Читать книгу: «Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric», страница 3

Борьба со страхом

Лучшие лидеры борются со страхом. Я не говорю, что следует успокаивать людей, давая пустые обещания и ложные гарантии. Нужно сказать им правду, но также указать путь вперед. После 11 сентября работникам GE необходимо было слышать и верить, что у нас есть план и что, работая сообща, они помогут нам его выполнить. Им не нужно было знать, что я настолько взвинчен, что мне кусок не лезет в горло.

Прирожденные лидеры откровенны, но не мечутся в панике. Лучшие руководители признают ошибки, но не перекладывают бремя на подчиненных, чтобы облегчить собственный дискомфорт. Прозрачность – замечательная цель. Но настоящая цель – решать проблемы. Когда лидеры просто снимают с себя груз проблем, не предлагая плана действий, это эгоизм, маскирующийся под откровенность, высокомерие ложного благочестия.

GE не могла допустить прекращения работы авиакомпаний, поэтому в период с 11 сентября по 1 декабря мы ссудили им десятки миллиардов долларов. Тем не менее, даже выручая их, мы были вынуждены проявлять жесткость. В тот момент международное авиасообщение допускалось только с теми странами, которые приняли поправку об исключении терроризма из страховых случаев. Поначалу речь шла лишь о нескольких странах. Мы должны были быть уверены, что, если арендованный у GE самолет будет использован в террористической атаке, мы не понесем ответственность. Поэтому в конце каждого рабочего дня мы звонили в авиакомпании стран, которые еще не внесли изменения.

Каждый вечер мы связывались либо с генеральными директорами авиакомпаний, либо с самими президентами стран и сообщали дурные новости: «Завтра вы не можете лететь на самолетах GE, потому что ваша страна не приняла поправки». Даммерман звонил лидерам Польши, Японии или Австралии и говорил: «Слушайте, завтра вам нельзя использовать те восемь самолетов, которые вы арендуете у GE». Руководители стран отвечали, что это неприемлемо, а Тройной Д пояснял, что он не просит их, а ставит перед фактом. Иногда ситуация накалялась. «Черта с два!» – кричал человек на другом конце провода, на что Даммерман мог рявкнуть: «Не летайте на гребаных самолетах, иначе мы вас засудим!» Никогда не забуду, как однажды поздним вечером после подобного спора, продолжавшегося довольно долго, Тройной Д с грохотом бросил трубку. Я подождал мгновение, а потом с невинной улыбкой предложил: «Ты не мог бы поговорить в следующий раз за меня? У тебя так здорово получается!»

Я продолжал заниматься и теми делами, что появились еще до трагедии. Сделка с Xerox, о которой мне сообщил Денис Нэйден 10 сентября, так и не была завершена, и вскоре со мной связалась Энн Малкахи, новый генеральный директор компании. Она знала, что мы имели полное право отказаться, и, принимая во внимание последние события, вполне могли это сделать. Но я понимал, что это поставит Xerox в затруднительное положение. Я пригласил Малкахи на обед и, увидев ее уверенность, решил продолжать. Нужно ли было GE поглощать еще одну кредитную компанию в текущем деловом климате? Нет. Но корпорации Америки – как сама нация – находились в осаде. Мы должны были держаться вместе. (В итоге мы заработали немного денег на сделке, и Xerox остался в бизнесе.)

Еще одна проблема, маячившая на горизонте, была роль GE Capital в финансировании банкротных реструктуризаций в металлургии, где из-за резкого падения цен на сталь после 11 сентября образовалась избыточная задолженность. Мы входили в консорциум инвесторов, участвовавших в спасении Bethlehem Steel под руководством инвестиционного фонда Уилбура Росса (впоследствии президент Дональд Трамп назначит его министром торговли США). Необходимо было принять решение до конца сентября, срочность сделки требовала моего личного присутствия. Во время тяжелых переговоров в Нью-Йорке, когда мы застопорились, споря о мелочах, Росс оглядел нас через большой стол для совещаний и заявил: «Давайте сначала договоримся о простых вещах. Сложными можно заняться и позже, когда разгонимся». Это был очень полезный, здравый совет.

В пятницу, 21 сентября, у меня была первая встреча с аналитиками в качестве генерального директора. Я подготовил пять или шесть графиков, которые иллюстрировали, как мы будем выживать в случае банкротства авиакомпаний. В колледже я был нападающим, поэтому до сих пор предпочитаю футбольные метафоры. Так что, объясняя аналитикам наше видение ситуации, я сказал: «Я собираюсь играть немного агрессивно. Мы не 11 сентября вступили в эту игру». Я подчеркнул, что GE занималась сокращением издержек на протяжении года с лишним и что ситуация на энергетическом рынке, хотя и проявляет признаки предстоящего кризиса, все еще благоприятна. Наш диверсифицированный бизнес позволит нам компенсировать убытки в страховании и авиационных двигателях. В этом состояла прелесть конгломерата, объяснил я, – когда один сектор экономики падал, были шансы роста в других. В то утро я снискал всеобщее одобрение. Даже Джим Крамер, словоохотливый и слегка сумасшедший бывший управляющий хедж-фондом и прогнозист шоу «Безумные деньги» (Mad Money) канала CNBC, высоко оценил мое выступление.

После встречи с аналитиками я дал интервью CNBC, а затем стал пробираться к Ground Zero³. Мне предложили осмотреть место разрушения. По дороге я посетил больницу Святого Винсента, куда утром после терактов GE поставила несколько портативных компьютерных томографов. Представители администрации больницы, с которыми я встретился, поблагодарили меня, но объяснили, что томографы не сильно им пригодились. После 11:00 11 сентября машины скорой помощи перестали привозить раненых. В то утро люди либо выживали, либо умирали.

Я продолжил двигаться на юг к Уолл-стрит. Меня сопровождала Бэт Комсток, глава департамента корпоративных коммуникаций. Дать в газетах объявление с изображением статуи Свободы было идеей Комсток, поэтому мы оба были по-настоящему тронуты, когда зашли в здание Нью-Йоркской фондовой биржи и нас встретили одобрительным гулом. На многих кабинках трейдеров была наклеена вырезка с объявлением.

Через несколько минут мы оказались на месте трагедии, где нам выдали каски, рабочие ботинки и маски для защиты легких. Встретил нас Томас фон Эссен, глава пожарной охраны, руководивший расчисткой завалов. Увиденное повергло меня в шок: спустя 10 дней после атак огонь продолжал пылать. Несмотря на маски, было больно дышать из-за сильного резкого запаха горящего пластика и проводов. Фон Эссен сам был в числе ликвидаторов последствий. Рассказ этого измученного служаки, сохранявшего профессионализм несмотря на страшное горе, поразил меня до глубины души.

В математике есть так называемая теорема существования и единственности, которая утверждает, что существует только одно решение для конкретной проблемы с определенным набором условий. В колледже моей специализацией была математика, так что я знаком с этим понятием. Помню, как в тот период я думал, что для этого конкретного набора условий теорема существования не работала – настолько все было ненормально. В то время как моя команда бросила все усилия на поддержку части нашей клиентской базы (авиакомпаний) в краткосрочной перспективе, мы также думали о том, как наша промышленная компания должна была измениться в долгосрочной перспективе. Все, что мы могли сделать, – это принимать решения, одно за другим. Стоя среди тлеющих обломков, я сказал фон Эссену, что Программа подготовки руководителей GE поможет пожарному департаменту Нью-Йорка заменить многих командиров отрядов, которых он лишился. Это было меньшее, чем мы могли помочь.

Поставить клиента на первое место

22 сентября президент Джордж Буш-младший своим указом утвердил Закон о безопасности воздушных перевозок и стабилизации системы (Air Transportation Safety and System Stabilization Act), направленный на поддержание «безопасной, эффективной и жизнеспособной» коммерческой авиационной системы в Соединенных Штатах. Помимо немедленного предоставления финансовой помощи авиакомпаниям и защиты ответственности перевозчиков, чьи самолеты были угнаны 11 сентября, закон предусматривал создание комиссии для оценки и утверждения гарантий займов нуждающимся авиакомпаниям – по сути, предоставления кредита, что в других обстоятельствах было бы невозможно. В эту чрезвычайную комиссию вошли Алан Гринспен, председатель совета управляющих Федеральной резервной системы США, министр финансов Пол О'Нил и министр транспорта Норман Минета. В то время Гринспен был в полном расцвете сил и на пике своей власти. О'Нил руководил алюминиевой компанией Alcoa; Минета – бывший министр торговли. Думаю, он был уверен, что его второе назначение в администрации станет непыльной работой. Что трудного может быть в ведении магистралей и авиасообщения? Внезапно его должность оказалась одной из самых сложных на планете.

Вскоре я стал регулярно летать в столицу, чтобы отстаивать интересы авиакомпаний перед Гринспеном, О'Нилом и Минетой. Возможно, вам непонятно, почему президенты авиакомпаний сами не делали этого, но, учитывая их финансовые трудности, в том числе огромные долги, даже до терактов 11 сентября к ним не относились с особым уважением. Большинство авиакомпаний стояли на коленях еще до печальных событий 9/11, так что после уже никто не верил, что их позиции на переговорах будут сильными.

В то же время GE слишком сильно зависела от авиации. В период бума авиасообщения в конце 1990-х мы так увлеклись закупкой самолетов, что у нас оказалось 1200 единиц – намного больше, чем у любой другой компании. Поэтому у меня был стимул стать фактическим представителем авиакомпаний.

То, что GE сделала для находящейся в затруднительном положении авиакомпании из Финикса America West, является прекрасным примером того, как мы пытались повлиять на авиационную отрасль в то время. Дуг Паркер был генеральным директором America West в 2001 г., и до терактов ему удалось найти столь необходимое финансирование с помощью GE и европейской авиационной компании Airbus. Когда события 11 сентября стали причиной потери этого финансирования – никто не хотел давать ссуду авиакомпании, чей бизнес упал на 80 %, – казалось, что America West на пути к ликвидации. Тогда я попросил вмешаться главу подразделения GE Capital Aviation Services, Генри Хабшмана. Хабшман, всегда невозмутимый и рациональный, привлек к делу главу нашего вашингтонского подразделения, а лоббисты GE помогли Паркеру убедить Гринспена, О'Нила и Минету в том, что этот небольшой перевозчик действительно заслуживает гарантий по кредиту. В результате America West выжила. Тем, кто никогда не слышал о такой авиалинии, это может казаться незначительным достижением, но у него было много положительных последствий. Во-первых, 13 000 сотрудников America West сохранили свои рабочие места. Четыре года спустя, когда компания US Airways была на грани банкротства, компания America West разработала план – снова с помощью GE – по выводу их из кризиса, сохранив еще 30 000 рабочих мест. Можно сказать, что America West положила начало консолидации отрасли, которая принесет пользу не только отдельным перевозчикам, но и потребителям. Сейчас Дуг Паркер генеральный директор American Airlines.

Еще одна история: сразу после 11 сентября в GE Capital обратился 37-летний малайзийский предприниматель Тони Фернандес с просьбой арендовать два Boeing 737. Фернандес считал, что настало время выйти на рынок путешествий без излишеств. Он заложил свой дом, чтобы купить AirAsia, дочернюю компанию правительства Малайзии с крупной задолженностью, и ему нужно было арендовать несколько самолетов. Поскольку у него не было залога, GE Capital сказала ему «нет». Но Фернандес отказа не принял, о чем я узнал, когда он каким-то образом появился в моем кабинете.

– Послушайте, я знаю, что у вас голова забита миллионом проблем, – сказал он. – Но я могу это сделать, только выделите мне несколько самолетов!

Должно быть, я опаздывал на собрание по поводу банкротства или какой-то другой катастрофы, потому что его оптимизм поколебал меня.

– У меня дел по горло, но ладно, давайте сделаем это, – ответил я.

Черт, как мои ребята потом ругали меня за это – и заслуженно. Ведь они уже прогнали его! Но Фернандес сдержал обещание. AirAsia расплатилась с долгами всего за год, он стал мультимиллиардером, и с этого момента GE обеспечивала весь бизнес AirAsia.

Тогда я не мог этого знать, но 11 сентября ознаменует конец эпохи, причем внезапный. Ни один из американских руководителей моего возраста никогда раньше не сталкивался с хвостовым риском⁴ – чем-то, что вряд ли произойдет, но в итоге все-таки происходит. Однако, столкнувшись с хвостовым риском, вы уже никогда не забудете об этом. Безмятежные 1990-е – когда везде царил мир, Китай все еще оставался спящим гигантом, а экономика США исправно росла на 4,5 % в год – были десятилетием доверия. Но после террористических атак, а также последовавшего за ними спада в экономике и ухудшения деловой морали доверие испарилось.

Завершая эту книгу в 2020 г., я наблюдаю, как следующее поколение руководителей борется с кризисом, вызванным COVID-19. Они обнаруживают, что людям нужны лидеры, особенно в условиях кризиса. Не обязательно быть идеалом, но важно занять четкую позицию. Люди хотят понимать ход ваших мыслей. Им нужны простые слова, основанные на доверии, честности и информации о последствиях. Именно так я пытался общаться в 2001 г.

Помню, что примерно через две недели после атак я выглянул в окно своего офиса и впервые почувствовал, что худшее уже позади. «Мы переживем это», – сказал я вслух. Клянусь, всего через несколько минут раздался телефонный звонок. Это был Боб Райт из NBC, и его тон не предвещал ничего хорошего. Наш ведущий вечерних новостей Том Брокоу только что получил конверт с угрожающей рукописной запиской и чем-то похожим на споры сибирской язвы. «09–11–01, – гласило письмо. – Теперь это. Примите пенацилин⁵ немедленно. Смерть Америке. Смерть Израилю. Аллах велик». Мне пришлось перевести Райта в режим ожидания на мгновение, потому что я не мог сдержать крик. Удары следовали один за другим.

Три дня спустя, 28 сентября, личный помощник Брокоу Эрин О'Коннер слегла с гриппоподобными симптомами, у нее появились красновато-черные карбункулы. В том конверте действительно оказались споры сибирской язвы. Ужасно было бы услышать такое о любом из сотрудников, но О'Коннер вдобавок была молодой мамой. Хотя в итоге она выздоровела, эти события только усилили страх и неуверенность среди работников. По мере того как мы внедряли меры по усилению корпоративной безопасности в масштабах всей структуры, я продолжал думать о том, как 11 сентября изменит мои планы по продвижению GE в будущее.

Глава 2
Лидеры учатся каждый день

В месяцы, последовавшие за 11 сентября, трудно было не чувствовать себя растерянным – словно могло произойти все что угодно. В памяти всплывает передовица The New York Daily News от октября 2001 г. «Для города и нации события 11 сентября были апокалиптическими, – начиналась статья, – для General Electric они, по-видимому, были удобным моментом, чтобы отвлечь от себя внимание». Далее газета обвиняла GE в том, что она использовала эту национальную катастрофу как возможность для переговоров с Агентством по охране окружающей среды, «пока взоры общества были обращены в другую сторону». Якобы мы хотели «ускользнуть» от обязательств по очистке загрязненной реки Гудзон.

Возможно, я просто устал, но эта статья взбесила меня, и я обратился к владельцу газеты, инвестору в недвижимость Морту Цукерману. Я написал, что было полным безумием намекать, что GE, которая на протяжении 80 с лишним лет тесно сотрудничала с американскими военными в создании реактивных двигателей для обеспечения безопасности Америки, будет использовать убийство 2997 американцев как рычаг в переговорах. Это был не последний раз, когда я не верил своим глазам.

11 октября 2001 г., спустя месяц после терактов, GE отчиталась о доходах за третий квартал. К счастью, они выросли на 3 % по сравнению с тем же периодом прошлого года. Были и другие хорошие новости: в то время как рынок в целом вырос примерно на 11 % с момента достижения дна тремя неделями ранее, акции GE выросли примерно на 29 %.

Но как только я подумал, что могу перевести дух, мир узнал, что доходы Enron были фикцией. В 2000 г. техасская энергетическая корпорация была мировым лидером в области производства электроэнергии, природного газа и других сопутствующих товаров и услуг с доходом $111 млрд. Теперь, всего год спустя, сложная, запутанная финансовая отчетность и неэтичное искажение доходов привели Enron к краху, послав сейсмические волны по всему корпоративному миру, и особенно сильные – в сторону GE Capital.

Ваша компания пользуется доверием ровно до тех пор, пока его заслуживает. Когда генеральный директор Enron Джеффри Скиллинг выступил перед конгрессом и сравнил Enron с GE, я понял, что у нас проблемы. Хотя GE не была виновна в финансовом мошенничестве, в котором обвинялся Enron, этот скандал выставил на обозрение сложность некоторых наших активов. Наблюдатели призывали к повышению корпоративной прозрачности. Мне нужно было действовать быстро, чтобы привести GE в соответствие новым нормам.

В январе 2002 г. я смотрел телевизор в гримерке CNN, ожидая интервью по поводу только что объявленных доходов GE за четвертый квартал. Я наблюдал, как ведущие CNN допрашивали предыдущего гостя, Джозефа Берардино, генерального директора Arthur Andersen, одной из бухгалтерских фирм «большой пятерки». Всю свою жизнь я слышал, что к Arthur Andersen относились исключительно с уважением. Но когда выяснилось, что фирма уничтожила документы, касающиеся аудиторских проверок Enron, это стало большим позором. Через несколько месяцев Arthur Andersen откажется от лицензии на работу в качестве публичной бухгалтерской и аудиторской компании. Это было беспрецедентно.

Месяц спустя, в феврале 2002 г., правление GE собралось в Солт-Лейк-Сити во время зимних Олимпийских игр. Скандал с Enron заставил нас вместе рассмотреть баланс GE Capital под микроскопом. На этой встрече я впервые осознал, сколько еще необходимо сделать нашему совету директоров и высшему руководству, чтобы полностью вникнуть в мельчайшие детали работы GE Capital.

Мы также проанализировали многие из наших скрытых финансовых инструментов, в том числе проектные компании, или SPV⁶, некорректное использование которых лежало в основе нарушений Enron. У нас их было много, и, хотя мы использовали их правильно, стало понятно, что пора сократить их количество. Я помню, как во время этого двенадцатичасового мозгового штурма я взглянул на Шелли Лазарус, великого гуру маркетинга, только что вошедшую в совет директоров GE. На ее лице я прочитал немой вопрос: «Во что я ввязалась?» В какой-то степени я мог подписаться под ним.

Крах Enron в большей степени, чем события 11 сентября или лопнувший пузырь доткомов⁷, изменил бизнес GE навсегда. До Enron ни аналитики, ни инвесторы никогда не спрашивали нас, как работает GE Capital. А потом все изменилось в одночасье – и мы приняли вызов.

В первой половине 2002 г. мы пригласили в совет GE Боба Свирингу, бывшего члена Комиссии по стандартам финансового учета. Мы попросили давнего директора GE Дугласа «Сэнди» Уорнера, бывшего председателя совета директоров J. P. Morgan & Co., возглавить наш комитет по аудиту (и штатные аудиторы начали подчиняться непосредственно совету директоров). Впервые мы начали требовать от членов совета директоров посещать несколько предприятий GE каждый год без меня или какого-либо другого должностного лица корпорации. Целью было обеспечение прозрачности деятельности между членами совета директоров и руководителями подразделений. Наконец, мы учредили «комитет по раскрытию информации» из 15 человек, который должен был одобрять все публичные заявления инвесторов. К тому времени, когда летом 2002 г. вступил в силу закон Сарбейнза – Оксли, реформировавший правила, определяющие, какие данные публичные компании должны представлять инвесторам, эта практика уже применялась в GE, и мы ни разу не изменили ей.

Если последовавшие друг за другом трагедия 11 сентября и разгром Enron чему-то меня научили, так это тому, что в условиях кризиса вы можете использовать только те инструменты, которые есть в вашем арсенале. За 20 лет карьеры в General Electric я работал в трех подразделениях: Plastics, Appliances и Healthcare. Из каждого я вынес важные уроки о лидерстве и о себе самом. Кроме того, я был одним из трех кандидатов в изнурительной гонке за пост преемника Джека. Этот процесс сам по себе дал опыт, которого не получишь ни в одной бизнес-школе. Я всегда считал, что успех зависит от того, как человек ответит на три вопроса: как быстро ты можешь учиться? Сколько ты можешь взять на себя? И что ты можешь дать окружающим? Я знал много своих сильных и слабых сторон, но были ли у меня все необходимые инструменты? Пришла пора подвести итоги – проверить уроки, которые я извлек, и области, в которых мне еще нужно было расти.