Читать книгу: «Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу», страница 4

Точка роста № 5. Повысить экспертность продавцов

Эту главу я хочу начать с истории одного из наших клиентов – компании «Русдверь», она продает двери, как это ни странно. Когда мы оценивали результаты продавцов, столкнулись с такой ситуацией: два менеджера, оба соблюдают технологию продаж и строго следуют структуре переговоров, но у первого конверсия в продажу 67 %, а второго – 33 %.

Начали разбираться, и выяснили:

• первый менеджер (67 %) – давно работает в компании и знает о дверях всё: как, какие производят, из чего, чем один материал отличается от другого, где какие размеры и комплектующие;

• второй менеджер (33 %) не разбирается в продукте. Когда второму менеджеру звонили строители и спрашивали что-то о косяках, шурупах или материалах, он терялся и сливал продажи.

В этой истории, и в продажах в целом решает экспертность. А когда у продавца ее нет, происходит вот что:

продавец не знает продукт → не понимает его ценность → не может найти аргументы в его пользу → не может продавать → компания теряет продажи и доверие клиентов

Если продавца не обучили, не рассказали кейсы и он не знает, в чём особенности продукта, как он влияет на жизнь клиента, то он не понимает ценности и не верит в продукт. А еще ему не хватает аргументов для общения с клиентами:

не может объяснить, почему продукт стоит так дорого (или дешево);

не может обосновать условия сделки, например долгую доставку;

не знает технических характеристик продукта и не может ответить на вопросы клиента. Или еще хуже – отвечает от балды;

не уверен, что продукт поможет решить проблему и передает эту неуверенность клиенту;

не объясняет, чем продукт компании отличается от продукта конкурентов;

не может продать.

И главное – теряет доверие клиента к компании. Когда клиент общается с менеджером-незнайкой, он не думает: «Это менеджер какой-то не очень» Он переносит отношение на всю компанию – «Какие-то они не алё, ничего толком сказать не могут».

Нужно обучить продавцов продукту так, чтобы они продавали не хуже собственника. Главный эксперт по продукту в компании – это собственник. Он понимает его ценность и легко может подобрать аргументы, например, объяснить клиенту, почему стоимость именно такая, как будет оказываться услуга, рассказать истории о том, как продукт уже помог решить аналогичную проблему.

Собственник точно верит в продукт и обычно продает лучше всех. И вот задача этой точки роста – обучить продавцов продукту так, чтобы они продавали не хуже собственника. Обучение включает в себя несколько блоков:

• продукт – что из себя представляет, какие у него особенности, свойства, технические характеристики;

• кейсы, в которых продукт применялся;

• результаты, которые продукт дает;

• способы производства продукта: как, где, кем.

На обучение продавцов нужны время и ресурсы. Экспертность приходит с опытом, но это не значит, что экспертным может быть только тот продавец, что проработал в компании три–пять лет. Процесс можно ускорить, если правильно организовать обучение и ввод в должность.

Ввод в должность. Чтобы ввод в должность проходил быстрее и правда давал продавцу знания, нужно:

• составить программу обучения – последовательность изучения материалов;

• подготовить обучающие материалы – о продукте, кейсах, технологии;

• и контрольный лист – список вопросов для проверки усвоения материалов.

Чаще всего у компаний есть какие-то материалы, но никто не проверяет, а правда ли продавец понял, что в них написано, не осталось ли у него вопросов.

Важно не просто выдать новому сотруднику все материалы, но и проверить, усвоил ли он их. Сделать это можно с помощью контрольных вопросов, теста или диалога, в котором сотрудник, например, расскажет своими словами отдельные блоки.

Обучение продавцов. Важно обучать и действующих сотрудников: рассказывать об изменении технологии, новых кейсах и свойствах продукта, организовывать экскурсии на производство, встречи с технологами или разработчиками.

Обучение – это перманентный процесс длинною в жизнь, и оно требует времени руководителя и ресурсов компании. Но оно того стоит: чем глубже продавцы знают продукт, тем легче они продают.

Аттестация. Раз в 3–4 месяца советую проверять знание продукта – в формате аттестации, теста или личной беседы.

Экспертный продавец продает легко, потому что понимает ценность продукта, верит в него, на каждое возражение клиента может привести аргументы и кейсы.

Продавцов нужно обучать продукту при вводе в должность:

• составить программу;

• подготовить материалы;

• и список контрольных вопросов;

• проводить аттестацию сотрудников раз в 3–4 месяца.

И по ходу работы: регулярно рассказывать о новых кейсах, свойствах продукта, проводить экскурсии по производству.

Задание: проверьте, знают ли ваши продавцы продукт, который продают? Могут ли описать его характеристики, преимущества, рассказать кейсы?

Точка роста № 6. Прояснить цель каждого этапа воронки продаж

Конечная цель работы менеджера по продажам – продажа. Естественно. Но пока клиент не оплатил, он движется по воронке продаж, переходя от этапа к этапу, например, так:

новая заявка → квалификация лида → встреча → бронь → предоплата → оплата

И у каждого из этих этапов – своя цель. Смотрите:

Вроде всё очевидно, но часто бывает, что менеджеры не понимают цель каждой отдельной коммуникации. Тогда случаются такие диалоги:

– Ты сейчас зачем звонишь клиенту?

– Чтобы получить деньги.

– А часто тебе после первого звонка переводят деньги?

– Никогда…

У менеджера при звонке цель совсем другая. Например, договориться о встрече, согласовать объем поставки или получить реквизиты – всё зависит от компании. Но в целом, менеджер должен плавно перетаскивать клиента с одного этапа воронки на другой: от заявки к звонку, от звонка к встрече, от встречи к брони, от брони к предоплате и так далее.

задача менеджера – тащить клиента с одного этапа воронки на другой

Если же процесс продажи не разбит на этапы или у каждого из этапов нет четкой цели, то квест «продать» превращается в пустые скитания: коммуникация строится как попало, менеджер пытается продать при первом контакте, а клиент не понимает, что от него хотят и сливается.

Кейс. Определили цели каждого этапа воронки и увеличили продажи франшизы в 3 раза

Еще одна история из нашей работы с компанией «Русдверь». Компания продает не только двери в розницу, но и свою франшизу. До работы с нами менеджеры пытались продавать франшизу в лоб по телефону. При первом контакте. Заявок было много, поэтому иногда даже получалось.

Мы провели обучение продавцов и пересобрали технологию продаж: определили этапы воронки и для каждого прописали цель контакта:

• цель первого звонка – квалифицировать лид и договориться о встрече;

• цель встречи – бронь франшизы, реквизиты;

• цель звонка после встречи – получить предоплату;

• цель звонка после предоплаты – получить полную оплату.

Для каждого этапа прописали структуру переговоров. В итоге получили рост продаж в 3 (а в одном месяца даже в 4) раза.

Цели должны быть четкими. Прояснить цели каждого этапа воронки – простое действие. И часто компаниям кажется, что это очевидно и не стоит внимания. Но важно четко прописать эти цели.

Четкие цели делают путь клиента от заявки до оплаты был комфортным и понятным, а менеджерам помогают постепенно достигали ключевой цели – продажи.

У каждого этапа воронки есть своя цель, и продавец должен плавно тащить клиента от этапа к этапу, а не продавать при первом звонке. Чтобы менеджер помнил о своей задаче, нужно разбить процесс продажи на этапы и для каждого прописать отдельную цель.

Задание: спросите у продавцов о цели каждого контакта с клиентом: первого звонка или встречи. Скорректируйте цели, если они неверные.

Точка роста № 7. Регулярные тренировки

Если я усну, проснусь через сто лет и меня спросят, почему менеджеры по продажам не продают, я отвечу:

• не хотят. Может, менеджер стал менеджером по продажам, потому что хотел много денег, а не продавать. А может, просто выгорел. Причин нехотения много, но результат один – он не хочет быть здесь, не то что продавать;

• перегружены. У менеджера столько задач, что на продажи просто не остается времени. См точку роста № 1;

• у них нет ресурсов. Например, нет лидов или не работает CRM и телефония;

• не умеют или не обучены.

Эта глава посвящена четвертому ответу на вечный вопрос. Разберемся, почему важно регулярно обучать и тренировать отдел продаж и как это делать, чтобы получать результаты.

Отдел продаж – это ваш хоккейный клуб, а РОП – тренер. Представьте, что вы приобрели хоккейный клуб – теперь у вас есть собственная команда хоккеистов в красивой форме. Что будете делать дальше?

В идеале, команда должна побеждать в чемпионатах, приносить вам призовые и новые контракты с рекламодателями. Но прежде чем выставить заявится на чемпионат, команду нужно натренировать. Потом поучаствовать в игре, найти ошибки, слабые и сильные стороны, снова потренироваться и опять ехать на чемпионат.

И так бесконечно, пока сама идея владеть хоккейным клубом вам не наскучит.

То же самое с отделом продаж. С той лишь разницей, что чемпионаты у менеджеров по продажам случаются каждый день. И на этих чемпионатах они постоянно сталкиваются с новыми сложностями, пробуют внедрять новые технологии и отрабатывают необычные возражения.

нельзя натренировать отдел продаж один раз, а потом лишь наслаждаться победами

Поэтому задача руководителя отдела продаж – сделать так, чтобы менеджеры регулярно тренировались. РОП здесь как тренер хоккейной команды.

Почему РОП не тренирует. Сразу возникает вопрос: а почему РОП не тренирует менеджеров по продажам? Ведь это его прямая обязанность. Как команда хоккеистов не может побеждать в чемпионатах сама по себе, так и менеджеры по продажам не могут становится круче и эффективнее без РОПа.

Обычно причин всего четыре:

• у РОПа нет времени → нужно либо разгружать РОПа от лишних задач либо объяснить, что лучше потратить время на обучение и получить эффективных продавцов, чем сейчас быстро, хоть как-нибудь обработать заявки;

• нет желания → нужно разобраться: у РОПа нет желания быть руководителем отдела продаж в принципе или нет желания заниматься именно обучением? И дальше уже решать, что делать;

• нет технологии обучения → внедрить технологию обучения самим или с чьей-то помощью;

• нет программы обучения → разработать программу самим или с чьей-то помощью.

Технология обучения – это алгоритм, как учить, а программа – конкретные материалы, упражнения, примеры удачных и не очень решений. Вариантов технологий и программ множество, но в целом алгоритм обучения менеджеров по продажам такой:

1. Найти слабый навык. Не нужно обучать всех всему, нужно подтягивать слабые стороны каждого. Например, если менеджер хорошо отрабатывает возражения, но плохо закрывает сделки, с ним нужно тренировать именно навык закрывать сделки.

Поиском таких слабых навыков может заниматься отдельный человек – аналитик. Он слушает звонки и выделяет слабые/сильные ходы каждого менеджера.

Затем по каждому менеджеру аналитик готовит карту роста с примерами звонков, по которым видно, какие навыки хорошо отточены, а над какими нужно поработать.

2. Провести обучение. Этим занимается РОП: для каждого менеджера готовит материалы и вместе с ним отрабатывает навык.

3. Проконтролировать. После обучения РОП или аналитик контролируют результат: использует ли менеджер навык в работе с клиентами? делает ли он по новому? как меняются показатели?

4. Повторить. И так бесконечно-вечно.

Хоть частично обучением и занимается аналитик, всё же это функция РОПа. Именно он должен организовать обучение: подключить аналитики, выделять время, собрать менеджеров и так далее. Даже если сами тренировки компания делегирует приглашенному тренеру.

Кейс. Регулярно обучали одному навыку и повысили конверсию в продажу с 17 % до 24 %

Компания «Промышленные редукторы» сами понимаете, чем занимается. Мы работали с компанией над обучением сотрудников, и в этом кейсе для примера расскажу, как прокачивали один навык.

Нам нужно было научить продавцов выставлять клиентам дедлайн – на этапе аналитики мы определили, что наличие такого дедлайна сильно сокращает цикл сделки.

Обучение у нас проходило 1,5 месяца. Для этого мы каждую неделю собирали успешные и неудачные примеры использования дедлайна в переговорах с клиентами, а затем отрабатывали их на общих встречах.

То есть, на протяжении 1,5 месяцев каждую неделю сотрудники отдела продаж тратили по часу времени на отработку одного конкретного навыка. В итоге, конверсия в продажу изменилась так:

Всего один навык, и тот внутри переговоров – и какой результат. Вот она, сила регулярных тренировок.

Бесплатная библиотека с книгами по продажам, записи курсов и ссылки на видео на ютубе – это не обучение. Не будут сотрудники после восьмичасового дня, уроков с детьми, уборки и готовки сидеть ночами и самостоятельно учиться. Поэтому тут действует правило:

обучение должно проходить в рабочее время

Например, каждый день менеджер по продажам приходит на работу в 9:00. С 9:00 до 9:30 – готовит отчет и планирует день, а с 9:30 до 10:30 учится. Или учится каждую неделю в пятницу с 16:00 до 19:00. Да, получается, что компания платит за это время, но что поделать: чтобы получать результаты, нужно вкладываться.