Читать книгу: «Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика», страница 11

3.4.2. Общий концепт системы электронного мониторинга лояльности

Данный концепт разрабатывался в первую очень в качестве обеспечения информационной основы управления лояльностью на уровне города, но также он предоставляет возможность «спускаться» на более низкие уровни. Данное решение видится в значимой мере совместимым с рядом крупных существующих систем BI-аналитики, работающих с медицинской статистикой, например, в городе Москве. Более того, такой синтез систем даже приветствуется, так как он позволит более обосновано задавать референтные значения для опросных данных на основании статистики (опять же, см. раздел 2.3).

Система видится как состоящая из следующих сутевых компонент:

I. Интерфейс для сотрудника.

II. Рабочая среда для сотрудников-аналитиков, которые занимаются поддержкой и развитием системы, в т. ч. облако для хранения данных с возможностью выгрузок.

III. Внешний интерфейс (для главврача/сотрудников министерства или иного контролирующего органа).

Рассмотрим тезисный концепт содержания каждой из компонент, который в дальнейшем может быть доработан, исходя из имеющихся задач и ресурсов.

3.4.2.1. Интерфейс для сотрудника

Предполагаемая форма доступа: онлайн-интерфейс.

Предполагаемый функционал:

1. Регистрация нового пользователя (который в дальнейшем будет респондентом в рамках мониторинга)

Потенциальный респондент заполняет информацию о себе: обязательной является информация об «организации» и «филиале» (если есть), которая должна быть реализована в виде выпадающего списка, во избежание получения от респондента путем свободного заполнения несопоставимых или неидентифицируемых данных. Желательно, чтобы данная информация заполнялась автоматически, исходя из параметров рабочего компьютера, на котором данный интерфейс используется.

Остальные поля паспортной части видятся опциональными и заполняются по желанию респондента, исходя из его степени доверия проводящим опрос. Опциональные поля предполагаются следующие: тип должности (например, АУП, врач, СМП, немедицинский персонал), подразделение, возраст (в открытой или закрытой форме, например, интервалы «18–30 лет», «31–55 лет», «55+ лет»), стаж работы в организации, пол, должность, электронная почта (с указанием, что она нужна для восстановления логина в случае потери).

При регистрации респондент придумывает пароль и логин (логин должен быть уникальным).

2. Интерфейс пользователя (опрос)

Первое, что видит пользователь, переходя к опросу, – вступительный текст. Возможен следующий вариант: «Уважаемый коллега! Просим Вас принять участие в опросе, направленном на повышение качества работы Вашей организации и системы здравоохранения города в целом. Опрос анонимен, Ваши ответы будут обработаны в обезличенном виде. Вы можете изменять свои ответы в любой момент, внеся изменения и нажав кнопку «отправить», если Ваше мнение по представленным вопросам изменилось».

Далее следует блок вопросов, который начинается с формулировки первого, количественного вопроса: «С какой вероятностью Вы порекомендуете свое подразделение в качестве места работы своим знакомым, друзьям с соответствующей квалификацией? (0 – «точно не буду рекомендовать», 10 – «обязательно буду рекомендовать»)». Под вопросом размещается бегунок, имеющий 11 положений, крайние значения (0 и 10) подписаны.

Далее идет формулировка следующего вопроса: «Укажите, пожалуйста, основную причину Вашей оценки» и открытая форма для получения ответа.

Для оценки более широкого спектра характеристик работы опросник может быть расширен, в числе прочего к оценке могут быть предложены такие факторы удовлетворенности/лояльности, как:

• Коллектив подразделения

• Размер оплаты труда

• Нагрузка

• Отношения с руководством подразделения

• Отношения с руководством организации

• Оборудование для работы

• Состояние помещений подразделения

• Снабжение подразделения (расходные материалы)

• Организация работы в подразделении

• Организация взаимодействия с другими подразделениями

• Отношения с пациентами

и иные важные параметры.

Для унификации и удобства пользователей, а также для большего удобства статистического анализа оценка может проводиться также по 11-балльной шкале, где значения от 0 до 10 подписаны (например, 0 – «абсолютно недоволен», 10 – полностью доволен»).

Также для более полного сбора замечаний в открытой форме за данным блоком может находиться поле для введения текста со следующим вопросом над ним: «Объясните свои оценки, если считаете это необходимым. Также Вы можете указать свои замечания по аспектам работы, не указанным в данном перечне, но которые влияют на Вашу общую удовлетворенность работой». Как альтернатива: создание возможности комментирования ответов для каждого бегунка.

Наконец, завершать опросный блок может вопрос «Хотите ли Вы сообщить дополнительную информацию для руководства организации или ответственных исполнителей Министерства здравоохранения? По умолчанию данный комментарий анонимен, однако для более персонализированного ответа мы рекомендуем указать Ваши ФИО и другую контактную информацию. Без нее мы не сможем дать Вам персональную обратную связь» с полем под ним для введения текста. Под ним может быть текст: «Кому отправить дополнительную информацию вместе с ответами на предыдущие вопросы? Сообщение будет сопровождаться указанной Вами контактной информацией». Под ним возможны такие чек-боксы, как: «руководителю Вашей организации», «специалистам Министерства здравоохранения» (или иного контролирующего органа).

Здесь стоит еще раз дополнительно подчеркнуть, что внедрение возможности дать обратную связь не должно быть формальным. Если человек ее оставляет, как правило, это важно для него. Поэтому обратная связь должна быть обязательно рассмотрена независимыми исполнителями по определенному регламенту, и на ее основании желательно принятие соответствующих мер к разрешению проблемной ситуации (если это жалоба). И в целом для сотрудников организации, как уже отмечалось в предыдущих разделах, должна быть постоянная публичная обратная связь по итогам опроса (например, опубличивание внутри организации полученного среднего значения лояльности по организации с его обсуждением и, возможно, разработкой мер по улучшению ситуации), иначе мотивация производить периодические рутинные действия (периодически давать оценку) у респондентов может падать.

Завершает опросный блок кнопка «Отправить». За ней может следовать текст с контактной информацией ответственных исполнителей по системе, ответы на часто задаваемые вопросы о системе, ссылка на обучающую презентацию. Также должна быть возможность вернуться на страницу регистрации и обновить данные.

Визуальное отображение интерфейса респондента на этапе опроса может выглядеть следующим образом (Рисунок 20):

Рисунок 20. Возможное визуальное представление интерфейса респондента (этап опроса, концепт).

В зависимости от периодичности опроса (например, ежеквартально) на почту (мессенджер) респондентов должно приходить напоминание с примерно следующим содержанием: «Уважаемый коллега! Напоминаем Вам об очередном опросе сотрудников организации! Просим Вас зайти в приложение и обновить данные. Если Вы еще не зарегистрированы в системе, Вы можете это сделать по ссылке … (приводится ссылка)».

3.4.2.2. Рабочая среда для аналитиков

При нажатии кнопки «Отправить» информация о респонденте и все отмеченные им значения бегунков отправляются в защищенное облачное хранилище с возможностью их табличной выгрузки. Для каждого респондента выгрузка должна содержать идентификатор³¹⁶ на основании логина (для исключения дублирования при расчете анкет, принадлежащих одному респонденту), дату заполнения, время заполнения, заполненные при регистрации данные, тип организации (например, амбулаторное звено, круглосуточный стационар), округ расположения головного здания и данные ответов.

Кроме ответов респондентов в облаке должна храниться релевантная статистическая информация, которая будет использоваться для аналитики и построения графиков, например, данные по численности персонала в подразделениях, которые подгружаются от статистических систем, для расчета доли ответивших. Аналитики могут контролировать актуальный процент не участвующих в опросе сотрудников организации, выявляя «подозрительные» по этому критерию организации (данный параметр может быть индикатором скрытого недовольства).

Доступ для аналитиков должен быть соответствующим образом защищен (например, двойная идентификация через телефон). Кроме указанного, функционал аналитиков видится в сутевом развитии программы (например, предложения по совершенствованию алгоритмов в связи с трансформацией условий работы в исследуемых организациях), техническая часть поддержки программы предметом рассмотрения здесь не является.

3.4.2.3. Внешний интерфейс

3.4.2.3.1. Интерфейс для главного врача

Интерфейс для главного врача должен быть компактным, информативным и наглядным, современные принципы BI-визуализации видятся подходящими для данных целей. На главном экране может быть представлена информация с данными по всем измеряемым количественным данным (средний балл) в динамике с возможностью смотреть отдельные показатели и отдельные временные промежутки (по умолчанию на графиках может быть представлено, например, скользящее среднее за последний месяц).

По вопросу, замеряющему индекс, приводятся значения eNPS по соответствующей формуле. Под значениями показателей желательно указывать % ответивших по соответствующему разрезу (например, по подразделению), на основании которого был произведен расчет. Если есть информация только об одном ответившем человеке или вообще информации об ответивших нет – выводится пометка «недостаточно данных для построения графика» (возможно введение иного обоснованного минимального значения, например, 2, 3 или же когда такое пороговое значение будет зависеть от численности сотрудников в подразделении).

Важно «подсвечивать» значения определенным цветом, чтобы проблемные области были сразу отделены от «лучших практик». Для наглядности предлагаются индикаторы трех цветов – зеленый, желтый и красный. Значения маркировки (как предложение, на начальном этапе, в отсутствие более обоснованных референтных значений):

• Зеленый, если значение выше среднего по организациям аналогичного профиля, также как минимальный критерий попадания в «зеленую зону» обоснован интервал eNPS>0.

• Желтый – среднее значение по аналогичным организациям ± ошибка выборки

• Красный – значение ниже среднего по аналогичным организациям с учетом ошибки выборки.

Дополнительная идея: относить к «красной зоне» или к «желтой зоне» также стабильное статистически значимое снижение показателя и/или рост отказов от опроса в течение не менее 2 месяцев/замеров.

Также важно наличие иконки/значка, который загорается, если в базе есть непрочитанные обращения к главному врачу. При нажатии на него появляется текст обращения, место работы и указанная человеком о себе информация.

При наличии ресурсов возможно создание интерфейсов более низкого уровня, на уровне филиалов и подразделений (индикаторы приводятся в сравнении со средним по организации), с возможностью для пользователя читать конкретные комментарии сотрудников. В любом случае хорошо должны быть продуманы алгоритмы, обеспечивающие анонимность респондентов при их желании остаться анонимными.

3.4.2.3.2. Интерфейс для сотрудников министерства (контролирующего органа)

Интерфейс для контролирующих сотрудников видится аналогичным таковому, приведенному в предыдущем пункте. Исключение составляет более высокий уровень анализа – в целом по Москве, с возможностью смотреть службы, округа и, наконец, отдельные организации. Также контролирующий сотрудник видит значок, который загорается, если есть обращение к специалисту министерства. При нажатии на него также появляется текст сообщения, место работы и указанная человеком о себе информация. Индикаторы приводятся в сравнении со средним по подгруппе более высокого уровня.

На любом из уровней анализа видится важным также помечать рядом с графиками более высокого уровня факт наличия проблемных организаций/подразделений, которые, возможно ввиду своей малочисленности, пока не приводят к изменению общего показателя лояльности, но по которым требуется принятие оперативных мер.

Также желательна возможность выгрузки отчетов по стандартной форме на разных уровнях (например, стандартный ежемесячный отчет по городу для руководства министерства).

Пример визуализации внешних интерфейсов приведен на Рисунках 21, 22, 23.

Рисунок 21. Пример внешнего интерфейса системы мониторинга лояльности (общий вид).

Рисунок 22. Пример внешнего интерфейса системы мониторинга лояльности (отдельный показатель)

Рисунок 23. Пример внешнего интерфейса системы мониторинга лояльности (концепт для взрослой психиатрической служба)³¹⁷

В целом для реализации проекта может требоваться привлечение специалистов (функционала) различного профиля, в т. ч.:

1. Дизайнеров, разрабатывающих визуализацию интерфейсов пользователей.

2. UX-специалистов, работающих для создания оптимального опыта пользователя.

3. Программистов, для создания системы, внедрения, возможной интеграции ее с другими системами, а также поддержания ее работы.

4. Тестировщиков, которые помогут убедиться, что в логике системы нет изъянов.

В дальнейшем для решения задач по управлению лояльностью на уровне города необходим анализ собранных данных, который могут проводить, например, аналитики, работающие с общей базой данных (облаком). Совместно с сотрудниками министерства возможно выявление «лучших практик» среди организаций и разработка рекомендаций по постепенному их тиражированию на уровне города. При рассмотрении «лучших практик» может помочь анализ факторов лояльности³¹⁸ в отобранных учреждениях, который может предоставить инсайты о том, что же приводит в данной организации к высоким уровням или сильному росту лояльности.

Также по итогам работ на уровне города могут быть разработаны рекомендации по работе с наиболее распространенными проблемами, снижающими лояльность персонала (например, высокая физическая и психоэмоциональная нагрузка, неудовлетворенность материальным стимулированием и пр.). Данные рекомендации могут распространяться на уровне служб или организаций на основании выявления у них такого рода проблем.

В контексте «реактивного» управления лояльностью, которое направлено на максимально оперативное и эффективное купирование проблем, функция контролирующих органов видится скорее в обозначении нерешенных проблем, методическом сопровождении мер по повышению лояльности, а также в контроле за результатом (контроль по индикаторам, насколько хорошо организация справляется с внутренними проблемами самостоятельно). Принятие конкретных мер по разрешению ситуации должно быть в первую очередь в ведении руководства соответствующего уровня. И только в случае неуспеха на локальном уровне контролирующие органы могут привлекаться как независимый арбитр более высокого уровня.

Некоторые принципы решений на уровне медицинской организации («локальных действий») будут рассмотрены в следующем, заключительном разделе.

3.5. Некоторые положения по управлению лояльностью на уровне медицинской организации

Как уже было отмечено, заключительный раздел представляет собой скорее собрание идей и принципов, чем четкую систему действий. Большинство приведенных в данном подразделе положений уже были озвучены ранее в монографии и иногда даже в более расширенном виде; при желании читатель может обратиться к соответствующим главам. Цель же данного раздела – свести воедино релевантные управлению лояльностью на уровне организации данные из монографии и ряд новых положений.

Общая логика управления лояльностью на уровне медицинских организаций, по мнению авторов, может быть следующей:

1. Первоочередной предпосылкой для качественной работы с лояльностью персонала видится трансформация мышления руководителей, которая выражается в том числе в искреннем желании получить любую правдивую, пусть даже неприятную лично обратную связь, готовности не воспринять ее лично, инициировать на ее основании действия, не убирая «в стол» и т. д. И только после формирования соответствующей культуры видится рациональным переходить к практическим действиям. В противном случае высоки риски профанации работы с обратной связью, например, когда отбирается только «удобная» обратная связь, а неприятные руководству отзывы характеризуются как «некомпетентные», «злокозненные» и которые, в лучшем случае, получают формальную отписку по итогам рассмотрения.

2. Следующей ключевой предпосылкой успешной работы с лояльностью является грамотное планирование всего фронта работ, поскольку «цена» ошибок на этапе планирования зачастую нерациональное расходование ресурсов и разочарование на этапе полученных результатов, например, когда в конце исследования исследователь понимает, что в анкету не были добавлены какие-то сущностные вопросы или непродуманные формулировки привели к некорректной информации. Степень разочарования может быть вплоть до разочарования в социологических методах вообще как «бесполезных», что авторы нередко могли наблюдать в медицинских организациях.

В этой связи хорошей практикой является четкая предварительная проработка логики исследования – постановка его цели, задач и формулировка гипотез. Хорошо также продумать логическую схему будущего анализа результатов: какие методы мы будем использовать, какие параметры сравнивать и какие именно данные могут реально понадобиться.

Также обязательным на предварительном этапе будет являться обзор литературы – аналитических и научных источников, в ходе которого можно найти удачные и неудачные кейсы исследований с аналогичными целями. Например, обзор может показать, что аналогичная проблема уже была успешно решена и все, что надо сделать, – незначительно адаптировать найденное другими решение под специфику своей организации.

3. После этого можно приступать к сбору данных (см. раздел 3.2). Качественный сбор информации также играет центральную роль, поскольку эффективное управление лояльностью может быть выстроено только на основе достоверной информации о текущем уровне лояльности, основных факторах, оказывающих на нее наибольшее влияние в данном конкретном учреждении. Без исходных данных необходимого качества мы не сможем корректно отследить ни то, где мы находимся изначально, ни то, насколько успешно мы провели интервенции; мы не сможем получить достоверной информации об актуальных «болях» сотрудников и т. д.

4. После сбора данных мы переходим к этапу обработки и анализа. На данном этапе обычно нас будут в первую очередь интересовать:

1) Уровень лояльности, который надо не просто измерить количественно, а качественно оценить в категориях – «высоко»/«низко», «хорошо»/«плохо». Для этого полученные в исследовании значения лояльности могут быть соотнесены с имеющейся системой бенчмарков или предыдущими замерами по организации;

2) Основные факторы, определяющие уровень лояльности в исследуемой организации. Как было отмечено ранее, анализ уровня лояльности крайне важно дополнять работой с причинами поставленных работниками оценок, поскольку именно грамотный анализ и интерпретация этих причин позволяют выявить основные сильные и слабые стороны организации в области лояльности персонала, определить точки приложения усилий.

При анализе данных сущностным является выявление его «разреза». Вначале может быть нелишним понять проблемные области по организации в целом, однако в ходе «реактивного» управления мы, как правило, спускаемся в своем анализе все равно до уровня отдельных подразделений. Исходя из общеорганизационных проблем, можно выбирать для работы «типичные» подразделения или, наоборот, те, где дела обстоят хуже всего, как требующие первостепенного внимания.

Как правило, в большинстве случаев аналитика будет центрироваться на факторах нелояльности. В этой связи также возможны разные подходы к анализу негатива и жалоб. Например, можно работать со всеми жалобами, разрабатывая меры в ответ на каждую, а можно фокусировать ресурсы на основных из них. В последнем случае, например, это могут быть самые распространенные жалобы или жалобы, обнаруживающие наибольший вклад в лояльность по результатам статистического анализа. К сожалению, иногда это просто те жалобы, на решение которых есть ресурсы, однако и такая работа может благотворно сказаться на общем уровне лояльности.

При необходимости выявления пробелов в понимании ситуации могут помочь дополнительные беседы с сотрудниками и/или экспертами на тему полученных результатов (см. далее).

5. На следующем этапе необходимо начать движение от диагностики к действиям. Таким «мостом» может стать создание рабочей группы, в которой могут быть представители как организации в целом (административно-управленческий персонал), так и тех подразделений, которые будут являться фокусом работы (если в ходе «реактивного управления» будет осуществлен переход на данный уровень). Желательно включение в рабочую группу представителей всех заинтересованных групп, кого планируемые преобразования будут касаться напрямую. Рабочая группа может быть единой, или в проекте может участвовать несколько рабочих групп, по ходу работы в той или иной степени пересекающихся. Например, в случае конфликтных ситуаций может быть создана отдельная группа с сотрудниками, у которых есть претензии к руководству, с независимым модератором. Хорошей основой рабочих групп могут стать уважаемые коллективом активисты, которые реально готовы посвящать свое время и усилия улучшению условий труда для себя и других.

Уже по ходу встреч с рабочей группой необходимо максимально конкретизировать проблемы (например, задавая вопросы «что?», «где?», «когда?», «почему?»). В свою очередь, исходя из проблем, такие вопросы, как «что может улучшить ситуацию?», «что мы можем сделать?», помогут выработать концепт решений – на уровне сотрудников и на уровне руководства. Конкретной иллюстрацией данного этапа может случить информация в Таблице 5.

Таблица 5. Пример выявления конкретных проблем и выработки концептов решений (промежуточный итог обсуждений с медицинскими работниками отделения, до проработки с руководством).

* Электронный документооборот.

6. На основании проведенных обсуждений на всех уровнях далее уже должен конкретизироваться концепт решений до уровня конкретных задач, с конкретными исполнителями и сроками, а также индикаторами, по которым будет понятно, насколько успешно задача выполняется и насколько эффект от действий соответствует ожиданиям.

Конкретные решения могут быть получены не только в результате мозговых штурмов рабочей группой, но и «подсмотрены» в литературе. Так, например, что касается климата в коллективе, существует внушительный пласт литературы на тему командообразования в медицинской организации³¹⁹; в контексте повышения лояльности рассматриваются такие меры, как внедрение оздоровительных программ для сотрудников компании³²⁰ или персонифицированное нематериальное поощрение³²¹. Имеющийся обширный набор публикаций на тему лояльности и смежных конструктов, таких как удовлетворенность или вовлеченность (публикации не только в сфере здравоохранения), почти гарантированно может предоставить идеи для решения конкретных задач в области управления лояльностью (апробированные или потенциальные).

7. После этого можно приступать к планированию и реализации определенных мер. В итоге, если найденная практика управления лояльностью показывает себя успешной на уровне отделения, ее (при уместности) можно расширять на другие соответствующие отделения и в дальнейшем сделать системной на уровне организации.

Предпринятая последовательность мер по «реактивному» управлению лояльностью может быть несколько другой, с выделением других этапов³²². В целом могут быть использованы и другие схемы работы, принятые в организации или зарекомендовавшие себя в исследованиях.

Что видится критичным – это реальные практические действия на основании обратной связи и информирование респондентов о них путем освещения на общих собраниях, в плакатах, письмах, рассылках в мессенджерах и т. д. Если респондент при предоставлении обратной связи специально указывает свои контактные данные, желательно лично ему дать обратную связь о мерах, предпринятых по итогу его обращения. Даже на объективно «некомпетентные» жалобы желательно отвечать, например, приглашением на диалог, в ходе которого до респондента доносится корректная информация.

С другой стороны, нельзя забывать, что опрос – это субъективная информация, и она может включать в себя как неосознаваемое, так и сознательное введение в заблуждение. В связи с этим информация, особенно «серьезная» информация в опросных данных, такая как, например, обвинение в правонарушениях, должна быть проверена перед принятием решений (например, проверка информации перед переходом к пункту 6).

В целом ряд указанных проблем помогло бы решить создание соответствующих регламентов по работе с обратной связью от сотрудников в организации. Причем важно, чтобы данные регламенты учитывали интересы всех заинтересованных сторон (например, с одной стороны, не позволяли бы предоставлять руководству «отписки» в случае реальных проблем, а с другой стороны, не давали недобросовестным сотрудникам использовать обратную связь как инструмент достижения личных целей).