Читать книгу: «100 секретов кратного роста прибыли»

© Мария Сергеева, 2024

ISBN 978-5-0062-2695-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Систематизация – это ЗОЖ для бизнеса.

Без системы ваш бизнес, вероятно, будет

жить, но не так долго и кайфово, как с ней.

За годы работы с предпринимателями и изучения кейсов моих коллег, я вижу одни и те же причины, которые ведут 90% зарождающихся бизнесов к разорению или, как минимум, не дают им развиваться и масштабироваться. И напротив, есть всего одна базовая причина, по которой остальные 10% способны масштабироваться. Эта причина – наличие системы.

Сочетание системного подхода к бизнесу и предпринимательского «вечного двигателя» поиска возможностей способны творить чудеса. Но если вы можете похвастать только «двигателем», то, вероятнее всего, вы рано или поздно окажетесь в 90% условных неудачников.

И я решила написать эту книгу, как справочник, дающий практические подсказки, чтобы ваши финансы были в порядке, а бизнес рос и процветал. 10 глав по 10 вопросов, которые помогут держать фокус вашего внимания на важных моментах, дадут возможность строить и масштабировать устойчивый бизнес.

Моя цель – помочь вам полюбить системный подход, порядок в финансах, бизнес-процессах и в распределении вашего собственного времени. Показать, что систематизация – это не скука и рутина, это творчество, которое создает ярчайшую и детализированную картину всего происходящего. Картина, которая, словно географическая карта, помогает управлять кораблём вашего растущего бизнеса в море возможностей и держать верный курс на процветание.

ЧАСТЬ I. Теоретическая

Глава 1. Десять болей, с которыми сталкиваются предприниматели

1. Кассовые разрывы

Одна и самых частых проблем, пожалуй. Вам уже пора платить, а платить нечем. Деньги поступят на ваш счёт только через неделю, или должны были ещё позавчера, но их почему-то всё ещё нет. И вы рискуете получить штрафы и пени по договорам или налогам, расстраиваете сотрудников задержкой зарплаты. И идут сожаления: «Поторопился я обновлять свой авто» или «Ну зачем было покупать этот товар про запас, теперь пылится на складе». Знакомо?

Полагаю, вы понимаете, что можно заранее «предугадать» кассовый разрыв, увидеть момент, когда денег может на что-то не хватить. На этот период можно взять, например, кредит или воспользоваться иным подходящим под ситуацию финансовым инструментом.

Однако, ещё круче – не допускать кассового разрыва. Такое возможно, если вы ведёте прогнозный учёт поступлений и платежей. И прогноз этот делается не на неделю или месяц, а на год (с постоянной месячной и недельной детализацией). Тогда вы сможете заранее предусмотреть риск образования «дырки» в бюджете, и у вас будет возможность заранее позаботиться о более дешёвых и/или безболезненных путях залатать эту дырку, а то и вовсе не допустить её появления, правильно определяя условия по договорам с поставщиками и покупателями по отсрочкам платежей и иные моменты, которые существенно влияют на состояние вашего денежного потока.

2. Отсутствие понимания величины прибыли

Тот случай, когда «деньги ходят», что-то «оседает на кармане», кому-то даже «на тачку и Мальдивы хватает», но спроси о точном размере чистой прибыли – нет понимания. И вообще, прибыль – это «то что осталось, после того, как я всем заплатил». Собственно, непонимание того, как формируется чистая прибыль и того, что остаток денег на счете – это не прибыль, одна из самых распространенных причин кассового разрыва. Особенно, если вы ИП и все поступления и расходы (личные и бизнесовые) у вас «в одну кучу» на вашем счёте или банковской карте. Но есть инструменты, с помощью которых эту «кучу» можно разгрести.

Это два управленческих отчёта, которые зачастую путают предприниматели: отчёт о движении денежных средств (ОДДС) и отчет о прибылях и убытках (ОПУ).

О сути первого я упоминала в прошлом пункте, говоря о прогнозе поступлений и платежей. Отчет о движении денег нужно вести в двух вариантах: план и факт. Из него вы всегда будете видеть величину «плюса» или риск «минуса» на счёте.

А вот отчёт о прибылях и убытках (тоже плановый и фактический) как раз и показывает нам размер чистой прибыли.

Чем чистая прибыль отличается от остатка «свободных» денег на счёте? Чистая прибыль – это ваш заработок по сделке (или нескольким) за период. Это разница между тем, на какую сумму вы продали, точнее, заключили договор (даже если ещё не получили денег за эту продажу) и суммой всех расходов, связанных с этой продажей. При этом, всегда есть общие расходы бизнеса, которые «размазываются» по всем сделкам периода (месяца или года) не относясь к какой-то определенной сделке, и уменьшают величину чистой прибыли всего бизнеса. И грамотно вы сможете всё это отразить только в ОПУ.

Прибыль может быть пока не оплачена. Например, вы купили товар по предоплате, а продали с отсрочкой платежа. У вас на счете «минус», но по сделке – прибыль, поскольку сумма продажи выше, чем сумма закупки.

Но страшнее обратная ситуация: вы получили оплату, «проели» её (полностью или частично), а оказалось, что потратили лишнего.

Имея расчёты в ОПУ, вы бы видели, не только сумму, которую необходимо оставить на закупку по этой сделке, но и суммы прочих расходов, которые косвенно лягут на эту сделку, и не спешили бы выводить прибыль, пока всё расходы бизнеса не будут оплачены.

И самое главное: ОПУ строится «по отгрузке», а не «по оплате». То есть выручку вы признаете только тогда, когда выполнили своё обязательство перед покупателем, а не когда вам перевели деньги.

3. Где деньги, Зин? Или ситуация под названием «движуха есть, а денег не видно»

Вторая беда предпринимателей, ведущая к кассовым разрывам (и не только к ним): непонимание, в чём сейчас деньги. Что значит «в чём»? Деньги могут быть на расчетном счете, на карте предпринимателя, в кассе. Но также они могут быть и в товарах на складе или в пути, в долгах покупателей и заказчиков (дебиторской хадолженности), в дорогих (или не очень) активах: недвижимость, оборудование, мебель, права на интеллектуальную собственность и др.

Зачем понимать, в чём деньги? Это даёт представление о том, насколько быстро их можно будет «вытащить» при необходимости. А также о соотношении (балансе) денег, которые можно вытащить быстро и которые «зависли» намертво. Это влияет на ликвидность вашего бизнеса, то есть, на его способность, в случае чего, быстро расплатиться по своим долгам.

Такое понимание в реальном времени даёт отчёт под названием Управленческий баланс. Он показывает структуру ваших активов и пассивов, из чего они состоят. А их состав напрямую влияет на саму устойчивость вашего бизнеса, а не только на риск кассовых разрывов.

Так что, по первым трём болям есть действенное и понятное лекарство. Начните вести три базовых отчёта: Баланс, ОПУ и ОДДС. И ваша предпринимательская деятельность станет понятнее, а жизнь – намного легче.

Зачем вести именно управленческую отчетность, и почему нельзя полагаться на аналогичные отчеты бухгалтера, расскажу чуть позже в блоке «10 полезных инструментов, без которых бизнесу не вырасти». А пока перейдём к нефинансовым болям.

4. Не хватает времени на себя, семью, отдых (можете подчеркнуть нужное или вставить свое)

А чем вы вообще занимаетесь? Вопрос не риторический. На самом деле, необходимо изучить, чем именно занят каждый ваш день. Методично и безоценочно фиксируйте все свои дела, большие и маленькие, каждую потраченную минуту. Такой мониторинг лучше всего вести на протяжении минимум одной, а лучше – двух недель (в идеале дольше, но уже после первой недели, вы получите результаты, которые можно анализировать).

Эта фиксация даст чёткую картинку вашей занятости, после чего вы сможете понять: что можно кому-то делегировать, что оставить себе, а что можно вообще не делать, но вы почему-то привыкли (или «вынуждены») делать это.

«Давно не был в отпуске» – это ещё одна частая боль, которая, по сути, является вариацией «не хватает времени на…».

Вопрос личной эффективности вообще один из самых острых у предпринимателей и бизнесменов, поэтому я, в своей работе по систематизации бизнеса, уделяю ему (наряду с решением финансовых и операционных задач) очень много внимания.

5. Сотрудники «ничего не делают», приходится постоянно напоминать и/или переделывать за них

Такая ситуация чаще всего случается у «гипер-ответственных» руководителей, которые «знают как лучше». В какой-то момент даже инициативный сотрудник теряет мотивацию действовать самостоятельно и перекладывает принятие даже самых простых решений на руководителя.

Как вернуть исполнителям ответственность?

Помогут инструкции и регламенты. В идеале, эти регламенты должны писать сами же исполнители, опираясь на:

– непосредственное содержание задач;

– положительный и отрицательный опыт при выполнении задач (чтобы учесть прошлые ошибки);

– здравый смысл.

Инструкции, спущенные сверху, всегда исполняются хуже. А тут – сам написал, сам и делает. При этом важно, чтобы каждый сотрудник знал не только свои функции, но и как они влияют на весь ваш бизнес. Чувствовал себя сопричастным общему успеху. А также понимал функции других сотрудников, особенно в смежных процессах. Инструкции, регламенты, чек-листы легко писать, когда у вас есть полностью описанная организационно-функциональная система (ОФС) вашего бизнеса. Она отражает, кто чем должен заниматься, какой конечный «продукт» на выходе каждой функции, а также связь всех функций между собой. Такую структуру может описать как сам собственник, так и консультант-специалист по ОФС (и в Практической части этой книги одна из глав как раз посвящена именно написанию регламентов).

6. Команда низко мотивирована или не мотивирована вообще

Частично у этой проблемы корни из предыдущего пункта: сотрудники не получают ответственности и не могут проявить полностью все свои профессиональные и творческие качества.

Второй важнейший фактор – это мотивация самого собственника. Если он вдохновлён своим делом, чётко видеть свою миссию в бизнесе и в мире, то он способен вдохновлять других. Если у вас не прописана миссия (или прописана чисто формально), если вы не привержены ей, то команда тоже не сможет работать вдохновенно. В идеале, ваша идея должна быть такой мощной, чтобы за нее готовы были работать даже без оплаты. А зарплата служила лишь «гигиеническим фактором».

7. Страх закрывать бизнес или направление

Вы слышали притчу про «дохлую лошадь»? Порой трудно признать, что ваше дело не приносит желаемых результатов, а то и вовсе очевидно убыточно. Ведь столько времени и сил было вложено. И вдруг всё-таки взлетит? Надежда умирает последней. Но. Надежда – это женское имя, а не бизнес-термин. А в бизнесе важно принимать решения трезво, опираясь на цифры и твёрдые показатели эффективности. Если данные управленческого учета и отчетов из раза в раз показывают неудовлетворительные результаты, если планы из месяца в месяц не выполняются, нужно либо «пересобрать» бизнес-модель либо закрыть и идти в новое. А если учета и отчётов нет? Тогда вспоминаются слова кота Матроскина: «Поздрявляю, Шарик, ты балбес». Начните вести управленческий учёт. Нет иного способа объективно оценить эффективность бизнеса.