попадает в ловушку, считая, что сотрудникам компаний для хорошей работы необходимы только деньги и, соответственно, только деньги могут быть фактором мотивации.
Деньги никого никогда не заставили работать лучше!
Это легко заметить на топ-менеджменте наших и западных компаний, чья эффективность никак не связана с теми суммами, что они получают.
Люди работают не за деньги!
Хрематистика или БизнесЖлобство – это не плохо или хорошо, это неэффективно и очень по-детски.
2.Блок. Жить как эффективный лидер.
Лидер будущего: 3 компетенции руководителя 21 век.
На свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в 21 веке вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя; агрессивность, напористость, харизматичность, теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в 21 веке.
В статье «Бизнес 20 века vs 21 века», я выделил 4 основные, на мой взгляд, принципа бизнеса 21 века:
«Ресурсы бесконечны и не ограничены»
«Не конкурируй с другими, найди своего клиента»
«Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса»
«Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя 21 века. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А так как принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то роль руководителя в перестройке бизнеса 20 века в бизнес 21 века является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые, на мой взгляд, максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
Не быть агрессивным.
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера, как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели. Быть жёстким, быть агрессивным уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, так как переводит сотрудников в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности как сотрудников. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими исполнителями, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф, как инструмент агрессивного управления, абсолютно неэффективен, он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к 20-му, где есть целая система штрафов, или к 21-му, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, так как агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, то есть постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне. Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса 21 века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
Модератор, а не генератор.
Понятие высокоэффективная команда – это детище 21 века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, то есть постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает. Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников. Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных идей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса 21 века, но создать ее может только руководитель-модератор.
Высокий уровень Эмоционального интеллекта (EI)
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей бизнеса 21 века по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса. Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя для бизнеса 21 века -это принятие разнообразия мира. Мир в 21 веке перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого 20 века и есть ключевая компетенция руководителя 21 века и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в 21 веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Таким образом, я выделил три компетенции руководителя будущего, которые, на мой взгляд, максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться Лидером будущего.
Личная эффективность руководителя. Создание личного «Голубого океана».
У большинства руководителей есть три основные проблемы, которые мешают им стать по-настоящему эффективными и успешными руководителями.
Первая – это неспособность правильно и, главное, вовремя увольнять «плохих» сотрудников, что приводит к бесконечному стрессу как самого руководителя, так и к демотивации остальных сотрудников, которые видят, что «зло» ненаказуемо, а значит и обесценивается их хорошая работа.
Обычно руководитель либо до последнего оттягивает увольнение такого сотрудника и тогда увольнение больше напоминает скандал (из-за долго сдерживаемых эмоций), либо делает это через посредников – отдел кадров.
За таким поведением, часто стоит желание быть хорошим. Глубоко личностно понятное желание, но не имеющее никакого отношения к компетенции руководителя.
Вторая проблема – это неумение делегировать полномочия. И даже если делегирование происходит, то это делегирование исполнения, но не как не делегирование управления.
Этот феномен, который можно назвать «комплексом пенсионера» основан на желании руководителя, чувствовать свою значимость: без меня ничего не происходит!
Да, такой руководитель проводит почти всю свою жизнь на работе, и в его отсутствие ничто не работает, поэтому ему и отдыхать некогда. Все завязано на нем.
Знакомо?
Конечно, приятно ощущать свою значимость, но неужели работа это все, что есть в жизни?!
И наконец, третья проблема, которая, вероятно, является первоосновой всех проблем – это неспособность руководителя признать свои ошибки!
Это поистине ужас для многих руководителей.
Пример: Карлос Гон руководитель Renault-Nissan, который сначала затеял скандал с обвинением своих починенных в воровстве технологий в пользу Китая, а потом заявивший, что «…нас обманули…».
Странное местоимение «нас», руководит же компанией «он» и получает бонусы «он», а не абстрактные «мы».
Последовавшее после этого увольнение второго человека компании, который никакого отношения к скандалу не имел и исполнил роль козла-отпущения, лишь доказало неэффективность Гона как управленца.
Да, признавать свои ошибки сложно, больно, но ничто так не повышает авторитет руководителя, как его способность признать свою ошибку.
Только сильный, успешный руководитель может признать ошибку.
Итак, какое отношение перечисленные примеры имеют к личной эффективности руководителя.
Личная эффективность руководителя основана на четком понимании руководителем своих ценностей (принципов), понимания своих целей и понимания, что работа – это не вся жизнь.
Соблюдение work-life balance позволяет руководителю быть эффективным и быть над ситуацией, то есть быть проактивным.
Вообще, как мне кажется, проактивность, является одним из ключевых навыков личностно эффективного руководителя.
Под проактивностью, я понимаю, способность принимать и реагировать на любые ситуации на основании их адекватной оценки, а не под воздействием эмоций или ожиданий окружающих.
А для этого необходимо адекватное восприятие и принятие себя как личности.
Именно поэтому Личная эффективность руководителя основывается на правильном представлении и принятии руководителем себя.
Быть собой, а не пытаться быть похожим на навязываемый окружающими идеал руководителя.
В этом отношении современным руководителям, пожалуй, сложнее всего, ведь важно соответствовать активно тиражируемым и восхваляемым «успешным» (кавычки не случайны) руководителям-звездам.
Быть как Дональд Трамп, быть как Ли Якокка, быть как…
Список разрекламированных звезд велик и так хочется быть похожим, а еще чаще к этому принуждают окружающие, ожидая от руководителя, чтобы он был таким, а не собой.
От всех руководителей ожидают харизмы, при этом забывая, что почти все харизматики привели к провалам свои компании. Но харизма – это так ярко, а мы любим все блестящее.
И поэтому от всех руководителей требуют харизматичности.
А ведь харизма, это то, что либо есть, либо этого нет. Это внутреннее ощущение, с харизмой рождаются, но ее никак не приобретают.
И кстати, об иконах успеха:
Дональд Трамп – бесконечный банкрот, изначально поднявшийся на знакомствах папы в мэрии Нью-Йорка, сейчас превратился в шоумена и торгует своим именем и ведет теле-шоу (странное занятие для серьезного бизнесмена).
Или Ли Якокка, поднявший Chrysler, только с помощью поддержки правительства США (то есть на деньги налогоплательщиков).
После того как Якокка наконец-то выгнали из Chrysler, он попытался осуществить рейдерский захват компании. Да уж, поступок великого менеджера (это практически его слова о себе) и человека.
Но, все это забывается, остается только блеск, и требования ко всем руководителям – соответствовать звездам.
Под таким прессом очень трудно оставаться эффективным, ведь ты не работаешь, а пытаешься все время кому-то и что-то доказать. Это сильнейший стресс.
Стресс, вызванный тем, что есть постоянная опасность, что тебя раскроют, что все узнают, что ты не харизматик (ужас какой), что ты не амбициозный (еще одно любимое слово) Лидер…
Что все вокруг узнают, что ты – это ты.
О какой личной эффективности руководителя здесь можно говорить, если руководитель не развивает свои личные качества, а пытается развивать то, что для него не характерно.
Результат очевиден.
Итак, с чего же стоит начать руководителю, чтобы повысить свою именно свою личную эффективность?
Правильно.
С самого сложного, но с самого важного шага – принятия себя.
Это не голый психологизм или дешевый психоанализ, нет это поступок сильной ответственной личности.
То есть важно понять и определить свой собственный «Голубой океан», перестать сражаться за те качества, что есть у всех, найти свое место намного эффективней.
Поразительно, что концепция «Голубого океана» удивительно быстро нашла свое применение в бизнесе, но почему-то мало кто использует ее в отношение личности, а тем более руководителя.
А ведь концепция «Голубого океана» отлично работает также и в отношении личной эффективности.
Не надо сравнивать себя с другими – только с собой.
Ведь никто не сделает вашу работу лучше Вас, другой ее сделает – по-другому.
Это конечно простая и всем известная истина, но от этого она не становиться менее эффективна.
Итак, чтобы понять себя и определить свой «Голубой океан» необходимо составить список своих эффективных и неэффективных качеств.
Называть качества человека сильными и слабыми, нельзя это не эффективно.
Ведь любое личностное качество – нейтрально по своей природе, оценку качеству даем мы. Именно поэтому так важно отказаться от оценочных характеристик личностных качеств.
Иначе мы можем попасть в ловушку – желание исправить все свои слабые качества. Сделать слабые качества – сильными. Чем, собственно, мы и занимаемся вместо того, чтобы развивать свои лучшие качества.
Я предлагаю дать определение «Голубого океана» личной эффективности руководителя как уникальное сочетание личностных качеств, делающих Вас уникальным руководителем.
Поэтому в этом списке так важны все личные качества, как эффективные, так и неэффективные (на наш субъективный взгляд, конечно).
Пусть список состоит из 10 личностных качеств: сначала пишем 5 эффективных, а потом 5 неэффективных.
После того как список составлен он становиться рабочим Инструментом для повышения личностной эффективности руководителя.
Во-первых, важно признать, что для Личной эффективности важны все 10 качеств. Это Ваш «Голубой океан», делающий Вас уникальным.
Во-вторых, 5 эффективных качеств – это Ваша зона Роста и Развития!
Да, я не ошибся, обычно зоной роста называют неэффективные качества. На этом основан коучинг и традиционный личностный рост.
Нет! Нельзя вкладываться в негатив, это разрушает личную эффективность руководителя, постоянно напоминая ему, что он неидеален.
Кроме того, развивая неэффективные качества, Вы забываете о развитии эффективных качеств, то есть постепенно превращаетесь в серую посредственность, у которого все гладко, но не личностно.
Вы становитесь «сферическим конем в вакууме», то есть идеальным ничто, но не Личностью.
Именно, поэтому зона Роста и Развития – это только эффективные качества.
А, что же делать с неэффективные качества?
С ними все просто о них нужно помнить. И все.
Не исправлять! Не улучшать!
О них просто нужно помнить и понимать, что они мешают Вашей эффективности, поэтому необходимо решить, как свести их действие на Вас и вашу жизнь к минимуму.
Зная свои эффективные качества и постоянно их развивая, Вы сможете снизить тот негатив, что могут вызывать неэффективные качества.
При этом важно помнить, что ваши неэффективные качества, являются продолжением ваших эффективных качеств.
Это сочетание качеств и делает вас уникальной Личностью. Уникальным руководителем.
