Читать книгу: «Боевой отдел продаж», страница 7
3.3. Пример 3 «Все решает один человек, поэтому…»
Максим, специалист по продажам пищевых добавок для мясопереработки, выпускник института пищевой промышленности и в прошлом технолог крупного производства. (Я не просто так даю в примерах бэкграунд. Позже поясню, почему это важно.) Будучи профессионалом в своем деле, во всяком случае с точки зрения технологии пищевого производства, Максим усмотрел возможность заключить сделку с одним из крупных мясоперерабатывающих производств. Протестировав их продукцию (колбасы, сосиcки, прочие деликатесы), он пришел к выводу, что используемые сейчас пищевые добавки недостаточно хороши: вкус резкий и слишком очевидный. То есть для знатока (гурмана) просто химический. Поскольку данный мясокомбинат относился к сегменту среднего ценового диапазона и выше, Максим с уверенностью предположил, что для покупателей такой продукции улучшение вкуса в сторону натуральности будет очевидным плюсом.
Мысленно наш специалист по продажам уже отпраздновал крупную сделку и преступил к периоду ориентации. В результате оказалось, что искомый клиент представляет собой вертикально интегрированную компанию, в которой директор является и собственником, и управляющим всеми хоть сколько-нибудь важными процессами. «Что ж! – подумал Максим. – Собственнику я смогу объяснить, чем вкус лучше, тем лучше». Минуя многочисленные препятствия, окольными путями он вышел на этого самого собственника-управляющего.
На встрече между ними произошел приблизительно такой диалог:
Собственник-управляющий: Что вы предлагаете?
Максим: Пищевые добавки. Очень хорошего качества.
Собственник-управляющий: У нас уже есть, спасибо. Что-то еще?
Максим: Наши лучше, они дают более натуральный вкус. Ваши клиенты (они же из среднего ценового сегмента?) будут довольнее.
Собственник-управляющий: Наши клиенты и так довольны. У нас рост продаж по 12 % каждый год, хотя у остальных продажи падают.
Максим: Но… ваши клиенты… они будут еще довольнее. Вкус натуральнее. Мы поставляем… (пошло перечисление компаний из отрасли)
Собственник-управляющий: Может, поэтому у нас рост, а у тех, кому вы поставляете добавки, спад? (Смеется.) Может, не нужно натуральнее? Только им не говорите. (Смеется.)
Максим: Но… у нас…
Собственник-управляющий: Времени больше не имею. Если бы вы предложили в два раза дешевле, плюс платеж в течение года, тогда…
Максим: Но, но… у нас…
Собственник-управляющий: Извините, на этом все. Подумайте, что еще вы можете предложить и впредь отправляйте информацию секретарю на мое имя.
Лайфхак
Краткость встречи в данном случае подчеркивает особенность разговора с Боссом: говори коротко и ясно, предлагай только то, в чем уверен.
Вернемся к Максиму с его бэкграундом знатока пищевой промышленности, особенно мясопереработки, особенно по части вкусовых добавок, хорошего технолога в прошлом.
Достаточно часто наш прежний опыт нам помогает. Таких случаев масса. Но в продажах, особенно в переговорах, известно еще больше случаев, когда все наоборот. Мы не слышим оппонента, потому что орет наш же внутренний голос: «Мой товар самый лучший, мой товар самый качественный, мой товар самый дешевый, мой товар самый инновационный!» Орет так, что уши закладывает. Орет так, что хочется сказать: если ты настолько любишь свой товар, ходи с ним на свидания. Подобный сарказм звучит достаточно жестко. Особенно когда после неудачных переговоров специалист по продажам умывается горючими слезами на тему, почему мир так несправедлив.
На самом деле все это прописная, давно известная истина. Еще Рэкхем заметил, что успешный продавец задает много вопросов, а неуспешный – все время посвящает презентации продукта. И чем больше продавец любит и верит в свой продукт, тем обширнее презентация. Соответственно, меньше вопросов о том, что именно нужно клиенту.
Лайфхак
Я ни в коем случае не призываю вас не любить и не верить в свой продукт. Я призываю эту любовь и веру не ставить во главу угла, рассматривая как единственный козырь при заключении сделки.
Поскольку и этот пример из реальной жизни (а у меня, признаться, и нет выдуманных), я могу рассказать, что было дальше.
Дальше мы проводили период ориентации по второму кругу. Нашли Проводников среди технологов и лаборантов, воспользовавшись соответствующим опытом Максима, и начали у них узнавать, что устраивает, что хотелось бы улучшить. Правда, это мало к чему привело. Все в один голос говорили: это он (собственник-управляющий) все решает, мы ничего не решаем. Ну и в таком духе. В компании действовала буквально монархическая система управления. И таких компаний довольно много. Эта вовсе не исключение.
Прежде чем я расскажу, что можно сделать в подобной ситуации, предлагаю подумать над ролями:
1. Кто Выгодоприобретатель?
2. Кто Пользователь?
3. Кто Босс?
4. Кто Проводник (Проводники)?
Ответы к примеру 3
Думаю, роль Босса очевидна. Роль Пользователей и Проводников можно
искать среди тех сотрудников, кто непосредственно отвечает за вкус продукции и пищевые добавки. Здесь Максиму повезло. Он разговаривал с технологами и лаборантами на одном языке. И те вполне откровенно в один голос заявляли что-то типа «извини, милчел, но это не к нам, все к нему… (подразумевая их единственного руководителя)».
Что же с Выгодоприобретателем? Интересно, но Выгодоприобретателя в данном примере нет. Как и приблизительно в 20 % случаев в жизни. Стоит ли из-за этого убиваться? Нет. Если только ваша компания по каким-то неведомым причинам не решила стать монополистом на рынке и иного варианта развития не видит.
Лайфхак
Не всегда продукт может дать выгоду клиенту. Значит, можно с уверенностью подытожить: если нет выгоды, нет и Выгодоприобретателя. Это что-то типа мнемонического правила. Или избитой истины. Сравните: если нет пациента, нет и соответствующего лечения, если нет города, значит, его не найти на карте, нет рецепта, нет и блюда…Можно сказать еще проще: если вы не можете предложить выгоду, то кому она может быть интересна? Как может быть кому-то интересно то, чего нет?
Как продавать, если у клиента нет реальной выгоды? От чистого сердца могу сказать, что понятия не имею. Наверное, это нужно спросить у продавцов-харизматиков, продавцов-осадников или продавцов-силовиков. Я не знаю. Моя технология здесь бесполезна.
Что с выгодой в данном примере? Ничего. Сокращается стоимость затрат? Нет. Улучшается качество товара? Нет. Или нет предпосылок улучшать его качество, если товар и так ежегодно увеличивает продажи, причем на невиданные для этого сегмента рынка 12 %? Возможно, с улучшенными качествами он бы улучшал свои показатели на 25 % ежегодно? Возможно. Как это доказать Боссу (собственнику-управляющему) – понятия не имею.
Может быть, стоит заключить договор с Боссом: если по результатам года показатели роста продаж товара с новым вкусом будут все те же 12 %, а не обещанные 25 %, вы обязуетесь компенсировать ему упущенные 13 %. Стоит это того? Не знаю. Думаю, нет. Если же это единственный клиент, на котором вы строите бизнес, то проблема не в продажах, а в маркетинговой стратегии.
В общем, перефразируя одну известную фразу про автомобили, женщин, яхты, дорогой алкоголь и прочие атрибуты мира мужчин: жизнь слишком коротка, чтобы работать с клиентами, для которых у вас нет реальных выгод.
3.4. Пример 4 «Продажа продукта с невысокой репутацией производителя»
Специалист по продажам Сергей был представителем крупной компании-интегратора из Китая. Компания славилась тем, что строила заводы, фабрики, агропромышленные комплексы под ключ. Стоит уточнить, что не только строила, но и проектировала, запускала, в дальнейшем обслуживала. К тому же по совершенно конкурентным деньгам – все обходилось на 30 % дешевле, чем европейские аналоги. Мало того, на китайских комплектующих стоимость эксплуатации была в разы меньше. В разы! И это не фигура речи. «Вишенка на торте» тоже есть: китайские «квазицапы» могли еще и на сырье низкосортном работать. По аналогии с машинами: чем дороже и премиальнее автомобиль, тем он требовательнее к качеству бензина. А тут – наоборот. Никакого премиума, только дело. Да и зачем премиум? Это же завод, на нем по Кутузовскому не надо ехать, главное, чтобы работал.
Собственно, с такими же светлыми мыслями Сергей пошел в атаку на одну из локальных, но довольно крупных агрофирм по выращиванию и переработке овощей и зелени – на предмет строительства инновационного цеха. Агрофирма и правда хотела запустить подобный, и деньги были, и проект почти утвержденный от конкурентов Сергея, одного голландского интегратора, поставляющего похожие решения.
В общем, Сергей вступил в серьезную схватку с Голландией, которая, как известно, на выращивании овощей, особенно зелени, собаку съела. Хотя это больше про корейцев. Шутка!
Так или иначе, но смета на строительство, запуск, обучение и тестовую эксплуатацию была почти на 50 % в пользу Сергея. И он, как любой начинающий продавец, увидев козыри, мысленно подсчитывал барыши. «Конечно! – радовался он. – Кто ж не захочет сэкономить 50 % от стоимости такого дорогого проекта?» Но все оказалось не так просто… 50 %, разумеется, серьезная сумма, поэтому главный инженер встретил Сергея внимательно и… настороженно.
Главный инженер: Китай, говоришь?
Сергей: Да. Это очень серьезная компания-интегратор.
Главный инженер: Слушай. Китай есть Китай. У них сплошной ширпотреб.
Сергей: Это не так. Есть деревенский Китай. Есть промышленный. Вы знаете, какие они строят агропромышленные центры? Я видел! Это о-го-го!
Главный инженер: Ну строят-строят. Пусть себе строят…
Сергей: Посмотрите! Смета на 50 % дешевле предложения голландцев. К тому же три года бесплатной поддержки всеми запчастями. Три! Не год, как у голландцев! К тому же…
Главный инженер: Слушай. Стой, стой. Это все хорошо. Но я с голландцами уже все обговорил. А коней на переправе… ну… три года, да?
Сергей: Три! Именно три! Бесплатная замена и поставка! Три года!
Главный инженер: Так, небось, летят эти запчасти как листья сакуры по осени (смеется)… вот и три года!
Сергей: Да нет, что вы! Просто три года, потому что китайские поставщики заботятся о своих клиентах.
Главный инженер: Ладно, ладно. Ты мне эту галиматью давай не трави… кто там о чем заботится. Я тебе так скажу. Мне деньги собственник выделяет. А у него денег – во! Он и губернатор, и депутат, и кандидат, в общем, сам понимаешь, Серег.
Сергей: Но он же тоже просто так не хочет деньги тратить?
Главный инженер: Хочет не хочет. Это ты у него спроси. Я не свои деньги трачу. Он контракт с голландцами как подпишет, дальше мне что, мое дело за малым.
Некоторые диалоги я намеренно привожу с сохранением точной риторики. Во-первых, потому что продажи происходят в реальной жизни, а не на бумаге. А в реальной жизни мы не разговариваем как выпускники Гарварда, особенно если мы не в Гарварде. Во-вторых, стиль разговора, манера речи иногда важнее самого разговора. Во всяком случае, так можно лучше понять, что на самом деле говорит собеседник. А из слов – не всегда.
Нехорошее предчувствие не покидало Сергея. С одной стороны, все хорошо, нужно просто выйти на собственника и помочь ему сэкономить большие деньги. С другой – все эти перечисления регалий собственника серьезно волновали, хотя Сергей пока сам не знал почему. Спустя несколько недель высиживания в приемной и обольщения секретарей и личных помощников он все-таки вышел на встречу с собственником. Разговор получился короткий и содержательный.
Собственник: Чего?! Китай?! Не смеши меня.
Сергей: Но это серьезная компания-интегратор, которая…
Собственник: Не-не. Даже не говори. Я Китай брать не буду.
Сергей: Но на 50 процентов…
Собственник: Не, мне качество нужно. Короче, даже не предлагай.
Ну и дальше в таком духе. Сергей вышел из кабинета удрученный и потерянный, как, наверное, любой специалист по продажам, который искренне верит в свой продукт.
На первый взгляд, этот пример похож на предыдущий. Вроде как нет выгоды. Точнее, человек, который (вроде как) должен быть Выгодоприобретателем, не расценивает выгоду как существенную. Причем это очень распространенная история в российском бизнесе. Когда вся власть сосредоточена в руках одного человека, неважно, сколько и какую выгоду своего продукта вы предлагаете. Вы по каким-то причинам пришлись «не ко двору», вам кажется, что все… это тупик.
На самом деле не тупик. Скорее, стартовая черта. Именно с нее начинаются активные продажи. А все, что было до этого, по сути, сотрясание воздуха.
Прежде чем я расскажу, как дальше разворачивались события, попробуйте, как обычно, ответить на вопросы:
1. Где и по каким критериям можно искать Выгодоприобретателя в такой сделке?
2. Кто может служить Проводником (Проводниками)?
3. Как дальше стоит вести себя с Боссом?
4. Кто здесь Пользователь и как его можно использовать? (Извините за тавтологию.)
Ответы к примеру 4
Пользователь в сделке вроде как понятен. Это главный инженер, который будет эксплуатировать новый цех. Специалист по продажам Сергей безошибочно определил, что три года поддержки его заинтересовали. Можно сказать, главный инженер тоже в какой-то степени Выгодоприобретатель. Его поддержкой можно заручиться. Заручиться можно. Действовать нельзя. Его поддержка – судя по диалогу, довольно слабая, сделку не реализуешь.
Самое главное, важно понять, кому нужна выгода 50 % экономии средств на строительство завода. Если не собственнику, то кому?
Чтобы ответить на этот непростой вопрос, мы предложили Сергею узнать, на что конкретно повлияют эти 50 %. Через какое-то время он нашел ответы: 1) на себестоимость выпускаемой продукции, так как стоимость строительства распределена как инвестиции, 2) на бюджет остальных цехов, так как деньги берут из общего котла и 3) на бюджет всей компании, то есть не только ее производственной части, а деятельности в целом.
Исходя из этих выводов, мы наметили двух возможных Выгодоприобретателей – коммерческий директор и финансовый директор.
Почему? Коммерческий директор – как лицо, занимающееся ценообразованием и торговлей, для него себестоимость очень важна. В первую очередь для того, чтобы много и рентабельно продавать свой продукт. Финансовый директор – как фигура, которую интересует вся стоимость «банкета», то есть затраты на всю компанию в перспективе трех – пяти лет, и для которой дыра в бюджете очень нежелательна.
Что касается Босса (в его роли в этом примере выступает собственник, плохо относящийся к Китаю), то действия с ним должны быть крайне осторожными. Сергею можно порекомендовать вообще никаких действий не предпринимать. Раз он Боссу уже не понравился, не надо усугублять.
Действовать нужно через Выгодоприобретателя (Выгодоприобретателей), пользоваться поддержкой Пользователей и добывать информацию через Проводников. Что касается последних, их нужно искать в финансовой или коммерческой структуре компании. Раз вероятный Выгодоприобретатель – коммерческий или финансовый директор, то спрашивать про них у производственников неэффективно. Спрашивать нужно в коммерческой службе, тем более что любой продавец для нее «свой».
Важно отметить, что Выгодоприобретатели на более выгодный по цене продукт – это не всегда руководители коммерческих и финансовых служб. Далеко не всегда! Очень многое зависит от того, что вы продаете, для чего это нужно, что сейчас компания использует вместо вашего продукта. И еще от сотни других факторов.
Лайфхак
Для поиска Выгодоприобретателей, Пользователей, Проводников и Боссов лучше помнить об этом «далеко не всегда». В продажах вообще лучше помнить, что каждый раз, как в первый раз.
3.5. Пример 5 «Никому ничего не нужно»
Специалист по продажам Алина представляла крупную компанию по поставке канцелярских принадлежностей (бумага, ручки, конверты, степлеры и пр.). Да, не все продажи на уровне сложных инженерных или IT-решений, постройки заводов-пароходов. Гораздо больше продаж той продукции, которую используют постоянно, каждый день. Мы ее часто не замечаем, но важна она чуть ли не больше, чем некоторые IT-решения.
Такие товары иногда продавать сложнее. Почему? Не очевидно, кто заинтересован в тех или иных выгодах.
С подобной проблемой и столкнулась Алина, когда предлагала свою продукцию одной крупной западной компании, где тратили тонны бумаги, исписывали тысячи ручек, брошюровали сотнями брошюровщиков и т. д.
В чем была фишка Алининого предложения?
Ее компания предлагала что-то типа кешбэка в мире канцелярских товаров. На практике это выглядело так: если компания-клиент сдает использованную бумагу в любом виде, хоть после шредера, то Алинина компания делает некий накопительный процент в пропорции к килограммам сданной бумаги, который «сдающие» могут вернуть себе в виде товаров или скидки на последующие закупки. При этом компания Алины занималась всей кухней: устанавливала специальные урны, в которые нужно было эту бумагу кидать, урны вывозила и т. д., и т. п. Сплошные бонусы. От клиента требовалось одно – структурировать своих сотрудников, чтобы те все черновики или «нарезки» из шредеров опускали в специальные урны.
Это «одно» Алину и подвело. У ее крупного клиента, с офисным зданием в десять этажей, никто не хотел заниматься структурированием. Офис-менеджеры, заказывающие канцелярские принадлежности, в гробу видали кого-то структурировать. Закупщики канцелярскими принадлежностями не занимались, отсылая Алину к офис-менеджерам, а финансовая служба вообще не хотела слушать про какие-то степлеры и бумагу, хотя больше всего ими и пользовалась.
По подсчетам Алины, предложение было выгодно клиенту по многим параметрам: учитывая расход бумаги, такой крупный офисный центр мог возвращать до 10 % своих затрат, что выливалось в приличную сумму за год (около миллиона рублей); поскольку вывозом израсходованной бумаги занималась компания Алины, это еще и минус затраты на вывоз мусора; плюс репутационная выгода «переработка использованной бумаги спасет леса Канады и все такое». Но кому все эти выгоды предлагать? Офис-менеджерам, особенно в крупной компании, любые выгоды по барабану, если называть вещи своими именами. Как, впрочем, и другим участникам административно-хозяйственной деятельности. Внедрять что-то новое ради миллиона рублей? Зачем, в чем их выгода? Может ли тут быть вообще для кого-то выгода? Крупные компании примерно столько в год на туалетную бумагу тратят, если не больше. Действительно. Миллион рублей для них – не повод что-то делать.
Алина решилась на «ход конем» – обратилась в европейский офис этой компании. Она рассчитывала, что европейцы более сердобольные на тему «спасем планету», поэтому рассчитывала заручиться их поддержкой хотя бы по данному вопросу. Но, как вы понимаете, крупная компания, представительства во всех странах мира – им явно не до спасения планеты в формате отдельно взятого офиса.
Алина получила вежливый отказ в духе «очень интересно, но…». И что тут скажешь… На первый взгляд, такой же тупик, как и в предыдущих примерах. То есть выгода как бы есть, но ее как бы нет. Но ведь миллион же рублей в год как минимум! Разве это не деньги? Разве ради них не стоит просто выпустить дополнительную инструкцию для персонала про то, куда мы теперь бросаем офисную бумагу?
Предлагаю вам подумать над следующими вопросами:
1. Есть ли в данном случае выгода?
2. Если выгода есть, то кто теоретически может быть Выгодоприобретателем?
Ответы к примеру 5
Выгода, безусловно, есть. Для любой компании сэкономить миллион в год путем небольших и безболезненных изменений – это выгода. Хорошо. Может быть, не для любой. Для большинства.
Мы предложили Алине немного развернуть ситуацию, немного абстрагироваться от своего товара и ответить на вопросы, кто в этой компании 1) хочет сэкономить миллион бюджета, 2) кто пойдет нам навстречу, теоретически готов к диалогу 3) кто при 1) и 2) будет занимать достаточное положение для изменения должностных инструкций.
Путем нескольких попыток и брейн-стормов мы выяснили, что это может быть руководитель отдела продаж. Почему? А вот доводы. Во-первых, коллега, а посему хоть раз, но выслушает (допущение, однако из тех, что частенько работают). Во-вторых, руководители отдела продаж – люди прогрессивные, активные и любят говорить о деньгах. Тоже не всегда, но есть такое дело. И, в-третьих, руководители отдела продаж почти всегда хотят взять себе в бюджет миллион, чтобы потратить на обучение, продвижение, анализ рынка и еще десятки вещей, которые позволят им продавать быстрее, выше, сильнее.
Это пример того, что специалистам по продажам не надо зацикливаться на своем продукте, бесконечно холить и лелеять. Если вы продаете канцелярские принадлежности, вовсе необязательно «ломиться» к тем, кто их закупает. В описываемом примере так и получилось.
Диалог с руководителем отдела продаж (вкратце) строился таким образом:
Алина: Вы бы хотели сэкономить около миллиона рублей в год из бюджета и потратить его на улучшении работы отдела продаж?
Руководитель отдела продаж: Хотел бы. Но это зависит еще и от того, что нужно сделать.
Алина: Не так уж и много. Просто повлиять на офис-менеджеров, чтобы они сделали следующее…
Руководитель отдела продаж: Офис-менеджеры мне не подчиняются.
Алина: Да, но, возможно, вы можете поговорить с тем, кому они подчиняются.
Руководитель отдела продаж: Там на каждом этаже свой человек, который следит за административной частью. Вы мне предлагаете по всем этажам пройтись?
(Алина была готова к подобной сложности, так как знала, что централизованного управления административной частью нет. В сущности именно поэтому в данном примере пришлось идти таким «кривым» путем.)
Алина: А вы не сможете обсудить это на общем собрании руководителей, раз сейчас нет централизованного управления административной частью?
Руководитель отдела продаж: Я могу попробовать.
Алина: Спасибо. Думаю, если с вашей помощью компания сэкономит миллион в год, то вы не только сможете расширить свой бюджет на отдел продаж, а еще и экологическую ситуацию улучшите…
С такими «косвенными» Выгодоприобретателями всегда 50 на 50. Однако это лучше, чем год за годом «долбиться» в закрытую дверь, наблюдая за тем, как один офис-менеджер сменяет другого, а отношение от этого не меняется. Офис-менеджеру (в целом) все равно, что там будет с бюджетом компании и тем более с экологией.
