Читать книгу: «Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты», страница 3

Глава 4
Люди в команде

Проказница-Мартышка,

Осёл,

Козёл,

Да косолапый Мишка

Затеяли сыграть Квартет.

И.А. Крылов, «Квартет»

– Скажите, пожалуйста, что было сегодня для вас самым ценным в работе команды? – завершаю я очередную коуч-сессию, обращаясь к каждому участнику команды.

– Лично для меня ничего не было ценным! Мы проболтали ни о чем, все ваши идеи не получатся, потому что нам не дадут бюджетов, и вообще ничего нового от своих коллег я не услышал, все эти предложения были очевидными и странно, что вы все тут живете в иллюзии, что это может быть кому-то в принципе ценно!

Эх… Есть у меня любимый вопрос для таких участников коуч-сессий: «А где же ты был, дорогой, все эти три часа, и почему же ты со всей своей экспертизой не помог команде получить что-то более впечатляющее?» Хороший вызов, который очень редко что-то меняет в жизни самой команды. К сожалению, не всем удается по щелчку выходить из привычной роли и быть эффективным в командном общении, поэтому подбор людей в команду – это кропотливая работа.

Все коучи всегда любят идти от цели: как только мы видим, куда надо прийти, мы лучше строим свою тактику. С точки зрения подбора людей в команду, я бы обозначила следующую цель: вам нужно так организовать участников, чтобы в итоге в команде было создано пространство по принципу трех Р: разнообразия, развития и ресурса. Вам нужны разносторонние взгляды, нужно взаимное обогащение и вам нужно, чтобы команда была всегда в хорошем настроении. Эти элементы надо держать в голове еще с момента проведения собеседований, и вот для вас три простых, но действенных правила для найма.

Правило № 1. Обеспечить достаточное разнообразие в команде

Самая частая ошибка лидеров заключается в желании нанимать «одного из своих» (hire likes and fire unlikes). Кажется, что если человек говорит и одевается как все остальные участники команды, то совместная работа будет еще эффективнее. На самом деле, именно различия помогают людям обогащать друг друга и создавать синергию в командной работе. Вот несколько примеров влияния разнообразия на деятельность команды:

• разница в компетенциях и объеме опыта помогает эффективности за счет жарких профессиональных споров;

• социальное разнообразие (возраст, национальность) помогает повысить уровень принятия в команде и настроить достойный уровень ценностей; обычно такие группы более позитивны, более уверенно излагают нестандартные мнения и в целом больше вовлечены в совместную работу, чем гомогенные группы;

• команды, в которых есть и информационное, и социальное разнообразие склонны обсуждать информацию более тщательно и работают лучше, чем группы, в которых нет этих двух видов разнообразия;

• команды с гендерным разнообразием более эффективны, а моногендерные команды принимают более резкие решения, и в целом демонстрируют сложную групповую динамику.

В одном из проектов для проведения большой стратегической сессии мне необходимо было поделить коллектив из тридцати человек на группы так, чтобы их совместное общение было максимально полезным. Не все люди знали друг друга, не все были адекватно погружены в задачу нашей сессии, не всем суждено было пересечься по работе в будущем. Я решила сделать ставку на разнообразие и распределила людей так, чтобы в группах было почти поровну женщин и мужчин, чтобы в каждой группе был руководитель высшего звена и самый младший сотрудник, чтобы в каждой команде был максимально широкий выбор специалистов. Единственное, что я не могла взять в расчет – это возраст и социальный статус, поскольку я не знала людей лично, а еще ограничением разнообразия было то, что все участники существовали в рамках единой корпоративной культуры – работали в одной компании. В итоге пятичасовая совместная работа прошла на одном дыхании. Каждая команда сформировалась очень быстро, все много спорили, но успевали сделать все задания, а по итогам все группы сформировали позитивные доверительные отношения и договорились встретиться еще.

Да, у разнообразия есть и негативные стороны: слишком разные люди обречены на вечные споры. Особенно плохо на командной работе сказывается разница в ценностях и в скорости обучения. Но если в команде есть хорошо поставленный процесс рефлексии, то вы преодолеете споры и сможете воспользоваться плюсами разнообразия.

Правило № 2. Для обеспечения развития нанимайте экспертов своего дела

Работа в команде требует от людей определенного набора навыков, это осваиваемая компетенция, а не что-то, что дается нам с рождения. На мой взгляд, и с учетом мнения разных специалистов, в первую очередь любой ваш сотрудник должен обладать достаточными точными знаниями в той области, которая потребуется ему для выполнения работы. Наличие нужных hard skills необходимо хотя бы потому, что в команде профессионалов легче формируется доверие, в ней всем хочется учиться и есть возможность развиваться. Обычно эти знания проверяются соответствующими кейсами или тестами, и это довольно простая и распространенная практика.

Сложнее обстоят дела с мягкими навыками (soft skills). Среди важных, я бы отметила следующие:

• навыки формирования доверия: открытые люди быстрее сформируют команду, они меньше критикуют и способны принять больше разнообразия;

• навыки формирования социального контакта: не все умеют найти быстро хорошую тему для беседы, рассказать анекдот для разряжения обстановки, задавать вопросы собеседнику из интереса, а это помогает построению коммуникаций – основного процесса команды;

• навыки эмоционального интеллекта: способность осознавать свои чувства, чувства других людей, способность замечать паттерны, интуитивные знания – все это поможет команде периодически осмыслять групповую динамику, влияние личностей друг на друга и на совместную работу;

• навыки планирования: в широком смысле нужно уметь ставить цели, декомпозировать задачи, чувствовать время, работать с бюджетами и ресурсами, и это база для работы с общей командной целью;

• навыки системного мышления: люди с таким навыком хорошо формируют взаимосвязи, умеют расширять или фокусировать обсуждение, строят последовательности и оперируют разными уровнями абстракции, что помогает выстраиванию системной работы команды.

Это не исчерпывающий список, но самый необходимый. Лей Томпсон⁵, эксперт в области управления персоналом и создания команд, к примеру, добавляет еще такие навыки как способность управлять конфликтами, энтузиазм и инициативность, навыки работы с информацией (включая ее обработку и презентацию), координирование, внимательность к деталям, способность мотивировать, поддерживать и направлять, умение обсуждать свои и чужие чувства в экологичном формате и т. д. Как вы понимаете, с расширением списка требований, сужается выбор из кандидатов, поэтому важно выбрать достойный баланс. Не стоит забывать, что многие навыки кандидат с легкостью освоит за счет работы в самой команде.

Как выявлять подобные навыки? К сожалению, рекрутеры часто смотрят только на резюме и складную речь, а лидеры не всегда трудятся проверять такие простые навыки. На мой взгляд, бренды в трудовой книжке скорее важны при оценке индивидуальной работы, и то не факт. В моем опыте я помогала лидерам нанимать топ-менеджеров по совершенно нестандартной схеме: я фокусировалась не на том, каким кандидат был до встречи со мной, а на том, каким еще он мог бы быть в новой компании. Чтобы сделать хотя бы какой-то вывод на будущее, нужно смотреть не на факты из жизни, а наблюдать за работой мозга в режиме реального времени.

Для того, чтобы человек начал думать прямо на собеседовании (и дал бы много информации для анализа его реальных способностей), я люблю задавать вопросы исключительно о будущем, например:

• Что вы ждете от работы в нашей компании?

• Какие компетенции вы бы хотели развить, работая у нас?

• Какой вы видите для себя идеальную корпоративную культуру?

• Что должно стать вашей победой при работе в нашей компании?

• Какие проекты должны смогут удачно дополнить ваш текущий опыт?

• Какие убеждения вам важно разделять с коллегами?

• В какой команде вы хотели бы работать?

• Какие отношения вы будете создавать с вашей командой?

В целом любой открытый вопрос про будущее заставляет кандидата не рассказывать зазубренную историю прошлых успехов и потерь, а придумать что-то новое, а вы можете понаблюдать, как он это делает и сделать выводы.

Правило № 3. Для обеспечения ресурса нанимайте людей на любимую ими работу

Не устану повторять, что ресурс команды зависит от степени ее увлеченности процессом работы.

Как-то на одном из тренингов мне задал вопрос вице-президент крупной корпорации, отвечающий за закупки: «Но у нас такая нудная работа, как же увлечь ею людей?»

На самом деле не бывает нудной работы, бывают люди не на своем месте. В процессе найма вам важно правильно формулировать вакансию и подумать о таких вопросах:

• Какие навыки и знания кандидата действительно могут раскрыться?

• Какие навыки точно не получат подкрепления?

• Какую стратегию поведения требует работа, а какие стратегии будут мешать – что в работе должно даваться легко и что будет допустимым вызовом?

• Какой вид удовлетворения может приносить работа каждый день и в чем может быть ее разочарование?

• Какие стремления и ценности диктует процесс и результаты работы, и какие ценности она не может полностью раскрыть в кандидате?

Обратите внимание, что все эти вопросы фокусируются на процессе самой работы, как бы раскладывают ее до мелочей каждого дня. А еще они описывают портрет человека, которого вакансия будет радовать не только перед ежегодной выплатой бонуса, но и весь финансовый год.

Принцип трех Р, на мой взгляд, помогает найму людей с помощью простоты и точности. Через специалистов по кадровой работе ежедневно проходят сотни людей и каждого оценивают по бесчисленному количеству критериев. Это очень сильно изматывает обе стороны процесса. Я же могу сравнить процесс собеседования с коуч-сессией, в которой один самый важный и точный вопрос может дать гораздо больше результата, чем обсуждение всех в мире фреймворков. Стремитесь думать и говорить о главном, это позволяет быстрее найти правильных людей в команду.

Глава 5
Самые нужные роли в команде

Многообразие – это не только то, кто вы или как вы выглядите.

Оно заключается еще и в том, как мы думаем и действуем.

Эдвард Тафти

Теперь, когда в вашей команде собраны компетентные люди, важно обратить внимание на то, какое поведение они демонстрируют в совместной работе, иными словами, кому какая роль досталась. Я говорю так опосредованно, потому что мы не всегда способны выбирать свои роли, и иногда команда наделяет нас ими помимо нашей воли. Тем не менее участники часто «вживаются» в определенную модель поведения и лидеру важно оценить, насколько совокупность ролей в команде отвечает уже упомянутому принципу «трех Р», то есть насколько в команде создано пространство разнообразия, развития и ресурса.

Согласно большому исследованию TREO, как правило, в командах встречаются эти шесть ролей:

1) Организатор – человек, который инициирует встречи команды, ведет протоколы, занимается повесткой и т. д.

2) Исполнитель – человек, который отвечает за реализацию идей команды.

3) Критик – тот, кто может оценить риски реализации идей команды.

4) Инноватор – человек с идеями и предложениями, с инициативой и вдохновением.

5) Фасилитатор команды – тот, кто следит за коллективным общением и умеет вовремя предупредить команду об отклонении от темы, медиатор конфликтов, знаток фреймворков коллективного обсуждения.

6) Человек, отвечающий за связь с другими подразделениями – тот, кто принесет информацию извне для команды или сможет донести нужные идеи до более широкого круга людей от имени команды.

На мой взгляд, роли TREO – это минимальный пакет, стартовая точка, поскольку в идеальной ситуации вам нужно, чтобы каждую из этих ролей выполняли все участники команды. В классной команде все участники время от времени должны помогать совместным встречам, должны уметь создавать идеи и конструктивно их критиковать, должны следить за коммуникацией и улучшать ее, должны реализовывать совместные решения и нести свое видение за пределы команды.

Дополнительно к этим ролям я предлагаю рассмотреть и другие, которые больше похожи на амплуа и могут быть представлены всего лишь в единственном экземпляре.

Чем больше конструктивных ролей в команде, тем большим количеством стратегий она обладает. Гибкость максимально повышает шансы на успех.

Как правило, роли, которые я собираюсь перечислить, обусловлены еще и типом личности, характером и манерами человека, а на эти факторы важно обращать внимание. В вашей команде должны быть не только функции, но и индивидуальности. Итак, вот мой список:

Лидер. Лидером в команде становится не всегда старший по званию, а скорее это человек, за которым следуют, с чьим мнением всегда считаются и чаще соглашаются. Он обладает харизмой, яркой индивидуальностью, которую ему тяжело бывает усмирить во благо команды, но зато он способен вселять веру в совместный успех как никто другой. Оптимизм, позитив, концепции и идеи высокого уровня абстракции, стремление к чемпионству – все это помогает команде создавать классное видение.

Планировщик. Человек, которому нужно знать, как будет устроена жизнь в деталях в приложении во времени. Ему нужно поставить встречу в календарь, нужно бронировать переговорку, он не любит тех, кто опаздывает, и больше всего на свете боится, что все планы, которые построила команда, не состоятся и их надо будет менять. Такой человек-план очень нужен команде. Без его напоминаний и бюрократизации процесса обсуждения она оторвется от реальности, будет терять ресурс и фокус, и ее нельзя будет назвать результативной. Планирование – отличный навык, полезный каждому руководителю.

Мотиватор. Человек-позитив, мечтатель, для которого нет ничего невозможного. Готов вкладывать в команду свою неуемную энергию, готов выступать с инициативой, хочет вызовов и действий. Тот самый, который «кто хочет поработать? – я! – песчаный карьер? – я! цементный завод? – я! погрузка угля? – я!». На мой взгляд, один из самых полезных участников, поскольку его «огромной любви хватит всей команде с головою», как поется в известной песне. Очень люблю аналогию с третьим законом термодинамики и уже расхожим утверждением о том, что любая материя стремится к распаду, и только приложение усилий (передачи энергии от более теплого объекта к более холодному) способно спасти существование и снижать скорость энтропии. Считайте, что команда все время стремится к разладу, к конфликту и, в конечном счете, к прекращению своего существования, и только люди, которые не устают вкладывать свою энергию, тепло своего сердца, объединяют всех участников в движении к цели, – они дают жизнь команде.

Рефлексивный. Человек, который много думает и умеет вовремя задавать нужные вопросы, эдакий удав из мультика «38 попугаев». Тот, кто не даст принять поспешное решение, не будет замалчивать неприятные факты, часто замечает детали, хотя может упустить общую картину. Немногословен, но иногда слишком критичен. Очень полезен для накопления и осмысления командой своих способностей, для создания классной стратегии, для нахождения самых интересных идей (если они, конечно, проберутся через его вопросы). Все, что нужно от рефлексивного участника – это быть конструктивным, отказаться от принципа перфекциониста – «лучше никак, чем хорошо», и тогда цены ему не будет.

Эксперт. Да, знаю, каждый участник команды порой чувствует себя таковым, и это правильно. Каждый должен быть в чем-то экспертом, но только не во всем на свете. Экспертиза – это все же обладание знаниями, фактами, опытом, а не наличие собственного мнения по любому вопросу. Очень важно иметь в команде профессоров Преображенских, а не Шариковых. Эксперты нужны, важны, они влияют на компетентность всей команды, но они должны уметь добывать новые знания, обучаться из позиции несведущего ученика («я знаю, что знаю не все»), иначе есть риск сильно застрять в рамках прошлого опыта и упустить инновации. В каждом вопросе, который команда обсуждает, нужно мнение соответствующего эксперта. Про финансы мы спрашиваем у бухгалтера, а про продвижение – у маркетолога.

Новичок. Я называю этим термином тех, у кого меньше всего опыта работы в компании или над проектом, или просто в этой команде. «Свежая кровь» как нельзя лучше бодрит все старые паттерны, если, конечно, «старички» не задавят и не отнимут голос у несведущего участника. У «старичков» есть любимая фраза: «Мы уже так делали, и не получилось», и с этой позицией новичку очень трудно справиться. Тем не менее, их взгляд, пусть неожиданный, всегда интересен и перезапускает мыслительный процесс команды.

Новичку тоже нужно свое место и время, и, конечно, ему нужно проделывать «домашнюю работу» по освоению всей «предыстории» команды или проекта.

Представитель. Как правило, это лидер, который несет потом мнение команды далее другим подразделениям и вышестоящим руководителям, но им может быть и любой другой участник – человек, которому важно «совпадать» с ожиданиями внешнего мира, тот, кто любит и умеет собирать обратную связь. В команде топ-менеджеров каждый из участников также является представителем своего отдела перед командой и представителем команды перед своим отделом. У представителя есть очень важная задача – строить мосты коммуникаций между разными группами и командами, ему важно иметь зафиксированные договоренности, получать точные формулировки, определять границы решений. Представитель помогает команде не забывать про стейкхолдеров и заканчивать встречи с конкретными результатами. Не всегда в команде эту роль осознают и берут на себя, поскольку это дополнительная ответственность, но она важна. Ограничением этой роли может быть только слишком сильная ориентация на внешних людей в ущерб мнению самой команды.

Перечисленные роли создадут не только разнообразие взглядов, но и систему сдержек и противовесов в команде: пары «мечтатель – рефлексирующий», «лидер – планировщик», «новичок – эксперт» и другие комбинации помогут друг другу расширять свой взгляд и создавать зону развития, а значит приближают вас к реализации принципа «трех Р».