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2. Gestaltung der Führungsorganisation

Wird die Führungsorganisation als Gestaltungsaufgabe interpretiert, dann löst im Regelfall ein Organisationsauftrag der Unternehmensleitung an den Organisator (als Mitglied der Organisationsabteilung) die Tätigkeit aus. Durch die Konkretisierung des Auftrages mit entsprechender Zielsetzung wird eine Ausgangsbasis für die organisatorische Planung, Durchführung und Kontrolle der Führungsorganisation geschaffen. Zu ihrer Gestaltung kann die Zehn-Stufen-Methode³⁰ Anwendung finden:

(1) Vorbereitende Tätigkeiten

(2) Gestaltung der Instanzen

(3) Erfassung der Organisationseinheiten

(4) Festlegung der Aufbauordnung

(5) Klärung der Tätigkeitsarten

(6) Zuordnung der Aufgabenträger

(7) Ausstattung mit Kompetenzen und Verantwortung

(8) Bestimmung der Informationswege

(9) Erfassung der gesamten Führungsorganisation

(10) Einführung der Führungsorganisation

Abb. 2: Zehn-Stufen-Methode der Führungsorganisation

Im Falle einer Neuorganisation entfällt die erste Stufe vorbereitende Tätigkeiten, denn dann wird sofort mit der Instanzenbildung begonnen. In der Praxis ist die Reorganisation allerdings häufiger anzutreffen. Bei der Reorganisation wird zunächst von der gegebenen Führungsorganisation ausgegangen und erst dann wird die neue Führungsstruktur analysiert. Sowohl bei der Neuorganisation als auch bei der Reorganisation spielen Innovationen³¹ der Verantwortlichen eine herausragende Rolle.

2.1 Vorbereitende Tätigkeiten

In dem Falle der Reorganisation sind für den Organisator vorbereitende Tätigkeiten unverzichtbar. Hier geht es um die Klarstellung, wie die Führungsorganisation früher beschaffen war und welche Probleme dabei aufgetreten sind. Die vorbereitenden Tätigkeiten beginnen also mit der gründlichen Analyse der bisherigen Führungsorganisation.

2.1.1 Analyse der Führungsorganisation

Die Aufbauanalyse ist die Erfassung und kritische Untersuchung der bestehenden Bedingungen der Führungsorganisation des Unternehmens. Sie ist Bestandteil der Organisationsanalyse³², die auch als Systemanalyse³³ bezeichnet wird, und wird in der betrieblichen Praxis als Ist-Aufnahme bzw. als Ist-Kritik durchgeführt.

(a) Ist-Aufnahme Die Ist-Aufnahme dient der Ermittlung des Ist-Zustandes der Führungsorganisation. Sie besteht in der Sammlung, Ordnung und Untersuchung von Daten der bisher gegebenen Aufbaustruktur, die ein System von Regelungen und menschlichen Beziehungen enthält. Da die Unternehmen ständigen Veränderungen unterliegen, sind bestehende Aufbauregelungen in vielen Fällen verbesserungsbedürftig. Dabei wird die Ermittlung von Aufnahmedaten deshalb notwendig, weil die Dokumentation des Ist-Zustands häufig nicht vollständig oder auf dem aktuellen Stand ist. Bei der Ist-Aufnahme können verschiedene Aufnahmetechniken eingesetzt werden, z. B. Interview, Selbstaufschreibung, Dokumentenauswertung, Fragebogen, Experiment, Multimomentaufnahme, Beobachtung und Konferenz.³⁴ Die Ist-Aufnahme bringt unterschiedliche Probleme mit sich:

• Persönliche Probleme, die bei den Führungskräften in den Fachabteilungen bestehen, z. B. der Angst vor Neuerungen, mangelndem Erinnerungsvermögen, Furcht vor Folgen, Verschweigen von Misserfolgen.

• Sachliche Probleme, die sich aus den zu untersuchenden Tatbeständen ergeben, welche häufig einem erheblichen Wandel unterliegen, z. B. sachlich notwendige Anpassungen eines Führungssystems an gegebene Marktänderungen.

• Zeitliche Probleme, die darin bestehen können, dass die Führungskräfte in den Fachabteilungen – aber auch der Organisator – einem beträchtlichen Zeitdruck unterliegen. Außerdem kann sich der zeitliche Rahmen für die Vorbereitung bzw. Durchführung von Ist-Aufnahmen in der Praxis als nicht realistisch erweisen. Organisatoren fällt es mitunter schwer, den Zeitrahmen der Ist-Aufnahme richtig einzuschätzen. Dies wird umso eher der Fall sein, je weniger sie über Erfahrungen verfügen. Deshalb gelten folgende Grundregeln zur Zeiteinteilung:

- Die Ist-Aufnahme sollte ein Viertel bis ein Drittel der gesamten für die Abwicklung des Organisationsauftrags vom Organisator verwendeten Zeit umfassen.

- Die Ist-Kritik bzw. die Diskussion verschiedener Alternativen und die Feststellung der Grundkonzeption des Soll-Zustandes beanspruchen meist etwa ein weiteres Drittel der Zeit des Organisators.

- Die Realisierung des Soll-Zustands und seine Einführung bzw. Kontrolle sollten vom Organisator ebenfalls mit einem Drittel der Gesamtzeit angesetzt werden.

Der Ist-Aufnahme schließt sich die Ist-Kritik an.

(b) Ist-Kritik Im Falle der Reorganisation des Unternehmens sucht der Organisator nach Schwachstellen im bisherigen Führungsaufbau und nach Möglichkeiten seiner Verbesserung. Dabei benötigt er ein hohes Maß an Fantasie und Kreativiät, weil er eine Vorstellung von etwas erlangen muss, das in der Realität noch nicht existent ist. Hilfreich ist bei der Ist-Kritik der Einsatz bewährter Checklisten. Mit ihrer Hilfe lassen sich Fehlerquellen der bestehenden Führungsorganisation gezielt ermitteln, z. B. in Form eines Prüffragenkataloges bzw. einer Prüfmatrix. In der Praxis werden solche Checklisten vielfach verwendet, damit bei der Beurteilung der bestehenden Führungsorganisation keine wesentlichen Gesichtspunkte vergessen werden. Kritik sollte nicht nur lediglich ausgesprochen werden, sondern es ist auf eine möglichst treffende Begründung der Kritik zu achten, z. B. bei:

• Überschneidungen von Aufgaben verschiedener Instanzen

• Anmaßung von Kompetenzen durch bestimmte Instanzeninhaber

• Mängeln der Delegation von Verantwortung bei Vorgesetzten

• Mangelnder Flexibilität von Führungskräften in Fachabteilungen

• Gegebener Doppelarbeit an verschiedenen Instanzen

• Unangemessener Verteilung der Aufgaben an Instanzen.

Der Organisator dokumentiert die Ergebnisse der Ist-Aufnahme bzw. Ist-Kritik in einem Bericht, der sich durch Sachlichkeit und Verständlichkeit auszeichnen sollte. Die Ist-Aufnahme und die Ist-Kritik, die zusammen auch als Ist-Analyse bezeichnet werden, bilden die Ausgangsbasis für weitere aufbauorganisatorische Aktivitäten.

2.1.2 Planung der Führungsorganisation

Die Aufbauplanung schließt sich der Aufbauanalyse an. Sie legt in der Gegenwart fest, welche Struktur der Führungsorganisation bis zu einem bestimmten Planungszeitpunkt geschaffen werden soll. Die Wahrnehmung eines organisatorischen Problems, das gegebenenfalls im Rahmen der Aufbauanalyse erfasst wurde, ist der Ausgangspunkt für die Planung der Führungsorganisation. Die Schwierigkeiten der Aufbauplanung liegen in der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. der fehlenden Voraussehbarkeit künftig geeignet erscheinender Aufbaustrukturen. Es sind zu unterscheiden:

(a) Zielplanung

Mit der Gestaltung der Führungsorganisation verfolgt ein Unternehmen bestimmte Ziele. Erst wenn die Ziele bekannt sind, kann beurteilt werden, ob eine aufbauorganisatorische Lösung sinnvoll ist. Deshalb sind die führungsorganisatorischen Ziele zu planen. Diese Ziele sind aus den Zielen des Unternehmens abzuleiten. Die Zielplanung hat die Erreichung der Erfolgsziele des Unternehmens zu unterstützen. Ziele der Führungsorganisation sind:³⁵

• Aufgabenorientierte Ziele, z. B. Erhöhung der Produktivität, klare Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen, Minimierung der Gestaltungskosten und des Zeitaufwands.

• Sozialorientierte Ziele, z. B. Schaffung eines guten Betriebsklimas und interessanter Arbeitsbereiche im Rahmen der Arbeitsgestaltung.

• Flexibilitätsorientierte Ziele, z. B. Schaffung einer anpassungsfähigen Führungsstruktur, die den sich verändernden Bedingungen des Marktes gewachsen ist. Über diese Ziele des Unternehmens hinaus sind auch Ziele der Mitarbeiter bzw. Ziele der Kunden zu berücksichtigen. In jedem Fall müssen die Interessenlagen der verschiedenen Zielträger gegeneinander abgewogen werden.

(b) Konzeptplanung

Die Planung der Führungsorganisation bedarf der Entwicklung eines organisatorischen Konzeptes. Systematisches Management beginnt damit, als Orientierungsrahmen ein Konzept für die Führungsorganisation zu erarbeiten.³⁶ Ohne Konzept besteht die Gefahr, in die falsche Richtung zu gehen, sich zu verzetteln, widersprüchliche Aktivitäten zu ergreifen und im Tagesgeschäft unterzugehen. Ein schlüssiges Konzept ergibt sich zunächst, indem Anforderungen definiert werden, die durch die Planung erfüllt werden sollten:³⁷

• Schaffung informatorischer Grundlagen für die Erfassung von betrieblichen Organisationsproblemen

• Gewährleistung einer Auswahl geeigneter Aufbaualternativen zur Lösung der Organisationsprobleme

• Zielbezogene Vorbereitung der Einführung lösungsgerechter Alternativen zur Aufbaustruktur

• Kontrolle des Planungsprozesses und seiner Einzelschritte.

Bei der Konzeptplanung sind Gestaltungsprinzipien zu beachten, die zweckentsprechend sein sollten:³⁸

• Die Spezialisierung als Umfang der Arbeitsteilung, z. B. Planung der Art und des Grades der Spezialisierung im Rahmen der Führungsorganisation

• Die Koordination als Abstimmung der Gegebenheiten, z. B. Planung der personenorientierten, strukturellen und technischen Koordination

• Die Konfiguration als äußere Form des Aufbaugefüges, z. B. Planung der Formen der Führungsorganisation.

Darüber hinaus können zur weiteren konzeptionellen Differenzierung für die betriebliche Führungsorganisation geplant werden:

• Personelle Aspekte, z. B. Zuständigkeiten für Entscheidungen zur Führungsorganisation und Übertragung der entsprechenden Verantwortung

• Technische Aspekte, z. B. der Einsatz benötigter Organisationsmittel und Organisationstechniken zur Führungsorganisation

• Ökonomische Aspekte, z. B. die Planung anfallender Aufbaukosten und die Finanzierung des organisatorischen Aufbaus

• Zeitliche Aspekte, z. B. die Planung des kurz-, mittel- und langfristiger Zeitrahmens der Führungsorganisation

• Strukturelle Aspekte, z. B. die Planung der Aufgaben, der Dokumentation und des Berichtswesens, die im Rahmen der Führungsorganisation anfallen

• Methodische Aspekte, z. B. das Vorgehen bei der Gestaltung der Führungsorganisation nach der 10-Stufen-Methode oder einer anderen geeigneten Methode.

Die Ergebnisse der Zielplanung und der Konzeptplanung können in einem aufbauorganisatorischen Plan festgehalten werden, dessen Einhaltung später im Rahmen der Aufbaukontrolle überprüft wird. Mit der Planung der Führungsorganisation wird die bestmögliche Umsetzung der aufbauorganisatorischen Ziele des Unternehmens angestrebt. Dabei unterliegt sie dem Rationalprinzip. Die Vorschläge zur Aufbauplanung sind von der Organisationsabteilung bzw. vom Organisator so rechtzeitig vorzulegen, dass diese bis zum Nutzungs- bzw. Einsatzzeitpunkt tatsächlich umgesetzt werden können.

2.2 Gestaltung der Instanzen

Eine Instanz ist das Grundelement der Führungsorganisation und eine Stelle mit Leitungsbefugnis.³⁹ Die Instanzen eines Unternehmens sind für alle Führungsebenen zweckmäßig zu organisieren. Die Tätigkeit der Führungsorganisation besteht im Analysieren und Gestalten von Instanzen, die von entsprechenden Organisationsexperten zu realisieren ist. Dabei ist die Instanzenbildung eine bedeutende organisatorische Aufgabe.⁴⁰ Der Organisationsexperte erhält dazu von der Unternehmensleitung einen Organisationsauftrag.⁴¹ Die Instanzenbildung erfolgt in zwei Stufen:⁴²

• Die Aufgabenanalyse⁴³, bei der die Führungsgesamtaufgabe vom Experten in Teilaufgaben zerlegt wird.⁴⁴ Soll diese Analyse den Instanzenaufbau hinreichend vorbereiten, müssen die Führungsaufgaben des Unternehmens möglichst vollständig erfasst werden. Außerdem gilt das Prinzip der teile- und strukturerhaltenden Zerlegung, d.h. bei der Analyse sind „Schnittverluste“ zu vermeiden. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass dabei nicht gegen das Prinzip der Zerlegung in möglichst homogene Komponenten verstoßen wird. Vor allem ist zu berücksichtigen, dass die Analyse nicht gegen das Prinzip der Synthese-Neutralität verstößt, d.h. die Aufgliederung soll möglichst von späteren Ordnungsvorstellung unbeeinflusst sein.

• Die Aufgabenkombination⁴⁵, bei der die zerlegten Führungsteilaufgaben zu Aufgabenkombinaten zusammengefasst werden, die später die Instanzen bilden. Dabei ist das Prinzip der Orientierung am normalen Leistungspotential einzuhalten, d.h. ein Aufgabenträger mit Normaleignung sollte außer der räumlichen Überschaubarkeit die Arbeit in normalem Arbeitstempo bewältigen können. Dabei sind Über- bzw. Unterbelastung der Instanzeninhaber zu vermeiden. Das zweite zu beachtende Prinzip ist der Grundsatz der normalen Leistungsbereitschaft, d.h. es sind möglichst homogene Aufgabenkombinate (ohne störende Aufgaben) zu bilden, mit denen sich der Instanzeninhaber identifizieren kann. Hinzu kommt, dass die Aufgabenkombinate anpassungsfähig bleiben müssen und dass die Wirkzusammenhänge gewahrt werden, die sich z. B. in Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Terminsicherheit äußern. Außerdem soll die Übereinstimmung von Aufgabe, Zuständigkeit und Verantwortung gegeben sein.

2.3 Erfassung der Organisationseinheiten

Da organisatorische Regelungen dauerhaften Charakter haben sollen, ist es empfehlenswert, die Gestaltung der Organisationseinheiten nicht von der Instanzenbesetzung abhängig zu machen, denn beim Wechsel der Aufgabenträger würde die Gefahr bestehen, dass die Organisationseinheiten u. U. umgestaltet werden müssen. In der betrieblichen Führungsorganisation werden überwiegend die nachstehenden Organisationseinheiten eingesetzt:

• Die Instanz ist eine Stelle mit Weisungsbefugnis, bei der Führungsaufgaben überwiegen und Entscheidungen hinsichtlich anderer Instanzen zu treffen sind. Gekennzeichnet ist die Instanz dadurch, dass sie die Elemente von Linienstellen aufweist, z. B. durch die Funktionen Initiative, Entscheidung, Anordnung, Überwachung und Koordination. Eine Instanz kann durch eine Person oder durch mehrere Personen besetzt werden. Danach lassen sich unterscheiden:

- Die Singularinstanz, die aus einem Aufgabenträger besteht. Sie wird auch als Direktorialinstanz bezeichnet.

- Die Pluralinstanz, bei der mehrere Aufgabenträger vorhanden sind. Für sie wird auch die Bezeichnung Kollegialinstanz oder Leitungsgruppe verwendet. Instanzen gibt es auf den verschiedenen Leitungsebenen des Unternehmens, sodass abgegrenzt werden kann in:

- Die obere Leitungsebene, die auch häufig mit Top-Management oder strategischem Management bezeichnet wird. Ihr obliegt die Geschäftsleitung eines Unternehmens, z. B. in einer Aktiengesellschaft als Vorstand bzw. bei einer GmbH als der oder die Geschäftsführer.

- Die mittlere Leitungsebene, die auch als Middle-Management oder taktisches Management genannt wird. Auf dieser Ebene gibt es als Instanzen insbesondere die Bereichsleitung, Hauptabteilungsleitung Abteilungsleitung

- Die untere Leitungsebene, die auch als Lower-Management oder operatives Management bezeichnet wird. Hierzu zählen alle unterhalb der Abteilungsebene befindlichen Leitungsstellen. Diese Instanzen leiten direkt die betrieblichen Prozesse, gleichgültig ob es sich um informationelle oder materielle Prozesse handelt, z. B. Gruppenleiter, Meister und Büroleiter

• Die Stäbe sind Leitungshilfsstellen, die häufig unmittelbar einer Instanz zugeordnet sind. Sie können aber auch für mehrere Instanzen tätig sein. Die Befugnisse von Stäben sind begrenzt. Sie besitzen üblicherweise weder Entscheidungs- noch Weisungsbefugnisse, sondern nur Vorschlagsrechte. Die Entscheidungen und die Weisungen erfolgen durch die jeweilige Instanz, der sie zugeordnet sind. Stäbe sind z. B. in den Aufgabenbereichen der Organisation, des Patentwesens, den Public Relations, dem Rechtsreferat, dem Steuerwesen und der Revision zu finden. Stabsmitarbeiter werden üblicherweise als Spezialisten eingesetzt, z. B. als Organisatoren, Patentanwälte, Juristen und Steuerfachleute. Die Stäbe werden aus zwei Gründen eingerichtet:

- Verfügbarkeit von speziellen Fachkenntnissen für einen Instanzeninhaber

- Entlastung des Instanzeninhabers von arbeitsaufwendigen Fachaufgaben Stäbe können auch in einer Abteilung zusammengefasst werden.

• Die Assistenz ist eine Leitungshilfsstelle, die unmittelbar für Aufgabenträger einer Instanz arbeitet. Die klassische Assistenz wird vornehmlich den obersten Instanzen eines Unternehmens zugeordnet, z. B. als Vorstandsassistenz, Geschäftsführerassistenz und als Direktionsassistenz. Assistenzen sind durch die nächstehenden Merkmale gekennzeichnet:

- Ihnen werden i. d. R. keine ständigen Aufgaben übertragen, sondern sie erhalten fallweise ihre Aufgaben. Der Assistent eines Leiters unterstützt seinen Leiter in dessen anspruchsvollem Aufgabengebiet nach Bedarf.

- Sie werden ausschließlich für diejenige Instanz tätig, der sie zugeordnet sind. Assistenten nehmen ausschließlich Aufträge der ihnen zugeordneten Instanz entgegen.

- Die Vielzahl und die Unterschiedlichkeit der Aufgaben von Assistenzen erfordern, dass solche Stellen mit Generalisten besetzt werden, die eine den Anforderungen der Stelle entsprechende Qualifikation mitbringen.

• Die Leitungsgruppe ist eine Organisationseinheit, bei der die Leitung des Unternehmens bei entsprechender Unternehmensgröße nicht einer Einzelperson als Singularinstanz, sondern einer Gruppe von Personen gemeinsam anvertraut wird, die eine Pluralinstanz darstellt. Die Leitungsgruppen werden üblicherweise auf Dauer eingerichtet und ihre Aufgabenträger sind hauptamtlich tätig. Für die Einrichtung einer Leitungsgruppe gibt es folgende Gründe:

- Es wird davon ausgegangen, dass bei entsprechender Problemlage die Leitungsqualität besser ist, wenn mehrere Manager gemeinsam die Leitung eines Unternehmens ausüben. Fehlerhafte bzw. falsche Entscheidungen werden dann eher vermieden.

- Für bestimmte Unternehmensformen ist gesetzlich festgelegt, dass ihre Leitung nur von einer Leitungsgruppe ausgeübt werden darf. So schreibt § 77 Abs. 1 AktG bei einem mehrköpfigen Vorstand einer Aktiengesellschaft vor, dass die Vorstandsmitglieder nur gemeinschaftlich zur Unternehmensführung befugt sind.

• Die Projektgruppe wird von einem Projektleiter⁴⁶ geführt⁴⁷. umfasst eine begrenzte Anzahl von Personen, die im Unternehmen i. d. R. hauptamtlich bzw. vollzeitlich und befristet eine Projektlösung erarbeitet. Sie ist insbesondere durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Personenmehrheit mit Kenntnissen und aus unterschiedlichen Tätigkeitsgebieten

- Die Aufgabenträger verrichten i. d. R. hauptamtliche und vollzeitliche Projektarbeit

- Die Projektgruppe führt Sonderaufgaben aus, die zu dem Projekt gehören

- Die Projektarbeit ist für die Aufgabenträger zeitlich befristet

- Aufgabenlösung und Zielerreichung werden von der Gruppe gemeinsam angestrebt.

Der Einsatz einer Projektgruppe anstelle einer einzelnen Person erfolgt aus mehreren Gründen:

- Größere Personalkapazität und damit geringere Projektdauer

- Stärkere Kreativität der Gruppe

- Geringeres Krankheits- und Ausfallrisiko

- Projektbeteiligte helfen sich gegenseitig

- Externe Kräfte und Experten können eingebunden werden

- Arbeit in Projektgruppe schafft wechselseitiges Vertrauen

- Gruppeneinsatz vermindert das Projektrisiko.

Die Projektgruppe wird jeweils für eine anstehende Aufgabenstellung neu gegründet. Ihre Mitglieder werden im Hinblick auf diese Aufgabe für die Projektgruppe ausgewählt. Nach Erledigung einer Aufgabe löst sich die Projektgruppe wieder auf.

• Das Kollegium ist eine Organisationseinheit, die zur Erfüllung von Sonderaufgaben mit befristeter zeitlicher Tätigkeit gebildet wird und aus einer Mehrheit von

Aufgabenträgern besteht. Diese Personen kommen hinsichtlich ihrer Fachkenntnisse aus unterschiedlichen Bereichen, gehören u. U. unterschiedlichen Rangstufen an und treffen nur zu bestimmten Zeitpunkten an einem Ort zusammen, während sie sonst anderen Aufgaben innerhalb ihrer Stelle nachgehen.⁴⁸

Die Arbeit in einem Kollegium ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Kollegien werden mit Sonderaufgaben betraut

- Die Aufgabe von Kollegien ist zeitlich befristet

- Die Aufgabenträger arbeiten außer ihrer hauptberuflichen Tätigkeit nebenamtlich

- Ihre Arbeitszeit umfasst nur wenige Stunden pro Woche oder Monat.

• Ein Ausschuss ist eine unbefristet eingerichtete Organisationseinheit, bei der in nebenamtlicher Tätigkeit für Daueraufgaben teilzeitlich verrichtet werden. Er wird in der Praxis auch Kommission, Gremium, Arbeitskreis und Komitee genannt. Als Arten von Ausschüssen sind zu unterscheiden der Informationsausschuss, der Bildungsausschuss, der Beratungsausschuss, der Entscheidungsausschuss, der Organisationsausschuss, der Datenverarbeitungsausschuss, der Kontrollausschuss. Im Hinblick auf ihre Funktionen gibt es die folgenden Arten von Ausschüssen:

- Den Organisationsausschuss, der die Unternehmensleitung in allen organisatorischen Fragen berät. Er kann auch eine Entscheidungs- und Kontrollinstanz für organisatorische Projekte sein. Ihm gehören außer dem Leiter der Organisationsabteilung auch Aufgabenträger einzelner Unternehmensbereiche an.

- Den Datenverarbeitungsausschuss, der sich mit Problemen und Projekten der Datenverarbeitung befasst und gegebenenfalls ein paralleles Gremium zum Organisationsausschuss sein kann. Es ist auch möglich, dass er eine spezielle Form des Organisationsausschusses ist, der durch den Leiter von Systementwicklung und Programmierung erweitert wird. Der Datenverarbeitungsausschuss kann Beratungsgremium oder aber auch Entscheidungs- und Kontrollinstanz sein.

Aufgaben von Ausschüssen können der Austausch von Informationen zwischen den Ausschussmitgliedern sein, Information und Beratung der Unternehmensleitung, Vorbereitung von Entscheidungen der Unternehmensleitung und Kontrolle von Entscheidungen der Unternehmensleitung.

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