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Relaciones de poder

El concepto de relaciones de poder se refiere a la importancia de las relaciones de dependencia en la constelación total del poder. Se afirma que el poder reside implícitamente en la dependencia respecto a los demás; en otras palabras, que las partes involucradas en una relación de poder están ligadas entre ellas por una dependencia mutua.

Las relaciones sociales suponen lazos de dependencia entre las partes. Estos lazos implican que cada parte esté en posición, en algún grado, de garantizar, negar, facilitar o estorbar la gratificación del otro. En consecuencia, parecería que el poder para controlar o influir en alguien reside en el control de las cosas que valora.

Deben tenerse en cuenta dos aspectos adicionales en relación con el poder. Primero, el poder es un acto: es algo que se usa o se ejerce. Con frecuencia, los análisis ignoran el acto del poder, pues centran su atención en los resultados del mismo, los cuales pueden adoptar diferentes formas, que incluyen aceptación o conflicto; pero es el ejercicio del poder lo que aquí nos interesa. El segundo punto es que es crucial quién recibe el poder para determinar si una acción se presenta como un acto de poder, pues el otro responderá en consecuencia, independientemente de que quien esgrime el poder intente utilizarlo o no.

El poder ejercido por el líder, administrador o directivo puede ser medido y controlado: un buen líder sabe cuánto poder utilizar en cada actividad y con cada individuo. Toda persona que ocupe una posición administrativa o de mando tiene cierto poder sobre las personas que están bajo sus órdenes; al mismo tiempo, los administradores y los administrados influyen unos en otros, lo que genera un poder conjunto que se expresa en una mejor dirección de los recursos tecnológicos, económicos y humanos de la organización.

Se debe destacar que el conocimiento es poder. El conocimiento de la organización, las personas, el impacto del poder en ellas o de una disciplina provienen de la experiencia. El líder no nace siéndolo; se hace con la experiencia y la observación sistemática de hechos que le permiten estudiar e interpretar los fenómenos relacionados con las personas y su organización. El conocimiento es poder; éste se adquiere con voluntad y ganas de aprender, y la lectura es uno de los medios alcanzarlo.

Estudios de caso
1. Políticas, autoridad, liderazgo y comunicación

El siguiente estudio de caso surge del mensaje que un alto directivo de una institución educativa envía a los directivos de menor rango, quienes no tenían conocimiento de la política que se menciona.

En la mayoría de las instituciones educativas, al concluir los cursos, los alumnos presentan lo aprendido en ellos, hacen un evento con manifestaciones culturales, como obras de teatro, o exponen el producto que durante el semestre planearon, estructuraron o diseñaron. El caso es que cierto día, al concluir el semestre, llegué a las instalaciones donde me desempeño como funcionaria y encontré a dos equipos de estudiantes vestidos formalmente de blanco y negro; no, no piense que como meseros, sino con la presencia de cualquier profesionista. Estaban en las canchas deportivas de la institución a las nueve y media de la mañana, pero con un sol abrasador y 30 grados de temperatura. Les pregunté qué hacían en aquel lugar, a lo que contestaron que no les prestaron los toldos ni los dejaron instalarse al ingreso de la biblioteca, el único lugar del campus universitario con sombra por la mañana. Les dije que se trasladaran al lugar sombreado y yo hablaría con los responsables del evento. Éstos no aparecieron, pero dos horas después recibí este mensaje:

¡De la biblioteca! ¿Qué pasó? ¿Quién está organizando esa actividad? Hay mucho ruido y habíamos acordado que estas actividades se realizaran en canchas, lejos de la biblioteca. (Ni siquiera se puede pasar...). A partir de hoy, en tanto definimos la metodología de la agenda académica oficial, coordinada por el secretario académico, esperamos que nos indiquen con antelación qué actividades se tienen en puerta para que se hagan en las mejores condiciones posibles para la vida académica de todos. ¿Quién es el responsable de la actividad de hoy? Enviado desde mi oficina móvil BlackBerry® de Telcel.

La funcionaria era nueva en el campus universitario, pero es la rectora. Un día antes había dado instrucciones al responsable de servicios generales, pero no a toda la comunidad universitaria.

Preguntas para discusión:

1.¿Qué percibe en el mensaje?

2.¿Es correcta la forma como se transmitió la política a la comunidad universitaria?

3.Si usted fuera el alumno afectado, ¿que haría si de su presentación dependiera una calificación?

4.¿Las políticas de operación se socializan de esta forma?

5.¿Es un mensaje consciente de una realidad y de un líder?

6.¿Las nuevas políticas de operación se consensan o se decretan?

7.¿Qué haría usted en su lugar?

2. Ostentación del poder

Rodrigo fue nombrado director general de un corporativo. Su personalidad es dura, adusta y es de baja estatura (algunos líderes dicen que los directivos bajitos son autoritarios y déspotas, pero esta hipótesis no ha sido comprobada). Durante el primer mes de ocupar el puesto, las expresiones de Rodrigo al dirigirse al personal eran: “Como ustedes saben, he sido designado director general…”, “como soy el director general…”, “como soy el responsable…”.

Responda lo siguiente:

1.¿Por qué Rodrigo actuaba así?

2.Por lógica, hasta el último nivel de la empresa sabe que hay cambios. ¿Cree que el directivo no lo sabía?

3.¿La actitud del directivo pretendería demostrar que tenía poder?

3. ¿Es usted un jefe restrictivo o un líder que comparte el poder?⁵

Conteste las siguientes preguntas, ya sea en términos de su comprensión del papel del liderazgo que debería desempeñar un directivo, de su percepción de las acciones de un directivo para el cual haya trabajado o con base en lo que piensa usted mismo. Para cada pregunta, marque la casilla que corresponda a la mejor alternativa:

1.¿Vigila estrechamente a los empleados para que no se aprovechen de usted o de la compañía?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

2.¿Se considera el mejor solucionador de problemas de su grupo de trabajo?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

3.¿Pide constantemente a los empleados que le presenten informes de avances de su trabajo?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

4.¿Determina los horarios de llegada, descanso, comida y salida de sus empleados?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

5.Al escuchar críticas acerca de su estilo de administración o de los resultados de su trabajo, ¿se pone a la defensiva o se vuelve vengativo?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

6.¿Cree que los empleados deben recibir información sólo cuando la necesitan, es decir, sólo si afecta directamente su trabajo?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

7.¿Mantiene como confidencial la información acerca de competidores, tendencias del mercado, finanzas, estrategias y planes futuros de la compañía?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

8.¿Los empleados se muestran renuentes a compartir problemas o a prevenirlo de riesgos o malos resultados potenciales?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

9.¿Cree que los empleados no deberían comunicarse directamente con su gerente?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

10.¿Evita celebrar reuniones y asignar proyectos de equipo porque las personas parecen perder mucho tiempo cuando se reúnen?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

11.¿Considera que los empleados evitan con frecuencia tomar la iniciativa o rehúyen la responsabilidad?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

12.¿Algunas veces se considera usted mismo una especie de héroe para sus empleados?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

13.¿Sus reuniones están bien estructuradas y las personas hablan sólo cuando se les pregunta o hacen sólo comentarios preparados con antelación?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

14.¿Le es difícil delegar responsabilidades y cree que para hacer un buen trabajo debe hacerlo usted mismo?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

15.¿Descarta o ignora las sugerencias o ideas de los empleados?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

16.¿Cree que algunas personas son líderes natos y que otras son seguidoras de nacimiento?

Nunca Pocas veces En ocasiones Con frecuencia Siempre

Para cada casilla que marcó, asigne el siguiente valor:

1 = nunca, 2 = pocas veces, 3 = en ocasiones, 4 = con frecuencia, 5 = siempre.

Una calificación de 64 a 80 sugiere que usted o la persona a quien se califica desconfía de los demás y quiere mantener personalmente el control de todo. Esto crea un ambiente laboral que da como resultado empleados insatisfechos y con desempeño mediocre. Este no es un comportamiento de liderazgo.

Una calificación de 30 a 64 indica un terreno medio, en el cual usted o la persona a quien se califica está dispuesta a confiar en los empleados y a trabajar con ellos para alcanzar las metas fijadas. Cuanto más baja sea su calificación, más se encontrará en la senda correcta para convertirse en líder.

Una calificación inferior a 30 indica que usted o la persona calificada muy probablemente está haciendo un buen trabajo para fomentar la confianza, la cooperación y el compromiso y alcanzar las metas de la organización. Estos comportamientos son característicos del liderazgo.

Bibliografía

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Bibliografía recomendada

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Pilar Peña, M. del (2000). Los hombres del presidente: ¿factor de continuidad? México: Editorial PAC.

CAPÍTULO 4
Política y liderazgo

El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a sí mismo es poderoso. Lao-tsé (Siglo VI a.C.)

Objetivo

Identificar la política como acción y como función en forma individual y en la organización, así como los factores que ocasionan comportamientos políticos y permiten el cumplimiento del líder político.

Política y liderazgo

En las organizaciones, la palabra política tiene dos enfoques: como acción y como función. En el estudio del comportamiento del líder en una empresa o institución es esencial que se entienda la diferencia entre ambas y el alcance de cada una.

Política como función

La política como función es vital en las organizaciones porque determina las pautas y el camino que se debe seguir en cada una de las acciones en que se desarrolle una estrategia o se cumpla una meta. A la política como función se refieren Hampton (1992), Laris (1999) y Chiavenato (2000). El primer autor dice que “las políticas son pautas para la toma de decisiones” y que tienen el objetivo de guiar a gerentes y empleados en situaciones que exigen sensatez. El segundo afirma que política es una regla fundamental que sirve como guía para reflexionar y actuar. Chiavenato explica que las políticas son planes trazados para enfrentar los problemas que tienen solución rutinaria y llevan a la organización a reconocer objetivos específicos y trabajar en forma conjunta para alcanzarlos.

Se recomienda que las políticas de la organización se redacten de manera clara y precisa. La política de la empresa siempre será una guía para la toma de decisiones, pues equivale a los principios, que constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar los objetivos.

La política como función desempeña un papel muy importante en las organizaciones; por medio de ella se esclarecen la misión, la visión, los planes y programas institucionales. Cuando no se determina la política que se va a seguir se opera del mismo modo que un ciego que camina sin guía.

La falta de política es muy común en las organizaciones, con frecuencia se esquematizan los programas y proyectos que se van a seguir pero no se define una política. Por lo tanto, el líder piensa que basta imprimir y enviar folletos, manuales y planes a sus subordinados para que entiendan la misión de la empresa; pero en muchos casos no es así.

Lo que en realidad quieren los trabajadores es escuchar del líder la política que se va a seguir, las pautas y los planes para enfrentar los problemas. Además, el subordinado requiere motivación, seguimiento y evaluación. No importa el nivel de mando, la evaluación es vital en toda organización. Conviene recordar que una disposición dada sin supervisión no es una orden.

El líder tiene que usar el poder y la autoridad emanada de su acción para influir en su personal y motivarlo a buscar el logro de los objetivos institucionales. De esta manera, establece ciertas políticas en su función, ya sea política de operación, política pública, política institucional o política profesional, entre otras.

Política como acción

Existen varios conceptos de política como acción. Dubrin (2000) menciona que la política empresarial consiste en los “métodos informales que conceden poder a través de medios distintos al mérito o a la suerte”. Gibson et al. (1994) afirman que “la política dentro de la organización son actividades que se relacionan con la adquisición, desarrollo y utilización del poder y de otros recursos para alcanzar el resultado preferido cuando exista incertidumbre o desacuerdo acerca de las opciones”.

También se les llama política a los actos derivados primordialmente de motivos personales que no buscan el bien de la organización. Estos actos distraen el funcionamiento racional de la organización y se consideran como política organizacional o comportamiento orientado al poder en provecho propio.

La política como acción puede ser formal o informal, cotidiana o externa.

Política organizacional

Las organizaciones son el entorno en que el líder se desarrolla, hace uso del poder y la autoridad y se conduce de manera política o apolítica.

Un comportamiento que una persona reconoce como política organizacional quizá pueda ser considerado por otra como un ejemplo de gerencia eficaz. Esto no quiere decir que la gerencia eficaz sea necesariamente política, aunque en algunos casos pudiera serlo. Mejor dicho, del punto de referencia de una persona depende de qué califique como política organizacional. En el diagrama 4.1 se nota la diferencia entre la función del liderazgo cuando adopta una faceta política y cuando se concentra en ser efectivo.

Figura 4.1. Causa y efecto de la política como acción.

Fuente: Adaptado de Robbins (1999).

El Comportamiento político se refiere a las actividades que no se requieren como parte formal del papel del líder en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de beneficios y perjuicios en ella. El comportamiento político tiene dos dimensiones: legítimo e ilegítimo. La primera se refiere a la política normal y cotidiana, la segunda viola las reglas implícitas de la operación lógica.

Robbins (1999) dice que la mayoría de las acciones políticas organizacionales son de carácter legítimo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que si se ponen en práctica sin tener suficiente poder ni asegurarse de que funcionen, las formas ilegítimas extremas conllevan el riesgo de exclusión o de sufrir sanciones también extremas.

La política es un hecho en las organizaciones. Si la gente no la toma en cuenta es bajo su propio riesgo y debe asumir sus responsabilidades, pues las organizaciones están formadas por individuos y grupos con diferentes valores, metas e intereses. Debemos recordar que Aristóteles decía que el hombre es un animal racional y político.

Uno de los factores más importante que favorecen la existencia de un comportamiento político en las organizaciones es la distribución de los recursos abiertos a la interpretación; por ejemplo el buen desempeño, la distribución del presupuesto, el escalafón y otros factores que se muestran en el diagrama 4.2.

Figura 4.2. Factores que influye para que haya comportamiento político.

Fuente: Adaptado de Robbins (1999).

De los factores individuales enumerados en el cuadro anterior, desempeñan un papel importante los factores introspectivos⁶ y el locus de control interno, ampliamente ligados por el nivel de conocimiento que se requiere para comprender al individuo. Según Robbins (1999) los individuos que tienen un locus de control interno y una gran necesidad de poder tienen más posibilidades de adoptar comportamientos políticos.