Организационная структура

Незаменимый основатель

Основатель, по определению, вовлечен абсолютно во все вопросы своего бизнеса с момента его создания. Это его дитя, требующее неустанной опеки, заботы и любви, подобно настоящему ребенку. Таковы обязательства основателя. Если он перестанет их выполнять, ребенок умрет. А потом бывает так трудно перестать контролировать подросшего ребенка. Вся структура компании – функции, задачи и должностные обязанности – выстраивается вокруг этих обязательств. Она наверняка включает множество неформальных задач и обязанностей, а также вертикалей отчетности, в которые вовлечен основатель. Люди даже могут получать зарплату за исполнение неких номинальных функций, зная, что все решения остаются всегда за основателем. Он не может «отпустить удила», и это становится помехой: в сутках попросту недостаточно часов, чтобы один человек мог решить все необходимые вопросы. Одни решения приходится откладывать, другие забываются, а третьи оказываются недостаточно четкими. И вот тот самый человек, который принял на себя риски, благодаря усилиям и видению которого компания появилась на свет, становится препятствием на пути ее дальнейшего роста. Парадокс: из-за того, что основатель пытается быть вовлеченным буквально во все дела, его детище может потерять и деловые преимущества, и жизнеспособность. Так компания попадает в ситуацию, которую доктор Адизес называет «ловушка основателя» (см. его книги «Стремление к расцвету»^[9] и «Управление жизненным циклом корпораций»^[10]).

Контроль над прибылью

Когда компания маленькая, легко разобраться, откуда поступают доходы, оценить положение дел с продуктами, услугами, клиентами и рынками. Однако по мере роста компании все усложняется. Допустим, мы еще в состоянии достаточно точно установить, какие продукты приносят доходы, но уже с трудом понимаем, какие из них способствуют получению прибыли. Дело в том, что обычно не хватает информации или четкого понимания, как распределяются ресурсы. Например, сколько времени затрачивается на работу с клиентом или на разработку определенной услуги или продукта и как отразить эти затраты, чтобы адекватно подсчитать прибыль. В реальности мы можем приписывать потребляемые ресурсы тому продукту, который приносит больше всего дохода, но, если делать это бездумно, можно упустить, сколько мы к нему уже приписали и, следовательно, приносит ли этот продукт прибыль. Риск состоит в том, что мы можем упустить инвестиции в потенциально прибыльные продукты или клиентов, тратя при этом непропорциональные ресурсы на что-то не стоящее дальнейших вложений. Такое «размывание» типично для аморфной организационной структуры и, следовательно, неясной отчетности. Если задачи и должностные обязанности неясны или вовсе не прописаны, грамотное отслеживание доходов и ведение отчетности невозможны.

Недостаток контроля сказывается и на росте компании. Вместо того чтобы активно двигаться в нужном направлении, целенаправленно следовать стратегии, руководствуясь ясными приоритетами, компания гонится за возможностями.

Типичная ошибка – винить ИТ-системы в отсутствии контроля и ясности. Расхожая жалоба звучит так: «Мы не знаем, что происходит, мы получаем ложную или запоздалую информацию и не в состоянии ничего поменять, потому что наши информационные системы и системы бюджетирования также сложно перестроить». К сожалению, на этом этапе многие компании инвестируют в слишком сложные, дорогостоящие и затратные по времени системные изменения, которые еще больше ухудшают положение дел вплоть до того, что компания может просто пойти на дно. А ведь вместо этого надо было решать реальную проблему – проблему организационной структуры.

Беспорядочный рост

Есть и еще одна типичная проблема: некоторые компании буквальным образом «дорастают до неприятностей», раздуваясь до нездоровых размеров. Обычная траектория стартапов такова. Утолив первоначальную жажду риска, основатели утихают и концентрируются на формировании жизнеспособной базы. После этого весьма трудного этапа бизнес начинает набирать обороты, и тогда снова воспаряет предпринимательский дух, а рост снова становится приоритетной задачей. На этом этапе начинает казаться, что денежные потоки уже многое позволяют; оптимизма хоть отбавляй, жажда риска еще больше – и стартап устремляется к новым горизонтам (скорее, даже ко всем горизонтам подряд). Судя по моему опыту работы с компаниями, бывшими в подобной ситуации, основатель зачастую не может даже уследить за тем, в какие сферы бизнеса вовлечена его компания и сколько их!

В этом случае основатели с трудом составляют организационные схемы, потому что то и дело вспоминают другие направления, в которых они оказались задействованы. В конечном счете из-за недостаточного контроля и непоследовательности действий у компании начинаются неприятности. Заканчиваются деньги, возникают серьезные проблемы с качеством, компания теряет способность поддерживать ключевые компетенции. Энергия растрачивается на внутреннюю борьбу за власть и на решение серьезных юридических проблем, которые на данном этапе не редкость.

Основная проблема, вызывающая перечисленные симптомы, такова: структурные единицы, которые двигают бизнесом, обладают слишком большой властью и действуют без вмешательства административных и контролирующих подразделений. Превалирует принцип «Потом будем делать все как надо, а пока сосредоточимся на текущих задачах!», в центре внимания делать что, а не делать как^[11].

В ходе работы над этой книгой я наблюдал за разными компаниями, подходящими под это описание. Одна из них – компания Uber, оказывающая услуги такси. Приложение с функцией определения местонахождения позволяет легко заказать доступное такси. Водитель обычно подъезжает за несколько минут, причем маршрут можно отслеживать на карте в приложении Uber. Для водителей предусмотрена как подработка, так и полная занятость. Им легко подключиться к делу, так как лицензии на такси не требуется. Uber обеспечивает технологию и делит выручку с водителем. Концепция вполне осмысленна в условиях современного мира, живущего онлайн, и Uber представляет серьезную угрозу для традиционного бизнеса такси. Во всем мире эта отрасль тщательно регулируется, попасть в нее сложно, услуги дорогие, а клиентская удовлетворенность обычно низка. Uber разрушил привычные устои этой налаженной отрасли и навсегда изменил наши представления о том, как перемещаться на такси.

UBER: КАКОВО ЭТО – ДОРАСТИ ДО НЕПРИЯТНОСТЕЙ

Однако я ожидал, что Uber не сможет избежать неприятностей. Все указывало на то, что это классический тип молодой, растущей компании, идущей к очень серьезным проблемам: стремительный рост, большое количество людей, вовлеченных в бизнес (причем за очень скромную плату), и культура руководства, построенная «вокруг людей», с основателем в роли президента.

И плохие новости действительно начали поступать. Они сопровождались публичным копанием в грязном белье, включая обвинения в сексуальных домогательствах на работе и всплеск общественного порицания, когда Uber позволила водителям работать во время всеобщей забастовки водителей такси в нью-йоркском аэропорту имени Дж. Ф. Кеннеди^[12]. Затем появилось видео, в котором основатель и президент компании Трэвис Каланик кричал на водителя, возмущенного снижением доходов. В «Википедии» можно найти длинный список судебных исков к Uber по всему миру.

Есть и другие явные сигналы, свидетельствующие о том, что Uber переживает неприятности. Компания теряет деньги, а ужесточающаяся конкуренция ведет к еще большим потерям. Традиционные компании, оказывающие услуги такси, снижают цены, и появляются новые альтернативы – компании, которые предлагают поездки с попутчиками.

В Uber тяготы переложили на сотрудников, запустив новые услуги по более низкой цене (UberX, UberPool) и с более низкой платой водителям.

В феврале 2017 г. компания Alphabet, учредитель Google, подала на Uber в суд, обвинив компанию в том, что та украла технологию Google для беспилотных автомобилей. Кроме того, американские власти проверяют Uber на предмет нарушения местного законодательства относительно услуг такси: компания якобы ввела в заблуждение полицию ряда стран, добавив секретные установки в приложение Uber.

Согласно The Wall Street Journal, Uber обязан в течение двух с половиной лет выплатить десятки миллионов долларов водителям, которым по ошибке не доплатили. Я не стремлюсь занять чью-либо сторону в связи с перечисленными обвинениями, но хочу на этом примере показать, как быстроразвивающаяся компания может увязнуть в проблемах.

Благодаря утечке финансовой отчетности стало известно, что инвесторы Uber субсидируют около 60 % стоимости поездок^[13]. Вообще говоря, инвесторы сплошь и рядом покрывают расходы стартапа, пока тот не станет прибыльным, но с таким списком проблем, как в Uber, компании грозит крах – если только ее руководство не примется за радикальные организационные изменения и не предпримет реальных усилий для поиска правильного дальнейшего пути.

Интересно, что 16 июня 2017 г. я получил электронное письмо от Uber, разосланное всем зарегистрированным клиентам. Привожу письмо целиком, потому что оно подтверждает изложенную в этой книге мысль: только внешние и внутренние угрозы способны пробудить внимание главных акционеров в быстрорастущей молодой компании.

Под заголовком «Наш путь в будущее» из Uber написали:

Уважаемый Шетил,

Нашей компании пришлось посмотреть правде в глаза. В погоне за ростом мы упустили из виду главное – людей, благодаря которым мы многого достигли. В конечном счете мерой нашего успеха служит удовлетворенность наших пассажиров, водителей и сотрудников, и мы осознаем, что не оправдали ожиданий.

После того как в начале года стало известно о непростительных притеснениях на работе, совет директоров и руководство компании решили незамедлительно принять меры. Мы обратились к бывшему генеральному прокурору Эрику Холдеру и экспертам по правовым вопросам из юридической компании Covington & Burling с просьбой провести тщательное расследование. На этой неделе, после четырех месяцев работы, они представили нам отчет, с которым и Вы можете ознакомиться (далее приводилась ссылка).

Сегодня мы готовы к решительным переменам. Совет директоров Uber единогласно принял все 47 рекомендаций, предложенных в отчете экспертов, и мы начинаем проводить их в жизнь. Мы берем на себя следующие обязательства:

● Увеличение ответственности. Ответственность не может быть одномоментной. Мы создаем комитет по этике и культуре, который будет следить за деятельностью компании и ее руководства. Также создана круглосуточная линия поддержки, чтобы любой сотрудник мог, ничего не опасаясь, сообщить о случаях непрофессионального поведения.

● Изменение стиля руководства. Будет назначен независимый председатель совета директоров, а также создано несколько независимых директорских позиций. Первую из этих позиций займет бывший финансовый директор Nestlé Ван Лин Мартелло. Лиан Хорнсли, занявшая в январе позицию директора по персоналу, возьмет на себя задачу повышения профессиональной культуры, а Франсис Фрей, заместитель декана бизнес-школы Гарварда, с июня войдет в руководящую команду Uber в качестве старшего вице-президента по лидерству и стратегии.

● Упор на сотрудничество и эмпатию. Мы работаем над изменением наших культурных ценностей: мы намерены вознаграждать за взаимную поддержку и культивировать команду, в которой все чувствуют себя среди соратников, а не соперников. И хотя эмпатия сама по себе не самоцель, мы считаем, что она поможет нам так развивать наш сервис, чтобы интересы потребителя оказались на первом месте.

● Поддержка разнообразия. Мы настроены на то, чтобы нанимать разных сотрудников, и назначим директора по многообразию и инклюзивной политике, чтобы контролировать наши новые внедряемые политики.

События нескольких последних месяцев побудили нас заново ответить на вопросы, что представляет собой наша компания и кем мы хотим стать. Мы гордимся тысячами наших сотрудников по всему миру, которые обслуживают наших пассажиров и водителей. Как команда мы по-прежнему преданны своей миссии. Посмотрите видеозаписи, сделанные нашими сотрудниками (далее приводится ссылка на видео).

Впереди еще много работы, но мы уверены в том, что делаем правильные шаги к тому, чтобы стать достойной Вас компанией.

Ваша нью-йоркская команда Uber

Судя по всему, руководство Uber действительно намеревается исправить то, что нуждается в исправлении. Это хорошие новости. Однако признаю, что имею лишь поверхностное представление о компании, что, впрочем, не снимает вопроса, насколько эффективными окажутся предпринятые ею меры. Ответственность, изменения в стиле руководства, поощрение взаимодействия и многообразия – все это прекрасно, но если ответственность касается только этичного поведения, то этого недостаточно. Ответственность начинается с ответа на фундаментальный вопрос: «Кто мы?» Франшиза, крупная компания, предоставляющая услуги такси, лицензированная сеть на основе конкретной технологии? Возможно, для акционеров Uber ответ предельно ясен, но со стороны это непонятно. На данном этапе изменения в стиле руководства, пожалуй, должны затронуть и президента. Взаимное сотрудничество в значительной степени зависит также от того, какой организацией хочет стать Uber. Водители в Uber взаимодействуют только со службой поддержки, где работают такие же независимые подрядчики. Но есть ли у них реальный контакт с самой компанией? На мой взгляд, сотрудники Uber отделились от своих водителей. Чтобы достичь настоящего взаимного сотрудничества, прежде всего следует разобраться в организационной структуре и понять, как она влияет на операционную модель, точнее, как эта структура определяет операционную модель.

Будет очень интересно понаблюдать, сможет ли Uber выбраться из этой ловушки и встать на путь оздоровления. Руководство должно взять контроль над ситуацией!

Эпилог в этой истории: 21 июня 2017 г. (во время написания книги) я прочитал в новостях, что президент Uber Трэвис Каланик решил уйти со своего поста по настоянию ключевых инвесторов и совета директоров.

Стареющая организация

Трансформировать организационную структуру стареющей компании еще сложнее, чем сделать это в растущей компании. На этапах старения фокус смещается с вопроса «что» на вопрос «как», а это краеугольный камень бюрократии. Все должны следовать особым, конкретным процедурам, которые, как правило, неэффективны и противоречат здравому смыслу, из-за чего добиться желаемого не удается. Административные и контролирующие отделы руководят бизнес-отделами. То есть у власти находятся не те отделы. Как говорится, хвост виляет собакой. Люди, в которых такая компания по-настоящему нуждается, – креативные, с драйвом и готовые рисковать, – скорее всего, уже работают в других компаниях, функционально здоровых и конструктивно настроенных.

Оздоровление в подобном случае – задача скорее политики, нежели бизнеса. В стареющей организации все политизировано и регламентировано. Практически у всех есть право вето. Чтобы что-то изменить, нужно быть одновременно и жестким, и дружелюбным. Но если компании ничто не угрожает извне, сделать это будет очень сложно. А вот внешние угрозы – изменения в рыночной ситуации, законодательстве, структуре собственности и пр. – могут стимулировать необходимость реальных перемен.

В этой среде, чтобы хоть что-то изменить, придется плыть против течения. Течение же в данном случае – это регламенты, правила, уставы, соглашения, профсоюзы, процедуры. Прежде чем внедрить что-то новое, придется уничтожить уже существующее. Говоря словами Никколо Макиавелли,

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти – недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом^[14].

Проводить изменения в организации, столкнувшейся с болезнями роста, конечно, непросто, но все равно намного легче, чем в стареющей компании с ее сложившимися группами влияния. На этапах роста вам «просто» нужно учредить или создать нечто не существовавшее ранее. То есть вам просто нужно, уже плывя по течению, поймать волну.