Читать книгу: «20 шрамов руководителя», страница 5

Шрам

№ 5 – Не понимать в чем навыки успешного Руководителя

Мы все обладаем в той или иной мере навыками. При помощи навыков мы развиваем 2 вида необходимых качеств – личные и профессиональные.

Профессиональные качества – это совокупность наших знаний, действий, опыта в определенной отрасли деятельности компании. Там мы развиваем умение решать операционные задачи, находить решения, исправлять ошибки, понимать, как правильно организовывать бизнес-процессы и т.п. Т.е. консолидируем знания ВУЗА, курсов, тренингов с практикой их успешного или не очень успешного их применения. Ну тут как кто учился, кто, что вынес

Пример:

Руководитель отдела логистики должен знать и понимать принципы формирования скриптов, правила ведения переговоров, поиск оптимальных решений при работе с субконтрактами. Без этих знаний он не сможет оценивать ни требований к сотрудникам, ни правильно организовывать работу подразделения.

Личные качества – то, что заложено природой и родителями при Вашем воспитании. Вы интроверт или экстраверт. Вы умеете или нет самостоятельно выстраивать коммуникации, или Вам нужен постоянный наставник и воспитатель.

Пример:

Попадая в незнакомую ситуацию, что Вы испытываете, есть ли страх или неуверенность? Как Вы в общении с с незнакомыми людьми?

Для Вас в этой главе мы разберем 9 навыков лидера.

1. Всегда Follow-up.

«Потом доделаю», загорается на лбу почти у всех начинающих руководителей. И это лишь одна ошибка из множества.

Время – это деньги, и каждая минута имеет свою стоимость, поэтому Вам, как руководителю, важно уметь своевременно доводить и завершать начатые дела до конца. Всегда доделывайте свою работу до конца и требуйте этого от подчиненных. Старайтесь четко устанавливать срок начала и окончания. Введите это правило для всех, без исключения. Никогда не позволяйте работникам не заканчивать в срок то, что они обещают. И отказывайся понимать причины почему они хотят, чтобы ты сделал вместо них. По сути, отказывайся заниматься их проблемами и косяками.

– Четко устанавливайте всем сроки исполнения;

Каждый проект должен иметь четко определенное время начала и окончания, чтобы избежать прокрастинации и неопределенности.

Примером такого подхода может служить компания Tesla, где Илон Маск четко определяет сроки выполнения каждого проекта, что позволяет компании эффективно двигаться вперед и достигать поставленных целей.

– Делай сейчас, а не завтра;

Вместо того, чтобы оставлять задачи на потом, важно принимать решение и действовать сразу.

Примером может служить компания Amazon, где Джефф Безос активно борется с прокрастинацией, ставя перед собой амбициозные цели и добиваясь их выполнения в кратчайшие сроки.

– Прими правильные решения;

Все решения должны иметь несколько сценариев, которые позволяют заранее просчитать несколько вариантов развития события.

Примером компании, успешно применяющей этот принцип, может служить Google, где высоко ценится способность сотрудников принимать решения на основе данных и аналитики

– Откажись от перфекционизма.

перфекционизм может стать препятствием на пути к достижению целей. Вместо того, чтобы стремиться к идеальному результату, важно признать, что иногда "сделано" лучше, чем "идеально".

Примером такого подхода может служить компания Apple, которая известна своей философией "дизайн сначала", где акцент делается на создание продуктов, которые являются простыми в использовании и при этом функциональными и надежными.

Вспомните совет Уоррена Баффета – "зачем хорошо делать то, что вообще делать не надо?" Вы тратите самый ценный ресурс на переделку того, что уже сделано хорошо?

Сделайте для себя анализ своей эффективности, как управленца:

A). Сколько у Вас не завершенных дел;

B). Сколько брошенных;

C). Сколько начатых;

D). Сколько завершенных.

Как Вы их контролируете, и вообще контролируете ли их?

Если контролируете себя, то к вам 3 вопроса:

Первый – какой Ваш коэффициент планируемости?

Коэффициент планируемости = количество сделанных задач / количество запланированных задач.

Предположим, что за день Вы сделали 20 дел, а планировали только 10 – ваш коэффициент равен 200%. Не радуйтесь, это означает, что Вы не контролируете свою жизнь. Нормальное отклонение +/– 10% от 100%.

Второй – какой Ваш коэффициент исполнительности

коэффициент исполнительности = количество выполненных дел в срок/ количество планируемых дел к данному сроку.

Посчитайте эти 2 коэффициента, и задумайтесь о то, что Вы делаете как руководитель.

Вы так же можете переносить данную методику для прогнозирования эффективности персонала.

Если сотрудник постоянно делает больше задач, чем планирует, то посмотрите критично – а как он планирует свой день? Пусть люди приносят, а лучше присылают сами Вам свой план работы на неделю, а в конце недели отчет по исполнению данного плана.

Нормально, если задачи расписаны на 30 – 35 рабочих часов.

Не совсем нормально, если расписаны на 20-24 рабочих часов.

Профанация, если расписаны на 45 -55 рабочих часов.

Третий – о коэффициенте исполнительности.

Если, по статистике, коэффициент исполнительности конкретного работника, например = 0,75. то в планируемом его графике исполнения задач, расписанном на 30 рабочих часов, на самом деле он сможет сделать эффективно работу только для дел, которые у него были запланированы на исполнение в течение 22 часов. Вот именно их он и будет делать в течение всех 30 часов.

Зачем это? Чтобы показывать всем пример того какая теперь будет исполнительская дисциплина. В вашей работе и подготовка и исполнение должно быть на высоком качественном уровне, но надо чтобы главное и важное было бы сделано хорошо.

2. Беспристрастность.

В мире бизнеса успешный руководитель должен обладать способностью принимать решения объективно и беспристрастно. Это означает, что каждый вопрос от подчиненных следует рассматривать с трех ключевых позиций:

– что делать,

– почему делать.

– как делать

Такой подход позволяет взглянуть на проблему со всех сторон, безэмоционально и рационально, и принять обоснованное решение. Разберем пошагово данный подход.

Что делать: стратегический подход

Когда перед вами встает вопрос "что делать", важно определить, какие действия принесут наибольшую пользу компании. Это требует анализа текущей ситуации, оценки возможных вариантов и их последствий. Рассмотрим пример компании Apple и ее основателя Стива Джобса. В 1997 году, когда Джобс вернулся в Apple, компания находилась на грани банкротства. Он столкнулся с необходимостью кардинально изменить стратегию и ассортимент продукции. Джобс принял решение сосредоточиться на нескольких ключевых продуктах, таких как iMac, и отказаться от менее успешных направлений. Это стратегическое решение, основанное на тщательном анализе, позволило Apple восстановиться и стать лидером в индустрии.

Почему делать: мотивация и обоснованность

Вопрос "почему делать" помогает понять, какие цели и мотивы стоят за каждым решением. Это важно для того, чтобы действия компании были обоснованными и стратегически целесообразными.

Примером может служить компания Google и ее подход к инновациям. Google известна своей культурой инноваций и мотивации сотрудников. Компания поощряет своих сотрудников к разработке новых идей и продуктов, предоставляя им ресурсы и поддержку. В 2004 году Google запустила программу "20% времени", по которой сотрудники могут посвящать 20% своего рабочего времени личным проектам. Это привело к созданию таких продуктов, как Gmail и Google Maps. Исследование, проведенное Стэнфордским университетом в 2018 году, показало, что компании, мотивирующие сотрудников к инновациям, на 30% более успешны в долгосрочной перспективе.

Важность беспристрастного подхода

Беспристрастный подход к принятию решений позволяет руководителям оценивать ситуацию объективно и принимать обоснованные решения. Вот почему это так важно:

А) Выгодно-невыгодно: Оценка экономической целесообразности помогает избежать необоснованных затрат и направить ресурсы на наиболее перспективные проекты.

В) Перспективно-неперспективно: Оценка долгосрочных перспектив позволяет сосредоточиться на стратегически важных направлениях и избегать краткосрочных решений, которые могут навредить компании в будущем.

С) Рискованно-обоснованно: Оценка рисков и их обоснование помогает принять взвешенные решения и подготовиться к возможным последствиям.

Пример:

В 2008 году Starbucks столкнулась с падением продаж и закрытием многочисленных филиалов. Говард Шульц, вернувшийся на пост генерального руководителя, принял беспристрастное решение временно закрыть все кафе в США для обучения персонала и улучшения качества обслуживания. Этот шаг помог вернуть доверие клиентов и восстановить прибыльность компании.

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2020 году, показало, что компании, применяющие беспристрастный подход к принятию решений, на 40% более успешны в долгосрочной перспективе. В исследовании приняли участие 300 компаний, и результаты продемонстрировали, что объективная оценка ситуации и взвешенные решения приводят к устойчивому росту и стабильности.

Как делать: операционные решения

"Как делать" – это уже решение о том, чем воплощать. Здесь важно определить, какие ресурсы и методы будут наиболее эффективными для достижения поставленных целей. Примером может служить компания Toyota и ее система "бережливого производства" (Lean Manufacturing). В 1950-х годах, после Второй мировой войны, Toyota столкнулась с дефицитом ресурсов и необходимости повышения эффективности производства. Руководство компании внедрило систему бережливого производства, которая включала такие методы, как устранение потерь, улучшение качества и оптимизация процессов. Это позволило Toyota стать одной из крупнейших и наиболее успешных автомобильных компаний в мире.

Исследование:

В 2015 году исследование, проведенное MIT, подтвердило, что компании, применяющие принципы Lean, увеличивают свою производительность на 25%.

Когда Вы сами решаете, что делать вместо сотрудника, то, по сути, Вы переходите из “Руководитель” в роль “Исполнителя”. Вы Должны попросить сотрудника вместо подробного рассказа о том, как он боролся, далее по тексту кто виноват, и кто должен ответить – Вы просто должны отделить весь пересказ от эмоций и сделать понятную и четкую оценку фактов. Нравится Вам лично сотрудник, не нравится, у Вас нет возможности просто принимать решения на основе личных эмоций и предвзятого отношения к факту. Озвучив все факты – получите от сотрудника три варианта исправления ошибок, с ответами на данные три вопроса – что делать, как делать, почему делать. Рассмотрите вопрос со всех сторон, безэмоционально именно в роли руководителя. Выгодно-не выгодно, перспективно -не перспективно, рискованно -обоснованно.

Выберите из 3-х оптимальный и утвердите его для исполнения. Назначьте срок исполнения.

Если все варианты не подходят – возвращаете вопрос снова, устанавливаете срок для ответа в виде других 3-х вариантов.

Зачем это? Пока тот, кто прислал вопрос думает над вариантами:

– ситуация может сама разрешиться;

– ситуация окажется не в том ракурсе, как ее воспринимали ранее;

– при разработке вариантов в процессе осмысления придет осознания что и как можно сделать;

– дополнительно человек начнет воспринимать более точно происходящее и сам искать и находить ответы, не тратя лишнее время свое и руководитель.

Беспристрастность – это ключевой навык, который помогает руководителям принимать обоснованные и стратегически важные решения. Рассматривая вопросы с позиций "что делать", "как делать" и "почему делать", можно объективно оценить ситуацию и выбрать наилучший путь развития компании. Примеры успешных компаний, таких как Apple, Toyota, Google, IBM и Starbucks, подтверждают важность этого подхода. Исследования показывают, что беспристрастные решения приводят к долгосрочному успеху и устойчивому росту. Важно развивать этот навык и применять его в повседневной работе, чтобы достигать новых вершин и укреплять позиции компании на рынке.

3. Однозадачность.

Не надо стараться одновременно стоить кучу целей и создавать кучу бизнесов в разных направлениях, требующих различных навыков, способностей, компетенций, оборудования, и прочее.

В мире бизнеса целеустремленность в многозадачности играет важную роль. Однако важно понимать, что многозадачность не означает хаотичное стремление охватить как можно больше направлений. Наоборот, целеустремленность в многозадачности подразумевает фокусировку на тех задачах и целях, которые связаны и интегрированы с основным бизнесом. В данной статье мы рассмотрим, почему не стоит стремиться одновременно достигать множество целей и создавать бизнесы в разных направлениях. Мы также приведем примеры успешных мировых компаний и исследования, подтверждающие важность целеустремленности в многозадачности.

Фокус на основном бизнесе:

Пример:

Одним из лучших примеров успешного фокуса на основном бизнесе является компания Apple. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, он обнаружил, что компания распыляется на множество направлений, что приводило к снижению эффективности и потере фокуса. Джобс принял решение сосредоточиться на нескольких ключевых продуктах, таких как iMac, iPod, iPhone и MacBook. Эта стратегия позволила Apple стать одной из самых успешных компаний в мире.

Исследование:

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2012 году, показало, что компании, которые сосредоточены на своих основных продуктах и услугах, имеют на 30% больше шансов на долгосрочный успех по сравнению с теми, кто пытается одновременно развивать множество направлений. В исследовании приняли участие более 200 компаний, и результаты ясно продемонстрировали важность фокусировки на ключевых направлениях.

Интеграция новых направлений:

Пример:

Amazon – еще один пример компании, которая успешно интегрирует новые направления в свой основной бизнес. Изначально Amazon начинала как онлайн-магазин книг, но со временем компания расширила свой ассортимент и вошла в новые сегменты рынка, такие как электроника, облачные вычисления (AWS) и услуги потокового видео (Prime Video). Однако каждое новое направление было тесно связано с основной деятельностью компании и дополняло ее.

В 2006 году Amazon запустила Amazon Web Services (AWS), которая стала лидером на рынке облачных вычислений. AWS изначально была разработана для внутреннего использования, но затем компания решила предложить эту услугу и внешним клиентам. Это решение позволило Amazon создать новый источник дохода, не отвлекаясь от своего основного бизнеса.

Избегайте распыления:

Пример:

В начале 2000-х годов компания Sony столкнулась с проблемой излишнего распыления ресурсов на множество направлений. В попытке охватить как можно больше рынков, Sony начала выпускать огромное количество продуктов, от электроники до развлекательного контента. В результате компания потеряла фокус и столкнулась с финансовыми трудностями.

Анекдот:

Один миссионер, стремясь зарабатывал на жизнь, продавая библии.

Все шло не очень хорошо, и он решили нанять помощника.

Первый был бывший преподаватель, он продавал две-три библии за день, и пришлось его уволить.

Нашел студента, изучавшего маркетинг. Тот продавал десяток библий в день.

Тоже пришлось уволить.

Третьим пришел наниматься очень стеснительный, интеллигентный еврей, но…. заика.

Кандидат был никакой, он но упросил миссионера дать ему шанс.

За первый же день он продал полторы сотни.

Миссионер:

– Как Вы ухитрились?

Еврей:

– Я, подходил, смотрел им в глаза и г-го-го-о-ворил, ш-ш-шо м-могу п-про-о-дать би-би-иблию, но-о м-мо-огу и бе-еспла-атно по-о-очитать!

В 2012 году генеральным руководителем Sony стал Каз Хирай, который принял решение сосредоточиться на трех основных направлениях: мобильные устройства, игры и цифровая визуализация. Это позволило компании восстановить свою прибыльность и улучшить позиции на рынке. Исследование, проведенное консалтинговой компанией McKinsey в 2015 году, показало, что компании, которые сосредотачиваются на своих ключевых компетенциях, достигают больших успехов и устойчивого роста.

Исследование:

Исследование, проведенное Стэнфордским университетом в 2018 году, показало, что компании, которые фокусируются на интеграции новых направлений в свой основной бизнес, увеличивают свою производительность на 25% и имеют на 40% выше шансы на долгосрочный успех.

Исследование института корпоративных исследований в 2020 году, показало, что компании, которые избегают распыления ресурсов и сосредотачиваются на своих ключевых направлениях, имеют более высокие показатели прибыли и устойчивости на рынке. В исследовании приняли участие более 300 компаний из разных отраслей, и результаты ясно продемонстрировали важность целеустремленности в многозадачности.

Если говорить более просто – если есть основной бизнес – книгоиздание в своей небольшой типографии, то нет необходимости заниматься поставками рулонов бумаги по все типографиям, или открыть морские перевозки. Хотите развивать – используйте то, что так или иначе интегрировано в Ваш бизнес. Например – создайте собственное небольшое издательство. Можно тут спорить о том, что нужно страховаться за счет других бизнесов – да это все так, но, если Вы отдаете свои деньги для неконтролируемого управления кому-то, о Вы перестаете их далее контролировать сами.

Ставить много целей – хочу удвоить продажи, утроить прибыль, снизить в 5 раз затраты и прочее. Это так не работает безусловно есть эффект от масштаба, где Вы можете начать получать доп. доход от экономии затрат, но тогда цель – одна увеличить оборот!

Зачем это?

Тут важно понять куда Вы будете прилагать силы и что будет первичным, что вторичным.

4. Честность.

В мире бизнеса честность – это основа доверия и долгосрочных отношений. Лидер, который честен со своими сотрудниками, клиентами и партнерами, закладывает фундамент для прочного и успешного бизнеса. Тут я расскажу о 4 основных аспектах честности:

Честность как основа доверия;

Доверие – это краеугольный камень любых взаимоотношений, будь то внутри компании или с внешними партнерами и клиентами. Без доверия невозможно построить крепкие и устойчивые отношения, которые необходимы для успеха бизнеса. Честность руководителя позволяет создать атмосферу доверия и уважения.

Пример:

Компания Patagonia, ее основатель Ивон Шуинар с самого начала строил бизнес на принципах честности и экологической ответственности. В 2011 году компания запустила кампанию "Don't Buy This Jacket" (Не покупайте эту куртку), призывая клиентов осознанно подходить к покупкам и снижать потребление. Этот честный подход к бизнесу и открытость перед клиентами позволили Patagonia не только завоевать доверие, но и стать лидером в индустрии экологически ответственной моды.

Честность – это прозрачность;

Пример:

Buffer, компания, занимающаяся разработкой инструментов для управления социальными сетями, известна своей радикальной прозрачностью. С момента основания в 2010 году руководство Buffer внедрило политику полной открытости, включая публичное разглашение зарплат сотрудников и финансовых показателей компании. В 2013 году Buffer опубликовала все зарплаты своих сотрудников в открытом доступе. Это вызвало значительный резонанс, но также привлекло множество талантливых специалистов, которые хотели работать в компании с такими высокими стандартами прозрачности.

Исследование:

Исследование Университета Виргинии в 2015 году, показало, что компании с высокой степенью прозрачности имеют на 20% более низкий уровень текучести кадров и на 15% выше уровень удовлетворенности сотрудников.

Четкость – это откровенность;

Пример:

Southwest Airlines, одна из крупнейших авиакомпаний в США, известна своей честностью и открытостью по отношению к клиентам. Например, во время кризиса 2008 года Southwest не стала скрывать свои финансовые проблемы и открыто сообщила клиентам и сотрудникам о мерах, которые предпринимаются для выхода из кризиса. Эта откровенность позволила Southwest сохранить доверие клиентов и сотрудников, что в итоге помогло компании быстрее восстановиться и улучшить свои финансовые показатели.

Исследование:

Исследование, проведенное консалтинговой компанией Bain & Company в 2010 году, показало, что компании, которые откровенно общаются со своими клиентами и сотрудниками во время кризиса, восстанавливаются на 30% быстрее.

Честность – это высокий моральный дух:

Пример:

Johnson & Johnson, крупнейшая фармацевтическая компания, является ярким примером честности и этики в бизнесе. В 1982 году, когда произошел инцидент с отравлением капсул Tylenol, руководство компании приняло решение немедленно отозвать все продукты Tylenol с полок магазинов, несмотря на огромные финансовые потери. Генеральный руководитель Джеймс Бурк принял решение быть предельно честным с общественностью и открыто рассказал о проблеме и мерах, которые компания предпринимает для защиты клиентов. Эта честность и открытость помогли Johnson & Johnson восстановить доверие клиентов и укрепить репутацию компании.

Исследование

Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса в 1986 году, показало, что прозрачность и честность компании в кризисной ситуации повысили доверие клиентов на 50%.

Не при этом выдавайте себя за кого-то другого. Не надо стараться понравиться всем. Лидер должен быть честным со своими сотрудниками, клиентами и партнерами. Честность – это основа доверия, без которого невозможно построить успешный бизнес. Сразу и четко говорите, что Вы можете, что не можете, на что люди могут надеяться, на что нет.

Если Вы обещаете, но не можете делать, то далее у Вас развивается комплекс вины и неудачника.

Если в чем-то не уверены сразу говорите нет. Не можете – тогда сразу оговаривайте то, что должно быть, какие условия соблюдены, какие обстоятельства должны быть, чтобы Вы могли сказать – Да.

И не надо прикрашивать и обещать сделать то, что Вы не можете, или то, о чем Вы потом будут сильно жалеть. Благими намерениями дорога выстилается только в одну сторону….

Зачем это?

Тут складывается впечатление у всех, кто Вы. И все что Вы нарабатывали годами своими руками, Вы можете уничижить за 5 минут.

Заключение

Честность – это не просто моральное качество, а ключевой фактор, определяющий успех в бизнесе. Примеры компаний, таких как Patagonia, Southwest Airlines и Johnson & Johnson, демонстрируют, что честность и прозрачность помогают создать культуру доверия и укрепить отношения с клиентами и сотрудниками. Исследования подтверждают, что компании, которые строят свою деятельность на принципах честности, достигают больших успехов и устойчивого роста.

5. Последовательность.

Необходимо уметь различать дела. Делать важные первыми, менее важные вторыми. Очень важно уметь правильно планировать -но этот вопрос мы рассмотрим в одной из глав позже.

Но что делать, если есть небольшие дела, которые можно сделать попутно. не тратя много времени?

Если есть возможность сделать что-то быстро, хотя это не важно и не ответственно для Вас и отнимает 5-10 минут, то сделайте это. Ничто так не отвлекает от работы, как досадные мелочи. Перегоревшая лампочка, отсутствие свежего воздуха в помещении, и прочее. Сделайте все быстро, чтобы далее ничто не отвлекало при решении сложных вопросов, требующих внимания и усидчивости.

Очень часто руководители, объявив зажигательные цели, выстроив на бумаге стратегии, часто и много начинают вникать во все второстепенные дела, или включают микроскопический менеджмент. Очень хочу всех предостеречь от этой ошибки, т.к. вы, включившись в оперативную многозадачность рискуете потерять основной курс – а куда же мне надо вести компанию. Образуется некоторый хаос- менеджмент.

Причины, по которым Вы можете совершить подобные ошибки:

–не умеете делегировать.

Вы считаете, что сами Вы быстрее и лучше во всем разберетесь. Это Ваш выбор, но в сутках только 24 часа – хотите прожить жизнь на работе – это Ваш, и только Ваш осознанный выбор. Ваши подчинённые с удовольствием передадут часть своих функций и своей ответственности лично Вам. Боле подробно об этом мы говорили в Шраме №1.

–не уверенность.

Вы начинаете сомневаться над принятыми решениями, или не уверенный в себе начинаете избегать принимать решение. Вы устанавливаете и требуете наличие кучи виз на приказе, или распоряжении, которые Вы хотите принять. Безусловно разделяемое видение – это хорошо, плохо, что Вами уже будут манипулировать, и каждый будет стараться сделать так, чтобы распоряжение было как можно более “расплывчатым”, и не давать возможности найти сразу ответственных лиц. Т.е. это система создания круговой поруки, где кроме руководителя – виновных больше нет.

–наличие влияющего на Вас лица.

Вы подспудно все время ищете подтверждение и согласие данного лица, не принимая или боясь принимать решения в срок. Вы затягиваете вступление решения, надеясь, что или ситуация сама рассосется, или обстоятельства изменятся, или появятся какие-то важные дела и это решение можно положить “под сукно”.

Думаю. что есть и другие обстоятельства и Вы можете их дополнить сами.

Кстати, в бизнесе нет мелочей, и часто проблемы большого бизнеса начинаются именно с них.

6. Плановость.

Бизнес – это своего рода стратегическая битва, где побеждают те, кто умеет вовремя и точно выстроить свои шаги. В этом мире, где каждая секунда стоит денег, плановость становится жизненно важным навыком для достижения бизнес-целей. Планирование не должно оставаться лишь на уровне мыслей и намерений. Он должен быть оцифрован, структурирован и доступен всем членам команды.

Одним из инструментов может быть создание общего календаря компании позволяющего четко определить задачи, сроки исполнения и ответственных лиц. Ведь, как сказал известный гуру и бизнес-тренер Брайн Трейси, "Календарь – это ваш лучший сотрудник, который никогда не опаздывает и не забывает".

Планирование на Бумаге: создание общего календаря

Ключ к эффективному планированию – это внесение всех задач и сроков исполнения в общий календарь компании. Это дает вам возможность видеть общую картину, избегая затруднений с памятью и напоминаниями.

Например, такой подход широко используется в компании Google. У всех есть открытый доступ к календарю. Там каждый сотрудник, включая руководителей указывает по часам свои задачи.

Например, работа над проектом с 10-12, обеде 12.30-13, поездка к покупателю 14 – 16.30.

И тогда каждый видит – кто чем занят, можно найти время, что согласовать свои встречи с руководителем и прочие дела. Еще раз повторю – сотрудники имеют доступ к общему календарю, где отображаются сроки проектов, важные встречи и события, отпуска, болезни. Любой сотрудник и руководитель, посмотрев на календарь понимает – кто чем занят, когда будет время, чтобы обратиться или наметить нужную встречу, без лишних звонков, писем и прочее.

Анализ невыполненных задач: понимание причин неполадок

Не успели выполнить задачу в срок? Это не повод для паники, а возможность для анализа, сделайте беспристрастный разбор причин невыполнения задач для предотвращения их в будущем.

Почему это необходимо добиваться от всех сотрудников – для того, чтобы Вы, как руководитель понимали, где у Вас слабое место. Вы может считаете, что знаете о нем, но лучше убедиться в том, что Вы действительно владеете релевантной информацией

В одной из компаний, с которой я сотрудничал была проблема в эффективности складских остатков. Думаю, что многие меня поймут. И поскольку это сказывалось на качестве оказания услуги руководитель принял решение, на основе анализа, о введение собственного штрихкодирования. Он выбрал систему, которую позволяла далее при помощи мобильного телефона проверять наличие товара на складе. У него пересортица и затраты на замену товара снизились практически на 100%, скорость выписки документов выросла в разы, и при этом он смог освободить часть персонала – кладовщиков.

Например:

Amazon известен своим подходом к анализу неудач, который позволяет компании постоянно совершенствоваться и избегать повторения ошибок.

Оценка сложности и масштаба задач: искусство предвидения

Исходя из календаря Вы сможете через некоторое время оценивать сложность и масштаб задач, чтобы избежать перегрузки и неудачных планов.

Примером может служить подход SpaceX Илона Маска, который активно использует методы оценки рисков для планирования масштабных космических проектов.

Еженедельные отчеты: отслеживание прогресса

Еженедельные отчеты о прожитой неделе – это необходимый инструмент для контроля над прогрессом и реальным выполнением поставленных задач. Не надо только требовать, чтобы Ваши работники делали это вручную, наладьте систему автоматических отчетов.

Этот подход используется в таких компаниях, как Tesla, где еженедельные обзоры позволяют выявлять проблемы и принимать оперативные меры для их решения.

Понимание временных рамок: реалистичные ожидания

Ни у кого из нас нет волшебной палочки, способной предугадать точное время, необходимое для выполнения каждой задачи. Поэтому важно быть реалистичным в оценках временных ресурсов и не забывать учитывать возможные факторы, которые могут повлиять на выполнение работы.

Могу напомнить еще раз о коэффициенте исполнительности. Вы можете с большой долей вероятности просчитать то, что работники спланировали и реально смогут сделать.

Примером такого подхода является компания Apple, которая известна своим строгим контролем времени и учетом реальных возможностей своих сотрудников при планировании проектов.

Управление ресурсами: эффективное распределение обязанностей

Важной составляющей успешного планирования является умение эффективно управлять ресурсами, включая время, деньги и персонал.

Примером хорошего управления ресурсами может служить компания Toyota, которая благодаря своей системе Lean Production достигает высокой производительности и экономии ресурсов.

Гибкость и адаптация: реагирование на изменения

В мире бизнеса изменения происходят быстро и непредсказуемо. Поэтому важно быть гибкими и уметь адаптироваться к новым обстоятельствам.

Примером успешной адаптации к изменениям может служить компания Netflix, которая перешла от проката DVD к потоковой видео трансляции, следуя изменяющимся требованиям рынка и потребителей.

В конце недели будет отчет – как Вы прожили неделю. Вы не волшебник – у Вас нет волшебной палочки. Поэтому вам не дано предугадать, а сколько действительно понадобится времени на выполнение конкретной задачи, тем более если она не стандартная. Нельзя спланировать поломку машины, пробки, болезни, катастрофы и прочее. Всегда есть куча второстепенных дел, которые мы решаем доделать до конца, хотя их нет в календаре. Если они не приводят к увеличению прибыли, снижению затрат, увеличению свободного времени, и прочему – просто или отдайте их другим и более не занимайтесь сами. Кроме того, все сотрудники будут видеть в расписании свободное время для них, когда они могут подойти к руководителю для уточнения своих вопросов.