Читать книгу: «Vida digital de los medios y la comunicación 2», страница 2

Cómo leer Evaluaciones múltiples

Este libro puede leerse de la manera convencional, desde el inicio hasta el final; pero también el lector podrá elegir uno o varios apartados, según su interés particular, y enfocar ahí su atención. Si bien he escrito está obra siguiendo un hilo conductor, un cierto orden, al mismo tiempo he intentado que cada apartado sea, de alguna manera, independiente, autónomo.

A continuación, se indican algunas conexiones posibles entre los apartados, según diferentes miradas y considerando el particular interés del lector. A su vez, en los gráficos que se incluyen a lo largo de la obra los diversos apartados serán ­mencionados una vez o más, ya que podrán formar parte de más de una clasificación en esas guías de lectura, como podríamos llamarlas.

Interesados en las buenas prácticas

En la figura anterior se señalan los principales apartados en los cuales se describen herramientas junto con las aplicaciones apropiadas en cada caso.

Casos prácticos y ejemplos de implementaciones exitosas

Con frecuencia, profesores, alumnos y colegas se muestran interesados en casos prácticos y ejemplos concretos de los temas tratados. Para los primeros, disponemos de material específico a través de nuestra Sala de Profesores y, adicionalmente, para todos los lectores, incluimos casos y ejemplos en la mayoría de las obras.

No obstante, de acuerdo con una política interna de nuestra firma7, ni en libros –artículos y otros documentos escritos– ni en conferencias –cursos, talleres y otras participaciones similares– se realizan menciones de organizaciones clientes ni otras referencias respecto de ellas que puedan inducir a su identificación.

Conociendo el interés de unos y otros, en los apartados mencionados en la figura anterior se presentan casos y ejemplos, preparados específicamente para esta obra, sobre la base de implementaciones reales exitosas.

En los apartados 6, 7 y 8 se desarrollan casos completos. Se incluyen los formularios de evaluación junto con los resultados del procesamiento. También se presenta una experiencia práctica interesante en el Apartado 3.

Los apartados 9 y 10, retomando los casos mencionados en el párrafo anterior, han sido destinados a la retroalimentación y, como complemento imprescindible de ella, se describe allí cómo deberían encararse la formación y el desarrollo.

Si aún no implementó evaluaciones múltiples

Muchas organizaciones no han incorporado las evaluaciones múltiples entre sus métodos y procedimientos de RRHH. Otras lo han hecho utilizando un esquema estándar ofrecido por un consultor o como parte de un software adquirido. En cualquiera de estos casos se sugiere la lectura de los apartados mencionados en la figura precedente. Allí los lectores podrán ver cómo llevar a la práctica evaluaciones múltiples utilizando el modelo de competencias organizacional, para adaptar la herramienta a las reales necesidades de cada organización.

Después de la implementación de las evaluaciones múltiples

Sobre el final de la obra, lo que no implica una menor importancia, se abordan dos aspectos que marcarán la diferencia, que permitirán alcanzar el éxito –o lo impedirán– en la aplicación de evaluaciones múltiples.

Las evaluaciones múltiples tienen, en todos los casos, un propósito último en su aplicación: el desarrollo de personas (ver la figura siguiente).

En las organizaciones. La mirada organizacional y la de los protagonistas

Las mediciones del desempeño, en sus distintas variantes, constituyen un tema de interés organizacional. Preocupan al número 1 y, sin dudas, a los responsables de Recursos Humanos.

En el día a día, el tema también podrá ser considerado desde otras miradas –además de las anteriores–: la del jefe y la del colaborador, junto con la de pares, compañeros de trabajo y otras personas con las cuales se tenga algún grado de interacción, como clientes, proveedores, etcétera.

Adicionalmente, estas mediciones preocupan e interesan a todos los integrantes de la organización a nivel personal, en sus roles de evaluados. En un marco más extendido, también a sus familias, dado que un diagnóstico (evaluación) podrá ser la base para la toma de ciertas decisiones y, quizá, una futura incidencia en el crecimiento, el desarrollo y, en algún punto, la posibilidad de alcanzar un futuro mejor.

Los sindicatos y agrupaciones gremiales de todo tipo, preocupados por las personas que integran estas instituciones, deberían tener el foco en las mediciones y, a posteriori, en las decisiones que eventualmente se tomen a partir de ellas, como ser las acciones referidas a la formación y desarrollo del talento.

Como se expusiera en párrafos previos, en el gráfico precedente se desea enfatizar las diferentes miradas que existen frente a las mediciones. En la parte superior de la figura se ubica la mirada sobre las herramientas y procedimientos a utilizar, como tema a cargo del número 1 de la organización y los distintos integrantes del área de Recursos Humanos, los cuales deberán considerar en detalle las distintas mediciones a realizar, desde el interés organizacional.

En la parte inferior de la figura vemos un conjunto de involucrados, en su rol de evaluados y evaluadores, desde el número 1 hasta los demás integrantes de la organización, que hemos categorizado como jefe del jefe, jefe y colaborador, es decir, todos los niveles que integran la estructura organizacional.

A quiénes va dirigida esta obra

Diversos integrantes de la comunidad podrán interesase en los temas aquí tratados. En el plano organizacional, interesa a todas las personas, a partir de la máxima conducción, e incluye a todos los colaboradores y también a los especialistas en Recursos Humanos que se desempeñan como consultores externos (firmas de consultoría y consultores independientes), así como a estudiosos de diferentes ambientes académicos, tanto profesores como alumnos.

En resumen, la temática es de interés en diversos ámbitos, como se expresa en la figura precedente.

A los profesores, alumnos e interesados en general les sugerimos tener pre­sente que los distintos aspectos tratados en los diez apartados que componen este trabajo podrán ser considerados como la parte práctica de alguno de los capítulos de la obra Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º.

Contenido de la obra

Como ya expresáramos, esta obra está compuesta por diez apartados, pensados y estructurados con el propósito de brindar explicaciones orientadas a la resolución práctica de las distintas situaciones que podrían presentarse, e incluye algunas pocas anécdotas junto con casos completos sobre las evaluaciones múltiples más difundidas, sin descuidar nunca las buenas prácticas en la materia.

Para una guía adicional, incluí una tabla con la cual el lector podrá, rápidamente, saber “qué podrá encontrar en cada uno de los apartados”, y que se presenta con este mismo título.

Contenido

• Presentación.

• Apartado 1. Cómo realizar las evaluaciones. Trabajo presencial y a distancia. Buenas prácticas

• Apartado 2. Herramientas y evaluaciones múltiples

• Apartado 3. Las evaluaciones múltiples. Distintos propósitos. Diagnóstico circular

• Apartado 4. Evaluar utilizando el Diccionario de comportamientos

• Apartado 5. Definir el alcance. Qué competencias medir

• Apartado 6. Evaluación de 360°. Medir comportamientos a través de preguntas. Caso práctico con ocho evaluadores

• Apartado 7. Evaluación de 360° Caso práctico con doce evaluadores

• Apartado 8. Evaluación de 180°. Caso práctico con nueve evaluadores

• Apartado 9. Reunión de feedback o retroalimentación después de las evaluaciones

• Apartado 10. Formación después de las evaluaciones múltiples

• Biblioteca Martha Alles por temas

• Libro relacionado 1: Desempeño por competencias

• Libro relacionado 2: Desempeño en la práctica

• Libro relacionado 3: Formación en la práctica

El lector podrá encontrar los aspectos conceptuales de la presente obra, relacionados con los diversos apartados mencionados precedentemente, en los ocho capítulos de la obra Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º8. De ese libro deseo resaltar, especialmente, el Anexo I. Cómo tratan otros autores la temática de esta obra. Asimismo, la Bibliografía allí incluida es la que corresponde, también, al libro que tiene entre sus manos.

Como es usual, invito al lector a que nos escriba, comentando sus dudas y sugerencias, muy especialmente si desea aportar nuevas cuestiones a tratar. Podremos estar comunicados, como siempre, a través de cualquiera de nuestras vías de participación en las redes sociales, así como escribiendo a la siguiente dirección de correo electrónico: libros@marthaalles.com

1. Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

2. La evaluación vertical es la herramienta número 26 de la obra Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2017.

3. La autora hace referencia al catecismo católico. A los niños se les enseñaba que siempre estaban acompañados por el ángel de la guarda, bueno, y un diablillo malo, también disfrazado de ángel, y que solo se debía escuchar al bueno, es decir, al verdadero ángel de la guarda.

4. La marca Recursos Humanos. Cómo lograr prestigio dentro de la organización. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2014.

5. Rol del jefe. Cómo ser un buen jefe. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019. También 12 pasos para transformarse en un jefe entrenador. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2019.

6. Ver “Evaluación vertical” en la obra Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2018.

7. MAI–Martha Alles International.

8. Desempeño por competencias. Estrategia. Desarrollo de personas. Evaluación 360º. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2018.

Evaluaciones múltiples
Qué podrá encontrar en cada uno de los apartados

Breve descripción de la idea principal de cada apartado de este libro.

1

Cómo realizar las evaluaciones. Trabajo presencial y a distancia. Buenas prácticas
Las evaluaciones múltiples y su relación con las buenas prácticas en Recursos Humanos

El grado de desarrollo de la disciplina Recursos Humanos es diverso en el conjunto de las organizaciones, aunque todas ellas cuenten con un área o sector dedicado al tema. La situación difiere de una organización a otra y de un país a otro. Incluso entre filiales de una corporación transnacional puede haber grandes diferencias. Lo mismo puede afirmarse respecto al grado de madurez de cada organización en el manejo de los temas relacionados con su personal.

La importancia de las personas, en el marco organizacional, no se discute en ningún ámbito; no obstante, con frecuencia las herramientas de las que se dispone no son las más adecuadas a las circunstancias, entre tantas otras cuestiones.

La forma de implementar los métodos y procedimientos de RRHH tiene que ver con el contexto local, regional e internacional, con la cultura social en la cual se llevan a cabo las actividades, considerando –además– la legislación vigente en cada país. En resumen, una amplia gama de factores ejerce una cierta influencia en la cultura organizacional. Adicionalmente, dicha cultura está, a su vez, determinada por factores internos. Estos últimos serán el campo de acción, el gran desafío.

La disciplina de Recursos Humanos considera los distintos aspectos mencionados y en función de ellos se definen formas de hacer las cosas. Por un lado, contempla la cultura existente y, cuando es necesario, propone cambios para alcanzar la cultura deseada, en función de la estrategia organizacional. El modelo de competencias es fundamental para alcanzar estos propósitos.

Las distintas funciones que se relacionan con las personas que integran una organización se materializan en métodos y procedimientos, a través de los subsistemas de Recursos Humanos. En uno de ellos se trata especialmente la evaluación del desempeño9, una acción que se concreta mediante herramientas que permiten, entre otras cosas, realizar una serie de acciones para dirigir un grupo de personas, a través de la fijación de objetivos específicos para cada colaborador.

Esta forma de instrumentar la evaluación de desempeño individual permitirá al conjunto de los integrantes de la organización alcanzar los planes estratégicos.

La definición de objetivos y su posterior medición, que es una de las partes de la evaluación del desempeño, podría ser denominada “qué”, es decir, lo que se debe hacer, aquello que se debe alcanzar. La evaluación se complementa con otra parte, que podría denominarse “cómo”: cómo lo hago, con calidad, con ética e integridad, con responsabilidad social, incluyendo todos los aspectos que la organización desee contemplar, características propias, valores organizacionales, todos ellos en relación, desde ya, con la visión y la estrategia.

La evaluación descrita hasta aquí, centrada en la relación “jefe-colaborador”, con la participación adicional del jefe del jefe, como una suerte de instancia de control por sobre el binomio mencionado, será la herramienta por excelencia para dirigir organizaciones y equipos de trabajo de todo tipo.

Hasta aquí, una muy breve explicación, desde las buenas prácticas, de la evaluación tradicional, que permite medir el desempeño de los colaboradores. Las evaluaciones serán efectivas cuando, como parte del proceso, se realice una retroalimentación adecuada.

¿Qué hace falta para que todo lo descrito funcione armoniosamente y permita alcanzar los propósitos mencionados?

Poco y mucho a la vez. La implantación de un modelo de competencias será clave desde muchos aspectos. En primer lugar, será la herramienta fundamental para que el número 1 de la organización pueda alcanzar la visión y la estrategia. No será la única, harán falta otros factores para lograrlo, como el contexto externo, que se mencionó al inicio. No obstante, en el plano de acción interno, este será el aspecto principal.

Los líderes organizacionales, en relación con las personas que integran la organización, están preocupados e interesados en estos temas que estamos analizando, por varias cuestiones. Entre las principales se encuentra la necesidad de que las personas de la organización evidencien los conocimientos, la experiencia y las competencias requeridas para alcanzar la estrategia, y de que desarrollen estas capacidades, sin olvidar que las personas deben poder conciliar los diferentes aspectos de sus vidas, tanto profesionales como personales. ¿Cómo lograr estos tres propósitos en simultáneo? A través de la aplicación de las buenas prácticas en todos los subsistemas de Recursos Humanos.

¿Qué son las evaluaciones múltiples?

En la evaluación tradicional, las miradas se circunscriben a dos actores fundamentales, jefe y colaborador, y, de alguna manera, se hace foco en la primera de las ­preo­cu­paciones de los líderes: que cada colaborador tenga lo requerido por el puesto que ocupa.

Cuando estas evaluaciones están integradas a la vida organizacional, se puede comenzar a utilizar una herramienta adicional, para mejorar el desarrollo de las personas: las evaluaciones múltiples.

En estas evaluaciones, a las miradas habituales (jefe-colaborador) se adiciona la mirada del jefe del jefe y se pueden sumar otras, por ejemplo, pares, colaboradores, entre los participantes más habituales, con un único propósito: crecer, mejorar, corregir errores, fortalecer las fortalezas.

En la vida diaria, cualquiera de nosotros es observado por muchas otras personas. Unas miradas nos importan, otras no. Las opiniones que nos importan, las tomamos en cuenta. No para hacer lo que los otros nos dicen, sino para reflexionar acerca de lo que advierten de nosotros. Esta reflexión será el comienzo de todo proceso de mejora, de crecimiento personal. En la vida organizacional sucede algo similar.

Las evaluaciones múltiples se llevan a cabo para mejorar el desarrollo de las personas.

El desarrollo será un aspecto clave, también, en la conciliación de la vida profesional y personal. En resumen, estas herramientas se ubican dentro de los temas de interés de los líderes organizacionales, especialmente pensando en organizaciones sustentables, de cara al futuro.

Las buenas prácticas en Recursos Humanos serán, también, un factor clave en el contexto actual y en el futuro, con organizaciones trabajando tanto de manera presencial como a distancia.

Las evaluaciones múltiples y la virtualidad
Una nueva forma de hacer las cosas

Las organizaciones, de un modo u otro, han experimentado el trabajo a distancia. Algunas lo hacían desde años atrás, otras iniciaron la modalidad a partir de la Pandemia 2020. Las previsiones a futuro predicen que estas formas de trabajo continuarán más allá del contexto actual. En general las organizaciones tendrán personas desempeñándose en forma presencial y otras a distancia; aún no es posible determinar en qué proporción. Desde ya, no habrá un criterio uniforme a seguir, cada organización analizará sus propias circunstancias y conveniencias.

Las opiniones al respecto son variadas. Algunos aseguran que el trabajo presencial incrementa la creatividad, y comparto este criterio. Y también hay quienes opinan que el trabajo desde el hogar mejora la conciliación de intereses personales; también comparto esta afirmación. En síntesis, los argumentos de unos y otros son válidos. Cada organización tomará su propio camino.

Desde estas páginas y en relación con la cuestión mencionada, se presentarán las buenas prácticas aplicables tanto a las actividades presenciales como a distancia, combinando ambas en la mezcla y proporción que en cada caso se considere más adecuada a la realidad.

En la obra Gestionar sin estar10 se presenta una forma de hacer las cosas más allá de la presencialidad física de las personas, es decir, independientemente del lugar donde desarrollen las tareas. El concepto de gestionar sin estar comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presentes, mirándonos los unos a los otros en contacto directo.

Si esta forma de trabajar se incorpora a la organización, involucrando a todos sus integrantes, las diferencias entre las distintas modalidades se atenuarán.

Trabajo presencial y a distancia en una misma organización

En muy pocas actividades o negocios será factible adoptar, para la organización en su conjunto, el trabajo a distancia.

El esquema más frecuente consistirá en combinar modalidades diferentes. Por ejemplo, algunas organizaciones que realicen sus labores principales de manera presencial (fábricas, talleres, negocios de venta minorista de todo tipo de productos, solo por citar unos pocos casos), al mismo tiempo podrán contar con áreas o sectores donde sea factible (y conveniente) el trabajo a distancia. También, dentro de una misma área, podrá implementarse un esquema combinado de ambas modalidades. Frente a una realidad como la descrita, será conveniente que la organización en su conjunto (no solo los que están incluidos en el trabajo a distancia) adopten y comprendan la filosofía de trabajo ya mencionada, que hemos denominado gestionar sin estar.

En cualquiera de los casos, los distintos integrantes llevarán a cabo sus respectivas actividades, unos serán directivos/jefes, otros colaboradores y, también, personas que son jefes y colaboradores al mismo tiempo. Todos y cada uno en particular evidenciarán la calidad de su desempeño a través de acciones diversas y de los resultados alcanzados. La idea se expresa en la figura de la página siguiente.