Читать книгу: «Wenn Fische plötzlich fliegen lernen»

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Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie­.

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© 2020 novum publishing

ISBN Printausgabe: 978-3-99107-122-8

ISBN e-book: 978-3-99107-123-5

Lektorat: Dr. Annette Debold

Umschlagfotos: Channarong

Pherngjanda, Showvector, Roman Tsubin | Dreamstime.com

Umschlaggestaltung, Layout & Satz: novum publishing gmbh

www.novumverlag.com

Vorwort

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4
Firmeneigene Start-ups
Die Old Economy mit ihrem Takt- und Bandsystem verliert an Bedeutung, sie wird durch agile und modulare Produktionsmodule und Prozesse ersetzt – siehe aktuell die Automotive-Industrie, die auf einer Linie Verbrennungsmotoren und E-Mobilität produzieren will, ja muss, um weiter wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die Produktionssysteme 4.0 sind geprägt durch geringe Durchlaufzeiten, kaum Rüstzeiten, flexible Modulfertigungen, auf denen „jedes“ Produkt gefertigt werden kann. Papierlose Fertigungsaufträge, intralogistische Prozesse, Materialversorgung der Produktion per Knopfdruck, automatisierte und transparente Prozesse sowie keine ungeplanten Stillstände und Störungen durch Materialengpässe.
Auch wenn es am Ende des Tages doch nur ein Papiertaschentuch mit etwas Kamille oder Aloe Vera bleibt, ohne disruptive Innovation, dann aber bitte mit dem besten Profit, den es nur gibt, dank einer schlanken und agilen Produktion.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin … es einfach getan zu haben.
Doch woran hapert es bei den meisten im Unternehmen, es nicht einfach zu tun?
Es ist eben so, ein Team braucht auch immer einen Leader/Trainer/Mentor, insbesondere in Zeiten der Unstimmigkeiten und Unsicherheiten. Die, die das Team wieder auf den Wachstumspfad zurückführen, an die Aufgabe erinnern, an den Teamspirit, pragmatische Lösungen zu finden und keine detailverliebten Nichtigkeiten und Persönlichkeiten.
Sag nicht, warum es nicht geht, mach dir lieber Gedanken, was wir brauchen, damit es gehen kann.
Schubladendenken ist von gestern, ebenso zu glauben, die Herausforderung „Wettbewerbsfähigkeit Zukunft“ und mit ihr die Digitalisierung seien nur von einer (IT-)Abteilung zu meistern.
„Höher. Schneller. Weiter. Geht nicht endlos, aber anders, ja, anders geht immer“
Und plötzlich sind sie da, die firmeneigenen Start-ups, die Entwicklungszentren mit Lounge-Ecken, Tischkickern und Outdoor-Treffpunkten.
Nicht harte Business-Cases stehen im Mittelpunkt mit Umsatzzielen und Break-even-Erwartungen, sondern Geschäftsideen, die einfach und smart umgesetzt werden können, Produktvariationen, die keine großen Investitionen schlucken, Produkte, die jeder will, und letztendlich Innovationen, die Zukunft (ver)sichern oder mehr Rentabilität durch Flexibilität und schlanke Prozesse.
Start-ups entstehen, sie leben eine Strategie, sie beginnen mit dem KVP – der stillen Revolution, aber nicht im kleinen Kämmerlein, sondern sie nutzen das gesamte Unternehmensnetzwerk.
Sie sind Freidenker und Interviewer, sie atmen den Geist der Entdecker, Pioniere und Erfinder. Hallo Marco Polo, Columbus, da Vinci, Einstein und Co.
Sie sind offen, beweglich und leben vom ständigen Austausch mit Kollegen und Kolleginnen, um von deren Wissen, Ideen und Nöten zu profitieren. Nicht aber um sich selbst zu profilieren, sondern dieses in die Gruppe zu tragen, um so die Innovationskultur zu fördern.
Der aktive Austausch, das „Mit-Teilen“ des eigenen Ichs, bedarf jedoch der Anreizsysteme und Rückendeckung, welche das spätere Ergebnis der Gruppe in den Vordergrund stellen. Keine Restriktionen, keine Neidkulturen, sondern Fusionen und Symbiosen, wovon alle später partizipieren. Eine Blackbox der Neuzeit, offen für jedermann.
Solch ein Freibrief beinhaltet aber auch Gefahren, denn Streitigkeiten über die Ebenen hinaus oder Verlustängste, Abrechnungsszenarien sind klar zu unterbinden und selbst auferlegte Regularien für alle bindend. Respekt ist keine Eigenschaft, Respekt ist ein Verhalten.
Es geht nicht um den Einzelnen, es geht um einen digitalen Transformationsplan – eine stille Revolution für die fünfte industrielle Generation, wo man nicht vom Markt verdrängt wird, schon gar nicht als Traditionsmarke.
Es geht um den Teamspirit, die Mannschaft als Ganzes, die das Ziel vor Augen hat, als Gewinner vom Platz zu gehen. Wo der Trainer die Taktik vorgibt, aber auch den Freiraum lässt, das Spiel sich selbst zu gestalten gemäß den aktuellen Gegebenheiten.
Wo das Management vollstes Vertrauen in Trainer und Spieler setzt, den finanziellen Rahmen gibt, um zu investieren, zu probieren, den Raum, die Strategie zu entwickeln und Spieler und Trainer eine Mannschaft werden zu lassen.
Wo letztendlich konditionell Ausdauer trainiert und Taktikdenken gelernt wird. Woche für Woche aufs Neue, um an dem gesteckten Ziel (Marktführer, Produktneuheit, Rentabilität, Zukunft) festzuhalten und dafür kontinuierlich zu arbeiten. Trainieren heißt konditionieren. Lernen heißt verstehen.
Was nun fehlt, sind die Macher und nicht zwingend die Strategen, zu oft dominiert noch der Wille, die Hundert-Prozent-Lösung etablieren zu wollen und alles nur von der theoretischen Seite zu sehen anstatt von der pragmatischen. Warum die Angst vor zunächst Stand-alone-Lösungen?
Der Big Bang mit integrierten Workflows in eine ganzheitliche Digitalstrategie, von der Personalabteilung über den Vertrieb zur Forschung und Entwicklung, vom Einkauf und Supply Management bis hin zur Lean Production, d. h. von heut auf morgen fit zu sein für die zukünftigen Herausforderungen und das mit dem höchstmöglichen Benefit, geht zunächst nicht ohne Stand-alone-Lösungen, die Leuchtturmprojekte, die Best Practice.
Die Automobilhersteller dieser Welt produzieren auch nicht aus dem Stand ein neues Modell, ohne vorher die Teststrecken und Prüfgelände hoch- und runtergefahren zu sein mit Tausenden von Kilometern.
Sicher, mit der Einführung eines neuen ERP-Systems kann es schon mal diese Vernetzung geben, auch dass Dame Pepper mit Schweißroboter Fred kommuniziert. Doch wie viel Jahre will man sich für die Auswahl der richtigen Mittel und Wege der Struktur-Digitalisierung geben und wie viel Jahre der Integration mit etlichen fremden Philosophen, bis die neue Philosophie „angekommen“ ist?
Pragmatisch anstatt statisch. Das bedeutet, das Innovationsteam (die Mannschaft) mit dem Leader (Trainer) probiert mit kleinem Budget viele neue Ideen (Taktiken) aus, implementiert Stand-alone-Lösungen (Standardsituationen) und reflektiert diese anschließend bewusst (im Kadergespräch), um so die eine oder andere Idee (Spielsituation) wieder zu verwerfen, weil wichtige Bestandteile (Spieler) oder Prozesse (Spielzüge) noch fehlen.
Es werden kontinuierlich Prozesse, Szenarien und Prototypen gebaut, die schnell und einfach implementiert werden können. Ein Team aus internen erfahrenen und fachlichen Personen, unterstützt durch Anforderer, Entwickler und Testpiloten (jung oder alt) sitzen zusammen in einem Raum, legen selbst ihre Absichtserklärung und dessen Regeln fest und starten mit dem „Mit-Teilen“, um die Lösung zeitnah zu etablieren.
So entsteht visuell viel Neues, aber auch in der Realität, Räume für Kommunikation, Austausch und Entwicklung, eine Plattform für Innovationen, für moderne Produkte oder rentable Prozesse.
Dies ist die Herausforderung, die Kompetenzen des Einzelnen so zu integrieren und zu vernetzen, dass ein Nutzen für jeden Beteiligten und letztendlich für das Unternehmen selbst entsteht. Das ist wahre Wertschöpfung auf allen Ebenen. Das sind menschliche Kompetenzzentren.
Und das ist unser Innovationsteam, unsere Helden in Schwarz-Weiß:
Die Produktmanager (Abwehr) aus Forschung & Entwicklung, sie müssen ständig prüfen, welche Produkte und Services gut in der Zukunft beim Kunden ankommen, welche entsprechend aus dem Portfolio genommen werden müssen, welche technischen Raffinessen es zu lösen gilt.
Die Arbeitsvorbereitung (Mittelfeld) muss die Produktionsabläufe so anpassen, dass die neuen Vorgaben so kostengünstig und zeitnah wie möglich umgesetzt werden können.
Der Einkauf (Trainerteam) muss zur rechten Zeit, am rechten Ort, in der richtigen Art und Weise die Bedarfe zur Verfügung stellen. Kostengünstig und risikominimiert, selbstredend, denn im Einkauf liegt der Gewinn.
Die Personalabteilung (Medizinische Abteilung) muss zusehen, dass alle im Boot sitzen, fit sind und auch die Fähigkeiten besitzen, den Anforderungen von morgen gerecht zu werden.
Das Marketing (PR-Abteilung) bringt das Team in Position, sie schaffen die Aufmerksamkeit bei den Kunden (Fans) und Lieferanten (Sponsoren), um die Begeisterung zu wecken.
Und last but not least, der Vertrieb (der Sturm), der diese neuen und innovativen Produkte an den Markt bringen muss, gewinnbringend selbstverständlich und gefördert durch die pfiffigsten Marketing-Ideen, die es je gab. Manchmal ist ein rotes Gummibärchen eben doch mehr viel mehr wie nur ein Gummibärchen.
Diese gelebte Innovationskultur schließt die Schaffung von Kreativzonen in Büros mit ein, den Aufbau offener Strukturen, wo es keine Schreibtischformationen mehr gibt, sondern mitarbeitereigene Diskussionsrunden, „Round Tables“, wo Rang und Name keine Rolle spielen.
Out-of-the-box-Denker – die Unternehmensleitung muss identifizieren, wer bereitwillig ist in diese neue Welt abzuheben. Wer hat die Fähigkeiten, die persönlichen Ressourcen so weiterzuentwickeln, dass das „Fliegen“ möglich ist und Spaß macht?
Was müssten das für Individuen sein:

 Es müssen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sein, die über eine gute Reputation in der Firma verfügen,

 deren Know-how über Abteilungen hinaus anerkannt ist,

 die bei aufkommenden Widerständen über starke Moderations- und Kommunikationsfähigkeiten verfügen, aber auch den Willen haben, gestalten zu wollen und nicht nur Traditionen in Stein zu meißeln,

 die ihre Veränderungsbereitschaft schon häufig unter Beweis gestellt haben, insbesondere dann, wenn es darum ging, der erste Mann/die erste Frau an Deck zu sein,

 aber auch der Vermeintliche aus der zweiten Reihe (der Ersatzspieler), der plötzlich, wenn es drauf ankommt, seine Fähigkeiten findet und zielführend (mannschaftsdienlich) einbringt,

 der Stille aus der Ecke, der kein großer Redner und Präsenter ist, aber ein(e) Fachmann(frau) durch und durch; der, der „die richtige Schraube schon am Geruch erkennt“,

 und der Neue, welcher sich unbefangen und kindlich naiv der Sache stellt und sie einfach mal offen hinterfragt.