Читать книгу: «Оптимизируй это немедленно! Как, используя современные IT-инструменты, сократить издержки и обойти конкурентов», страница 3

Глава 5. Сколько на самом деле стоит сотрудник

При обсуждении стоимости консалтинговых услуг я часто слышал такие возражения: «Что? 500 000 рублей в месяц за консультанта? Да я лучше своим сотрудникам поручу – они 100 000 рублей получат и все сделают!»

Первый вопрос, который я задавал: «А вы уверены, что ваши сотрудники стоят 100 000 рублей, а не в разы больше?» И если я разговаривал с руководителями уровня топ-менеджмента, которые отвечают и за расходы, мы вместе начинали считать. Давайте сейчас проведем подобный расчет: затраты на сотрудника состоят из собственно заработной платы и социального пакета, налогов и административных расходов, суммарно умноженных на продуктивно отработанное время (табл. 1). Согласны?

Ого, вместо 100 000 рублей получилось 212 500 рублей!

Рассмотрим теперь рабочее время. Возьмем стандартные 247 рабочих дней в году.

Из них оплачиваемый отпуск – 28 рабочих дней. Больничный лист – давайте заложим 10 дней. Корпоративы, тимбилдинги, общие собрания – еще пару дней. Обучение – 5 дней в году. Административная работа – те же отчеты, – еще один день в месяц, итого 12 дней. Если заложить еще 3 дня на отгулы и прочие непредвиденные обстоятельства, то получаем всего 187 дней из 250, или эффективность в 0,748. Получается, за эффективное время мы уже платим 280 500 рублей!

И главное: человек может продуктивно работать от 66 до 75 % рабочего времени. Возьмем 75 %, потому что мы уже вычеркнули отгулы и административную работу, и получаем уже 350 000 рублей!

А коммерческой компании надо заложить в расчеты прибыль, время на управление проектом, на обучение сотрудников, на предпродажную подготовку по другим потенциальным клиентам… так что затраты вполне себе сравнимы; только работать будут те сотрудники, кто уже разобрался и умеет выполнять работу. Разумеется, так будет гораздо эффективнее.

Теперь вы понимаете, какого экономического эффекта добился Сбербанк? Понимаете, почему на Западе так ратуют за достижение бизнес-целей небольшим составом сотрудников и почему производительность труда особенно важна? Поэтому переходим к следующей главе.

Глава 6. Все, что можно автоматизировать, должно быть автоматизировано

Автоматика, в отличие от человека, может работать круглосуточно. И главное – она беспристрастна и не допускает человеческих ошибок. А еще она работает по четким алгоритмам, в которых можно разобраться, и не уйдет из компании, забрав с собой экспертизу и секреты ноу-хау. Следовательно, если процесс можно автоматизировать за разумные деньги (даже превышающие затраты на сотрудника) – его критически важно автоматизировать! А еще – это хороший способ разобраться: «А что происходит в компании? Как выстроена цепочка создания ценности?»

Множество процессов оптимизации начинается при смене учетной системы, когда руководство компании и привлеченные консультанты начинают разбираться, как это работает. Грамотного консультанта в этой ситуации отличает такой подход: «а почему это работает именно так?», «в компании Х это работает по-другому…» и «почему бы не попробовать выстроить процесс вот таким образом?».

Если консультанты начинают рисовать бесконечные блок-схемы As Is (как есть сейчас) и To Be (как должно быть) – это, конечно, хорошо. Но, во-первых, они делают это за ваш счет. И могут рисовать до тех пор, пока им за это платят, кидая умные слова типа «IDEF0⁶ и Fit-Gap анализ⁷». Во-вторых, это уже показатель большой проблемы. Если в компании четко прописаны процессы в должностных инструкциях, и указаны целевые показатели, в данных схемах нет надобности: консультанту этого будет достаточно, чтобы разобраться.

Знаю случаи, когда цепочка создания ценности была такая запутанная, что компании принимали решение, руководствуясь принципом «правильно построенный отдел как компания», – и выделяли специальный отдел, четко прописывали процессы и показатели и начинали передавать в него клиентов, отслеживая точность настройки процессов и отклонения, а то дьявол, как всегда, таится в деталях. И когда подобный пилотный отдел начинал работать, показывая потрясающую эффективность по сравнению со старой структурой, эти процессы или транслировались на остальных сотрудников, или старых сотрудников переводили в новый отдел. Но в этом вопросе надо быть крайне аккуратным и не путать реальное положение дел с желаемым – новая структура действительно должна быть эффективной, устойчивой и масштабируемой! Избегайте ситуации, когда проект признаётся успешным, потому что его таким хотят видеть; будьте критичны в своих оценках – это позволит избежать очень дорогостоящих ошибок, когда дело дойдет до масштабирования.

Глава 7. «Большой взрыв»

«Правильные» процессы в одном из отделов, как мы упомянули в предыдущей главе, – это, кстати, хороший способ запуска в промышленную эксплуатацию новой учетной системы, «продуктив». Учетная система – это сердце предприятия, а у многих компаний таких «сердец» может быть несколько, например – фронт (рабочее место оператора), CRM-система и АБС в банке. Однако внедрение современной учетной системы или даже переход на новую версию стоят немало седых волос тем, кто ее внедряет, а иногда и ИТ-директору, и даже топ-менеджменту компании.

Есть несколько способов запустить новую версию системы в промышленную эксплуатацию.

● Метод «большого взрыва». В определенный день все сотрудники блока начинают работать в новой системе. Очень сложный метод. Как ни проверяй все ситуации на этапе опытно-промышленной эксплуатации, сколько ни обучай сотрудников – привыкание к новой системе все равно идет медленно. В результате вылезает множество ошибок и непредусмотренных ситуаций, плюс темп работы резко замедляется из-за того, что люди не обучены и не совсем понимают, как в ней работать. Знаю случаи, когда руководители компаний были вынуждены отказаться от использования новой системы и вернулись к старой, так как потери бизнеса становились критическими.

● Работа в двух системах. Тоже плохой способ, так как людям приходится работать одновременно в двух системах. Единственным плюсом является то, что результат работы систем можно сравнить, а в критических случаях вести работу только в старой системе.

● Гибридный подход. В новой системе начинает работать сначала один отдел, потом другой. Однако такой метод требует синхронизации систем, и данные по ним разъезжаются, надо их консолидировать, а сверху еще и строить отчетность. Обычно выбирают отдел, который можно выделить менее болезненно, например отдел по работе с VIP-заказчиками. Но в этом отделе и процессы немного другие, и не факт, что при полной подготовке и отладке процесса при запуске системы в другом отделе не вылезут новые ошибки.

В любом случае учетная система необходима современной компании как воздух. И очень непросто ее подобрать – необходимо взвешивать множество параметров.

Что лучше – брать «все в одном»? Будет очень много лишнего функционала, а много необходимой функциональности будет не хватать. Чем больше доработок, тем дороже система в обслуживании и сопровождении. Писать все самим? Попадете в зависимость от разработчиков системы, а стоимость сопровождения со временем непременно возрастет. Брать несколько «самых лучших решений»? Возникнут вопросы с интеграцией и обменом данными.

Например, ваша фирма занимается торговлей. И, как многие, решила открыть интернет-магазин. Выбрала лучшее решение и… получила недовольство покупателей, потому что заказанный товар уже продали через розничную торговую точку. Причина – редкая синхронизация остатков. А на одном из моих проектов выяснилось, что из 35 000 наименований товаров в интернет-магазин было загружено только 8000! Поверьте, интернет-магазин – это ваша витрина. Если товара в нем нет, то и покупатель ничего не сможет купить – типичная ситуация, как с отсутствием товара на полке (out-of-stock), что в рознице является одним из самых серьезных нарушений.

Более того, если сервис запущен, необходимо следить за тем, чтобы он работал четко. Если заказ можно собрать, но нельзя оплатить и вы не в состоянии решить эту проблему за неделю, как иногда бывает, то это не просто потери клиентов, но и негативная волна откликов в социальных сетях⁸.

Еще один пример – система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Я работал с множеством CRM-систем. Казалось бы, все примерно одинаково – везде есть контакты, компании, возможные сделки. Однако самой удобной оказалась система SalesForce. Она запоминает последние действия и шаблоны, легко подсказывает и подставляет новые контакты – мечта! Но сделка не заканчивается просто поддержанием контакта с клиентом, наступает момент, когда надо сформировать счет. Вот тут начинаются проблемы, так как в большинстве CRM-систем хоть и есть список номенклатуры, но нет договоров и ценовых соглашений с клиентами, а составление спецификации со сложными условиями практически невозможно! Приходится использовать сторонние продукты для ведения ценовых соглашений и составления спецификаций, такие как Ziora, и это усложняет синхронизацию данных, запутывает архитектуру, дает сбои, требует обучения персонала работе в нескольких системах и больше усилий на поддержку этого клубка!

С другой стороны, «все в одном» может тоже выйти боком, когда из-за сбоя работы интернет-магазина остановятся продажи в розничной сети. Нужно взвешенно разбираться и с подходом, и с выбором пула решений. Некоторые решения, например систему управления складом (WMS), можно безболезненно вынести из контура, так как обмен данными не критичен. Да, большинство данных хранится в учетной системе, в системе WMS хранятся только настройки непосредственно склада: стеллажи, проходы, ячейки, что именно и где лежит, и обмен данными может происходить не так часто – настройки номенклатуры редко меняются, осталось только получить значения по приходу, по фактам отгрузки и задания на выдачу: какому клиенту что надо отгрузить. Часть же решений требует довольно быстрого обмена данными, зачастую в режиме реального времени, например, остатки товара или финансовые проводки. А это уже решения онлайн-репликации информации, и стоят они очень дорого. Вопросы построения архитектуры учетных систем – очень сложные, а толковых архитекторов, которые внедряли бы несколько классов решений, очень мало. Кстати, я горжусь тем, что работал архитектором бизнес-решений в компании «КРОК» и помогал заказчикам определиться с целевой архитектурой учетных систем.

Конечно, к выбору целевой архитектуры необходимо подходить взвешенно. Однако опыт пандемии показал, что компании, активно использовавшие «облачные» решения – свои или сторонних поставщиков, – быстрее перевели сотрудников на удаленный режим работы, потому что с точки зрения «облачных» решений безразлично, где находится сотрудник. Также «облака» интересны для развертывания решений с периодической или слабо прогнозируемой загрузкой. Например, существует решение, которым пользуются раз в месяц, но сразу множество сотрудников – заполняют отчеты или смотрят премиальные. И сервера должны справляться с огромным потоком запросов, иногда десятков тысяч пользователей. Очень обидно покупать много серверов и прочего «железа» и держать его в горячем резерве, если им активно пользуются несколько дней в месяц, а в среднем его загрузка всего несколько процентов. В этом случае выгоднее арендовать его и платить за потребление – в итоге выйдет дешевле, особенно если учесть, что любое аппаратное обеспечение подвержено отказам и требует дорогостоящего администрирования и сопровождения.

Кстати, если мы говорим про эффективность, то, по исследованию компании Dynatrace⁹, до 25 % времени сотрудников тратится на простои, связанные с надежностью систем и временем отклика, так что это весьма актуальный вопрос. Подумайте только, четверть рабочего времени ваши сотрудники ждут, пока система «отвиснет» или распечатается необходимый отчет или документ! Тем более это время отнюдь не бесплатное, для работодателя, разумеется.

Как ни странно, основная причина провалов проектов по внедрению учетных систем – не ошибка в построении архитектуры, а недостаточное внимание руководства к проекту!¹⁰ Так что придется погружаться и самим, ведь учетная система – это сердце компании, именно в ней аккумулируются данные для получения обратной связи – аналитических отчетов, без которых невозможно управление современной организацией.

Кейс 3. Крупная розничная компания по продаже мебели

Мы заговорили про систему автоматизации работы с клиентами (CRM), и я вспомнил потрясающий случай. Дело в том, что, прежде чем внедрять инструмент, необходимо понимать: а зачем он нужен? Помните начало 2000-х, когда все бегали с CRM, рисовали красивые картинки и говорили, что она всех спасет и увеличит продажи? Да, многие внедрили эту систему. А толку? Идей нет, менеджеры вводят данные из-под палки, если вообще заполняют. А ведь есть великолепная книга Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь¹¹», где он безо всяких CRM описывает стратегию работы с клиентами. Если разработана стратегия, то инструмент всего лишь позволяет воплотить ее в жизнь, но никак не наоборот! В компании, в которой я тогда вел проект по комплексной автоматизации, CRM-система была простая – это были журналы, в которых отдел сопровождения (подотдел корпоративных продаж) фиксировал факты продаж и вносил контакты ответственных лиц от заказчика. После доставки мебели они звонили клиенту и уточняли, как доставили и собрали мебель: во-первых, проверяли корректность внесения телефонов и контактных лиц, во-вторых – на основании отзывов оценивалась работа служб доставки и сборки мебели. Потом журналы открывались через полгода, затем через год, через два года, и снова сотрудники фирмы звонили клиентам: «А вы знаете, что у вас гарантия на 7 лет? А все ли нормально? Может, что-то нужно отремонтировать или заменить?» Клиент оглядывается – мест не хватает, стул на ладан дышит, вот тут хорошо бы столик еще поставить, сделать перегородочку или организовать место под принтер. В итоге до 10 % заказов поступало именно от этого отдела. Хотя выручка и средний чек были несколько ниже, чем у основного отдела, но зато росла лояльность клиентов – всегда приятно, когда про тебя помнят и предлагают гарантийное обслуживание. Стоило лишь автоматизировать процесс, чтобы облегчить работу людям.