Читать книгу: «Mentoring - im Tandem zum Erfolg»

Vorwort

Was braucht eine Volkswirtschaft am dringendsten? Unternehmerisch denkende und handelnde Menschen. Die sind viel wichtiger als etwa Rohstoffe. Diese Leute stellen das Rückgrat einer Gesellschaft dar, denn sie schaffen Arbeitsplätze, erfinden Organisationen, Geschäftsfelder und Techniken und stoßen neue Entwicklungen an. Kurz: Sie steigern die Produktivität. Davon lebt die gesamte Gesellschaft.

Man wäre schön dumm, wenn man bei der Produktivitätssteigerung einen Großteil derer nicht berücksichtigt, die die Fähigkeit genau dazu haben. Manche Länder sind aber tatsächlich so dumm. Nicht zuletzt auch Deutschland. Denn hierzulande wird auf eine große Zahl von Frauen verzichtet, die das Zeug für Führungspositionen hätten. Im Mittelstand ist es nicht ganz so schlimm wie in Konzernvorständen. Aber von so etwas wie einer Parität sind wir noch weit entfernt.

Es gibt unterschiedliche Wege, auf denen man das ändern kann. Einer davon ist ganz zweifellos Mentoring, das verdeutlichen die beiden Autorinnen beeindruckend. Als ich selbst das erste Mal in einer Führungsposition arbeitete, hatte ich keinen Mentor. Das ist jetzt Jahrzehnte her; aber ich bin mir sicher, dass ich mit so jemandem an der Seite manche Fehler nicht gemacht hätte.

Die Autorinnen stellen anschaulich und systematisch dar, wie ein gutes Mentoring funktioniert (und wie eben nicht).

Tinka Beller und Gabriele Hoffmeister-Schönfelder begleiten Mentoringprozesse seit langer Zeit. Was sie davon in diesem Buch so gründlich und anregend festhalten, ist praktisch einsetzbar, mit vielfacher eigener Erfahrung belegt und durch und durch nützlich. Lesen Sie’s! Und lernen Sie etwas (mir ging’s genauso).

Dr. Peter Modler

1 Austausch auf Augenhöhe

2 Wertschätzendes, professionelles Feedback einer erfahrenen Führungskraft

3 Raum und Zeit für Fragen der persönlichen und beruflichen Entwicklung

Einleitung

Wir bringen Menschen zum Sprechen zusammen!

Das ist unsere häufigste Antwort auf die Frage »Was machen Sie eigentlich beruflich?« und eine Kurzversion dessen, was »Mentoring« bedeutet: zwei Menschen mit unterschiedlichen (Berufs-)Erfahrungen zusammenzubringen, die sich miteinander austauschen und sich – gegenseitig – an ihren Entwicklungen teilhaben lassen.

»Menschen zum Sprechen zusammenzubringen«, das klingt einfach, der nächste Gedanke liegt nahe: »Das kann ja nicht so schwer sein, das könnte ich auch!« Und so werden mehr oder weniger professionell organisierte Mentoring-Programme (mehr oder weniger erfolgreich) in Unternehmen implementiert.

Es muss sich jedoch um die »richtigen Menschen« handeln, damit am Ende eines Mentoring-Prozesses der gewünschte Erfolg steht. »Das kann ich auch!« funktioniert nicht immer. Die Erfahrung zeigt: Viele Projekte enden deutlich vor ihrem eigentlichen Ende, unbefriedigend für alle Beteiligten, mit Aussagen wie »Das Mentoring-Programm hat mir persönlich gar nichts gebracht!« und der Annahme, dass das Instrument »Mentoring« per se für ein Unternehmen nicht geeignet sei.

Woran liegt es, dass manche Projekte scheitern müssen?

Auf Nachfragen erfahren wir häufig, dass die zwingend notwendigen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für die Maßnahme nicht berücksichtigt wurden und somit ein Misserfolg fast programmiert war. Mentoring gelingt nur, wenn Zielgruppen und Ziele genau definiert sind. Unsere Erfahrungen und die häufige Aufforderung von Mentees und MentorInnen (»Sie wissen so viel zu diesem Thema, schreiben Sie doch mal ein Buch!«) waren die wesentlichen Initialzündungen für Mentoring – im Tandem zum Erfolg.

Wir schreiben aus der Praxis für die Praxis – für PersonalentscheiderInnen, potenzielle Mentees, MentorInnen und alle Mentoring-Interessierten. Hierbei bieten wir die Expertise von mehr als 3.800 erfolgreich begleiteten Mentoring-Partnerschaften und insgesamt mehr als zwanzig Jahren Mentoring-Know-how. Die geschilderten Auswahlverfahren, Programme und Beispiele entsprechen der Erfahrung und den Erlebnissen unseres Alltags. Die Schilderungen sind praxisnah und basieren auf unseren subjektiven Eindrücken, ohne den Anspruch, wissenschaftlichen Kategorien gerecht zu werden. Viele Anmerkungen kommen direkt von Mentees und MentorInnen, die ihre Erfahrungen mitteilen möchten und denen wir an dieser Stelle danken. Ihr Vertrauen und ihre Offenheit helfen uns, unsere Tätigkeit immer wieder zu optimieren – und haben dieses Buch erst möglich gemacht!

Im Zusammenhang mit den MentorInnen verwenden wir häufig den Begriff »Führungskräfte«. Dieser beinhaltet gleichwertig SpezialistInnen, ExpertInnen und VertrieblerInnen. Aufgrund der besseren Lesbarkeit haben wir darauf verzichtet, dies an jeder Stelle aufzuführen.

Mentoring – im Tandem zum Erfolg ist eine Art Handbuch: Sie können entscheiden, ob Sie es von Anfang bis Ende durchlesen oder mit den Kapiteln beginnen, die Sie im Moment am meisten interessieren. Die im Buch enthaltenen Fragebögen und Darstellungen unterstützen Sie darin, die für Sie, Ihre MitarbeiterInnen oder Ihr Unternehmen geeignete Form des Mentorings zu erkennen und erfolgreich einzuführen. Sie profitieren von sowohl positiven als auch weniger guten Erfahrungen, die bereits gemacht wurden und die Sie nicht wiederholen müssen. Die Unterlagen dienen Ihnen als Grundlage, die Sie für eine strukturierte Begleitung des Programms benötigen.

Es ist unser Wunsch, Sie als Leserin und Leser dieses Buches sowohl in der Orientierungsphase als auch in der Durchführung der Programme zu unterstützen und zu begleiten. Dafür haben wir unser Schatzkästchen an Erfahrungen und Expertise aufgemacht. Mit den Checklisten und Leitfäden bekommen Sie eine ganz praktische Hilfe. Diese Unterlagen sind zum Teil über Jahre optimiert worden und entsprechen denen, mit denen wir sehr erfolgreich arbeiten.

Zur Anwendung der Unterlagen möchten wir Ihnen gerne ein – nicht ganz ernst gemeintes – Beispiel geben, das vermutlich jedem bekannt sein dürfte; es handelt sich um das Thema »Relativistische Raketengleichung«1:

Spezielle Relativitätstheorie für Studienanfänger

[…] Der Beobachter im Laborsystem schreibt die Differentialgleichung (21.3) mit Strichen, also

Du‹ ist dabei der Geschwindigkeitszuwachs im momentanen Ruhesystem der Rakete mit der Ruhemasse M’, dieser ist nicht gleich dem Geschwindigkeitszuwachs im Laborsystem. Vielmehr ergibt sich mit dem Geschwindigkeitsadditionstheorem (9.1):

u ist dabei die momentane Geschwindigkeit der Rakete im Laborsystem. Es muss also klar zwischen Laborsystem (Größen ohne Strich) und momentanem Ruhesystem (Größen mit Strich) unterschieden werden. (21.6) kann durch eine Taylorreihe vereinfacht werden:

[…]

Die weitere Rechnung macht aus (21.5)

woraus

folgt […]. Der Einfachheit halber lassen wir im Folgenden alle Striche weg, erinnern uns aber daran, dass MA und ME Ruhemassen, also im System der Rakete gemessene Massen sind und die Ausströmgeschwindigkeit u0 natürlich auch im Raketenbezugssystem gemessen wird. […]«2

Wir gehen selbstverständlich davon aus, dass Ihnen grundsätzlich die Thematik »Spezielle Relativitätstheorie« geläufig ist und keine große Herausforderung darstellt. Deswegen wäre vermutlich trotzdem kaum jemand in der Lage, anhand dieser Informationen eine Rakete zu bauen. Ähnlich stellt es sich im Mentoring dar: Wir stellen Ihnen alles, was wir im Laufe der Jahre erarbeitet haben, zur Verfügung. Trotzdem kann es sehr sinnvoll sein, wenn Sie sich bei der Implementierung des Programms in Ihrem Unternehmen oder der Institution, in der Sie tätig sind, beraten lassen. Wir zeigen Ihnen, wie Sie seriöse Mentoring-AnbieterInnen erkennen und finden, und stehen natürlich gerne für Fragen zur Verfügung. Lassen Sie uns an Ihren Erfahrungen mit dem Thema Mentoring teilhaben, wir freuen uns über Ihr Feedback und Ihre Anregungen!

Wir möchten Sie für professionelles Mentoring begeistern und Ihnen dabei helfen, Gefahren zu umschiffen. Zur Orientierungshilfe haben wir deswegen innerhalb des Buches mit Symbolen gearbeitet, die Ihnen den Durchblick etwas erleichtern sollen. Als Hanseatinnen ist uns die Wahl der Motive dabei sehr leichtgefallen.

Das Fernglas am Anfang jedes Kapitels gibt Ihnen einen kurzen Überblick über das, was Sie im folgenden Text erfahren werden.

Der Rettungsring zeigt mögliche Alternativen. Was können Sie tun, wenn Plan A sich nicht durchsetzen lässt? Wie können Sie mit eventuellen Widerständen umgehen? Lassen sich im Vorfeld falsch getroffene Entscheidungen revidieren?

Das Symbol Stolpergefahr steht für Risiko und warnt Sie vor bestimmten Vorgehensweisen oder Entscheidungen, die sich eventuell negativ auf Ihr Programm auswirken können.

Der Anker am Ende jedes Kapitels fasst das Wichtigste noch einmal zusammen. So können Sie alle relevanten Aussagen kurz gefasst nachlesen.

Mentoring – im Tandem zum Erfolg hilft Ihnen bei der Entscheidung für Zielgruppe, Programm, Einführung und Begleitung, damit Sie ebenso begeistert von diesem simplen und gleichzeitig wirkungsvollen Instrument der Personalentwicklung sind wie wir. Wir möchten Sie ermutigen, das für Sie, Ihr Unternehmen oder Ihre MitarbeiterInnen richtige Programm zu finden. Machen Sie Mentoring – aber machen Sie es gut! Dieses Buch ist ein guter Anfang!

Tinka Beller und

Gabriele Hoffmeister-Schönfelder

Anmerkung zur Schreibweise:

Wie alle Menschen, die über Männer und Frauen schreiben, standen wir vor der Frage, wie wir es schaffen, dass sich sowohl Männer als auch Frauen angesprochen fühlen, ohne dass die Lesbarkeit darunter leidet.

Die Aussage »Wir verwenden die männliche Form, meinen aber auch Frauen« erschien uns ebenso wenig praktikabel wie das konsequente Verwenden beider Formen, das heißt »Mentorinnen und Mentoren«. Sprache ist Macht. Untersuchungen zeigen, dass sich Frauen von männlichen Formulierungen (»Mentor«) nicht angesprochen fühlen, auch wenn im Vorfeld explizit darauf hingewiesen wurde, dass jeweils beide Geschlechter gemeint sind. Aus diesem Grund haben wir uns im vorliegenden Buch für die gängige Form des »…Innen« (MentorInnen) entschieden, die unserer Meinung nach die Lesbarkeit am wenigsten beeinträchtigt, aber deutlich macht, dass sowohl Männer als auch Frauen damit gemeint sind. Wo dies sprachlich nicht möglich ist, verwenden wir beide Formen.

Eine weitere Herausforderung bestand darin, die Erfahrungen von zwei Expertinnen deutlich zu machen. Zum Teil handelt es sich um gemeinschaftliche Erlebnisse oder Annahmen. Dies wird durch Aussagen wie »Unserer Erfahrung nach« oder »Wir haben erlebt, dass …« deutlich. Andere Texte spiegeln unsere individuellen Erfahrungen wider. Da es für die inhaltliche Aussage nicht relevant ist, haben wir in diesen Fällen darauf verzichtet zu kennzeichnen, um welche der Autorinnen es sich jeweils handelt.

1
Mentoring: Ein (alt-)bewährtes Instrument neu interpretiert

Das Angebot an Personalentwicklungsmaßnahmen ist bunt und vielfältig. Den Überblick in diesem wachsenden Markt zu behalten und die geeigneten Maßnahmen für die eigene Person, eigene Mitarbeiter oder das Unternehmen zu finden ist selbst für PersonalexpertInnen nicht leicht! In diesem Kapitel stellen wir Ihnen die Entwicklung des Instruments Mentoring vor und zeigen Unterschiede zu anderen Personalentwicklungsmaßnahmen. Ein persönlicher Erfahrungsbericht schildert die Erfahrungen eines Mentors mit verschiedenen Programmen.

Was Sie über Mentoring wissen sollten

»Mentoring bedeutet die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor/Mentorin), die ihr fachliches Wissen und ihre Erfahrungen an eine weniger erfahrene Person (Mentee) weitergibt.«3

Ein Blick in Personalabteilungen, Schulen, Universitäten und Vereine macht es sehr deutlich: Mentoring ist in. Es erscheint fast unmöglich, nicht mit einem der unzähligen Paten-, Buddy- oder Tandem-Programme konfrontiert zu werden, die in den letzten Jahren ins Leben gerufen wurden.

Ob Männer, Frauen, SchülerInnen, MitarbeiterInnen mit und ohne Migrationshintergrund oder Studierende bestimmter Fächer: Die Gruppe der potenziellen Mentees ist nahezu unerschöpflich. Ebenso vielfältig sind die angebotenen Themen. Ob Entscheidungsfindung, Integration, Chancengleichheit, Karriereplanung oder eine verbesserte Work-Life-Balance: Es kann der Eindruck entstehen, dass Mentoring das Instrument für sämtliche Zielgruppen, von Schülern bis zu Führungskräften, und alle Herausforderungen und Themen sei.

Doch woher kommt die Begeisterung für dieses (im tatsächlichen Sinne) ja nicht neue Instrument? Bereits bevor Mentoring in den 1970er-Jahren als zielführende und kostengünstige Personalentwicklungsmaßnahme entdeckt wurde, gab es ein »Best-Practice-Tandem«:

Als Odysseus, König der Insel Ithaka, in den Trojanischen Krieg aufbricht, beauftragt er seinen Freund Mentor, für seinen Sohn Telemachos zu sorgen. In den darauffolgenden Jahren steht Mentor Telemachos als vertrauensvoller Freund und Ratgeber auch in schwierigen Situationen zur Seite und ist damit zum Sinnbild und Namensgeber des heutigen Mentoring-Prinzips geworden.4

Die fast universelle Anwendbarkeit des Prinzips hat in den letzten Jahren zu einem Boom zunächst in der Wissenschaft und anschließend in der Personalentwicklung, in Vereinen und Schulen gesorgt. Auch in der Politik wird vermehrt mit dem Instrument Mentoring gearbeitet. Ein Beispiel hierfür ist das Mentoring-Programm »Politik braucht Frauen!«, das vom niedersächsischen Sozialministerium im Vorfeld der Kommunalwahl 2015 angeboten wurde. Hier war, ähnlich wie in vielen Unternehmen, das Ziel, den Anteil von Frauen zu erhöhen, der in der Kommunalpolitik ähnlich gering ist wie in Führungspositionen.5

Mentoring von anderen fördernden und betreuenden Programmen abzugrenzen ist oft schwierig: Ist beispielsweise die intensive Betreuung einer Studentin durch ihren Professor gleichzusetzen mit Mentoring? Oder handelt es sich hierbei lediglich um einen festen Bestandteil des beruflichen Alltags des Lehrenden? Wie unterscheidet sich der Onboarding-Prozess des neuen Kollegen von einem internen Mentoring-Programm? Ist der Austausch in meinem beruflichen Netzwerk vielleicht auch so etwas wie Mentoring? Und ist überall, wo ein »Mentoring-Programm« angeboten wird, auch Mentoring gemeint? Die Tatsache, dass »Mentoring« kein geschützter Begriff ist und dieser in den letzten Jahren geradezu inflationär gebraucht wurde, erschwert die Antwort zusätzlich.

Dabei muss die Unterscheidung von weiteren Maßnahmen, wie zum Beispiel Supervision, Training, fachspezifische Beratung oder Coaching, für die Auswahl seriöser Anbieter möglich sein.

Keine der im Folgenden genannten Maßnahmen ist ein »Allheilmittel«. Jedes der Programme ist für bestimmte Frage- und Problemstellungen geeignet. Definieren Sie im Vorfeld genau, wofür Sie Hilfe und Unterstützung benötigen, und wählen Sie dann das passende Instrument wie Mentoring, Coaching, Beratung o.Ä.