Читать книгу: «Führung in der Technik»

1.1 Nichts in der Technik ist beständiger als der Wandel

Vielen Quellen lässt sich entnehmen, dass Heraklit bereits 500 vor Christus feststellte: „Nichts ist beständiger als der Wandel!“ Lebte er heute, käme er wohl kaum umhin hinzuzufügen: „Und er kommt schneller als gedacht.“ Dies zeigt auf eindrucksvolle Weise eine Studie der Staufen AG und der Staufen Digital Neonex GmbH, die unter dem Titel „Erfolg im Wandel“ im Frühjahr 2019 in insgesamt 421 Unternehmen in Deutschland zum zweiten Mal nach 2017 durchgeführt wurde.

Wie Abb. 1.1. ausweist, wurden die teilnehmenden Unternehmen 2017 befragt, wie stark sich ihr Unternehmen innerhalb von 24 Monaten verändern würde. Im Vergleich zur Prognose wurde 2019 der IST-Zustand erhoben, sprich, es wurde gefragt, inwieweit sich das jeweilige Unternehmen in den letzten beiden Jahren verändert hatte.

Abb. 1.1.: Wie stark veränderte sich Ihr Unternehmen innerhalb von 24 Monaten

Es zeigt sich deutlich, dass der Wandel stärker ausgefallen ist als erwartet. Es ist anzunehmen, dass das Ergebnis bei einer ähnlichen Befragung heute in Zeiten von Corona noch deutlicher ausfallen würde.

Wie dem auch sei – das Ergebnis dieser Studie bekräftigt unsere Beobachtungen: Der Wandel vollzieht sich schneller und heftiger als es in den Unternehmen erwartet wird.

Obwohl Zahlen, Daten, Fakten eine eindeutige Sprache sprechen, besteht die Gefahr, dass erst dann reagiert wird, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist. Und das ist auch bereits vor der Pandemie so gewesen, wie ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis verdeutlicht.

2009 wurden wir gebeten in einer Konzerntochter einen Demografie-CheckDemografie durchzuführen. Die GmbH agiert mit ca. 500 Mitarbeitenden wie ein selbstständiges mittelständisches Unternehmen auf dem Markt der Telekommunikations- und Informationstechnologie. Abb. 1.2. zeigt Chart Nr. 3 unserer damaligen Prognose.

Abb. 1.2.: Prognose der Altersstruktur

Das IST 2019 bestätigt unsere Prognose. Die Zahl der jüngeren Mitarbeitenden hat deutlich abgenommen und immer mehr ältere scheiden in absehbarer Zeit aus dem Unternehmen aus bzw. sind schon ausgeschieden. 2009 konnte dies noch durch Neueinstellungen kompensiert werden. In Zeiten des Fachkräftemangels sieht dies heute allerdings ganz anders aus. Obwohl es vor zehn Jahren bereits absehbar war, hat das Unternehmen weiter auf den Ausgleich des demografischen Wandels durch Neueinstellungen gesetzt – doch: woher nehmen, wenn nicht stehlen, sprich Headhunter einsetzen, die versprechen, die entstandenen Lücken zu schließen. Ob und inwieweit dies gelingt, sei dahingestellt. Sicher ist, es kostet …

Nun sind demografischer Wandel und Fachkräftemangel nicht die alleinigen Faktoren, die den beständigen Wandel in der TechnikWandel in der Technik schnell und heftig vorantreiben, wie sich aus der Tabelle zu den „Treibern des Wandels“ in Maschinen- und Anlagenbau (M), Automobil- (A) und Elektroindustrie (E) gemäß o.g. Studie entnehmen lässt:

Tab. 1.1.: Treiber des Wandels

Während im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Elektrotechnik und Elektronik in erster Linie der technische Fortschritt, insbesondere die Digitalisierung und die fortschreitende Individualisierung als Treiber des Wandels ausgemacht werden, kommen in der Automobilindustrie noch Aspekte wie Geopolitik und Regulierungsvorgaben hinzu, was an der starken Exportorientierung dieser Branche liegen dürfte. Wie dem auch sei – in jeder technischen Branche sind in steigender Frequenz Anpassungsleistungen gefragt, die von ohnehin schon stark belasteten Mitarbeitenden erbracht werden müssen. Und genau das stellt Führungskräfte immer wieder aufs Neue vor besondere Herausforderungen. Schließlich sind nicht nur technische und organisatorische Lösungen gefragt, sondern diese sind auch an den Mann, respektive die Frau zu bringen.

In diesem Zusammenhang sei auf die Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von 2000 Beschäftigten in NRW hingewiesen, die 2012 vom Landesinstitut für Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen in dem Leitfaden für Personalverantwortliche und Führungskräfte „Den Wandel gesund gestalten – langfristig erfolgreich restrukturieren“ veröffentlicht wurde:

Abb. 1.3.: Wie stark fühlen Sie sich durch … belastet?

FRAGE: „Wenn ich den Ergebnissen aus der Abbildung folge, dann stellen Restrukturierungsmaßnahmen, also aufgrund des technologischen Fortschritts und der zunehmenden Individualisierung von Produktion und Services erforderliche Anpassungsleistungen einen hohen Belastungsfaktor für Mitarbeitende in der Technik dar?“

Externer Coach: „Aus unserer Sicht ist genau dies der Fall. Fast alle Unternehmen, in denen wir tätig waren, steckten in Restrukturierungsmaßnahmen bzw. hatten sie gerade abgeschlossen oder planten sie. Für uns stellt sich das so dar: ‚Ein Change jagt den anderen!‘

Überspitzt dargestellt, sollen sich Mitarbeitende permanent anpassen und weiterbilden. Kein Wunder, dass sie sich fragen, wie lange sie das Ganze noch aushalten. Das zunehmende Change-Tempo ist gefährlich, selbst für Mitarbeitende, die sich grundsätzlich flexibel und veränderungsbereit geben. Hinzu kommt, dass zumeist weder Führungs- noch Fachkräfte durch Veränderungsprozesse entlastet werden. Zudem: Mitarbeitende entscheiden sich nicht zu Veränderungsprozessen – diese werden vielmehr ‚verordnet‘. Es resultieren Kontrollverlust, Stress und Verunsicherung: ‚Werde ich die neuen Aufgaben bewältigen können?‘

Anhand eines Beispiels aus der Praxis lässt sich dieser Gedankengang zumindest nachvollziehen. Die Bereichsleitung eines produzierenden Unternehmens hat permanent und kontinuierlich die Umsetzung ausgewählter Maßnahmen fokussiert, aktuell: die Einführung einer dritten Schicht. Die mittlere Führungsebene verweist auf Probleme bei der Arbeits- und Personalaufteilung sowie auf daraus resultierende Fehlerkosten. Sie und ihre Mitarbeitenden betrachten die angestrebte Umstrukturierungsmaßnahme als einen weiteren Change, der noch unsinniger ist als der vorherige. Selbst diejenigen, die zu Beginn noch motiviert waren, ziehen sich zurück. Als bei der Besprechung zur Einführung der Maßnahme ein Meister halblaut vor sich hin stöhnt ‚Ach, change mich doch am A …‘ löst das nicht nur in der Runde seiner Kollegen ein breites Grinsen aus, sondern wird in Windeseile zu einem geflügelten Wort im ganzen Bereich.“

1.2 Anforderungen an technische FührungskräfteBelastungsfaktoren von Führungskräften

FRAGE: „Aber sind es nicht die Meister:innen, die derartige Maßnahmen umzusetzen haben?“

Externer Coach: „Während Geschäftsführung, Vorstand und/oder Bereichsleitung unternehmerische Verantwortung tragen, Ziele und Vorgaben formulieren und Visionen entwickeln, ist das mittlere Management, wie Sie richtig hinterfragen, für die Umsetzung der Ziele und Vorgaben verantwortlich. Sie befinden sich in einer Sandwichposition zwischen dem höheren Management und den Mitarbeitenden, in der ihre Loyalität sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch den Beschäftigten gefragt ist. Sie sind gefordert mit Veränderungsängsten, sozialen und materiellen Bedürfnissen sowie mit Widerständen und Selbstzweifeln ihrer Mitarbeitenden angemessen umzugehen. Ihr Erfolg hängt – nicht nur bei Restrukturierungen – maßgeblich davon ab, inwieweit es ihnen gelingt, sich vor dem Hintergrund eigener Bedürfnisse und Ängste eindeutig zu engagieren, offen und transparent im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu kommunizieren und klare Zielvorstellungen zu haben, sowie glaubwürdig zu sein und sich vorbildlich zu verhalten.

Auf den Punkt gebracht benötigen sie die Fähigkeit, ihren Mitarbeitenden die Notwendigkeit der angestrebten Zielsetzung zu vermitteln und sie aktiv in die Prozesse zur Zielerreichung einzubinden.

Als Meister:in führen heißt, Menschen dazu anzuleiten, dass sie innerhalb des Bereiches und darüber hinaus unter den Bedingungen wirtschaftlichen Handelns bestimmte Ziele erreichen, auf der inhaltlichen Ebene die Richtung bestimmen und auf der Beziehungsebene Menschen dafür in Bewegung setzen, komplexe Umweltfaktoren jonglieren und das gesamte Vorgehen ethisch vertretbar anpacken.“

FRAGE: „Welche Kompetenzen und Skills sind erforderlich, bzw. müssen erworben und ausgebaut werden, um diesem Bündel an Erwartungen an das mittlere Management zu entsprechen?“

Externer Coach: „Als wir vor etwa dreißig Jahren im Seminarprogramm eines Konzerns eine modulare Schulungsreihe für Meister:innen anboten, haben wir bereits postuliert, dass es früher genügte, ein guter Fachmann bzw. gute Fachfrau zu sein, welche(r) vermochte, administrative Vorgänge sauber abzuwickeln und seine/ihre Amtsautorität angemessen zu nutzen.

Heute (damals 1990) und künftig seien im mittleren Management strategische und soziale KompetenzSoziale Kompetenz sowie persönliche Autorität gefordert. Moderne Meister:innen schaffen Rahmenbedingungen, die es den Mitarbeitenden ermöglichen, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu erfüllen. Abb. 1.4. zeigt, welche Anforderungen aus unserer Sicht nach und nach in den letzten dreißig Jahren an technische Führungskräfte herangetragen wurden und heute von ihnen erwartet werden.

Gerade in Zeiten von Corona, wo die Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitenden eine besondere Bedeutung erlangt, ist anforderungsgerechtes modernes Führungshandeln eine „sine qua non“, eine unbedingte Notwendigkeit.

Abb. 1.4.: Anforderungen an technische Führungskräfte im Zeitverlauf

Mit Management-Skills sind Fähigkeiten und Fertigkeiten gemeint, die es Führungskräften ermöglichen, Führungsinstrumente, Techniken und Methoden einzusetzen, um erfolgreiches Führungshandeln im Führungskreislauf zu gewährleisten.

(Vgl. diesbezüglich unsere Ausführungen zu Ziele setzen – Planen/Entscheiden – Ausführen – Kontrollieren in den Folgekapiteln 2 bis 5).

Soziale Kompetenz bezieht sich auf eine Reihe von Aspekten, die im Folgenden gelistet sind.

Soziale Kompetenz technischer Führungskräfte

Überzeugend sprechen (rhetorische Fähigkeiten und Fertigkeiten) Ich-Botschaften vermitteln Fragetechnik beherrschen Aktiv und passiv zuhören können Argumentationstechnik (z.B. dialektischer Fünfsatz) anwenden Begeisterungsfähigkeit = intrinsisch motivieren Authentisch auftreten Feedback geben und nehmen

Tab. 1.2.: Soziale Kompetenz technischer Führungskräfte

Der letztgenannte Aspekt „FeedbackFeedback geben und nehmen“ weist auf die in Abb. 1.4. genannte Selbstkontrollkompetenz. In diesem Zusammenhang sei auf das sogenannte JOHARI-FensterJOHARI-Fenster (nach Johannes Luft et al.) in Abb. 1.5. hingewiesen:

Abb. 1.5.: JOHARI-Fenster

Letztlich geht es darum, mithilfe von Feedback etwas über den im JOHARI-Fenster aufgezeigten blinden Fleck zu erfahren. Selbstkontrollkompetenz zeigt sich darin, dass das Feedback anderer über die eigene Wirkung dazu genutzt wird, sein (Führungs-)Verhalten zu justieren und sich so im kooperativen Miteinander in einem kontinuierlichen Selbstverbesserungsprozess zu optimieren.“

FRAGE: „Was ist im Hinblick auf Feedback geben und nehmen zu beachten, um mit Selbstkontrollkompetenz das (Führungs-)Handeln zu optimieren?“

Externer Coach: „In unseren Coachings vermitteln wir unseren Teilnehmenden:

 Wie andere mich wahrnehmen, bleibt mir selbst normalerweise verborgen.

 Ich bin bestrebt, mehr darüber zu erfahren, wie andere mich und mein Verhalten wahrnehmen.

 Wenn ich weiß, wie andere mich wahrnehmen, verstehe ich das Verhalten anderer mir gegenüber besser als bisher.

 Ich lerne und übe, mich selbst und mein Verhalten kritisch zu überprüfen.

 Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, kann ich mich selbst besser steuern.

 Ich lerne und übe, anderen in konstruktiver Weise sowohl positive als auch kritische Rückmeldungen zu ihrem Verhalten zu geben.

 Als Führungskraft bin ich u.a. auch Coach – einer der wichtigsten Aufgaben eines Coachs besteht darin, offenes Feedback zu geben.

 Ich kann als Coach nur dann wirklich effektiv sein, wenn meine Mitarbeitenden mir mitteilen, wie sie mein Führungsverhalten erleben.

Um effektiv zu sein, bedarf es der Einhaltung von Regeln.

Regeln für persönliches Feedback

Ich bin OK – Du bist OK (gegenseitige Wertschätzung) Beschreiben – nicht bewerten Immer zuerst positive Rückmeldungen Möglichst konkrete Rückmeldungen geben Jeder spricht für sich selbst Bei Störungen „Signal“ geben Jeder ist für sich verantwortlich Strikte Vertraulichkeit

Tab. 1.3.: Regeln für persönliches Feedback

Wer seine Selbstwahrnehmung auf diese Weise schärft, schafft Voraussetzungen zur Optimierung seines Führungshandelns, um offen, ehrlich und vertrauensvoll in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen zu wirken und mit ggf. vorhandenen Widerständen konstruktiv umzugehen.“

FRAGE: „Vor dem Hintergrund all dieser Erwartungen an mittlere Führungskräfte drängt sich die Frage auf, wie finde ich Mitarbeitende mit genügend Potenzial, um den Anforderungen gerecht zu werden?“

Externer Coach: „Wir haben in Kooperation mit einem Unternehmen der Telekommunikations- und Informationstechnologie mit der PotenzialanalysePotenzialanalyse ein Verfahren entwickelt, das sich, angelehnt an Methoden des Assessment-Centers, als geeignet erwiesen hat, die Eignung von High Potentials aus den eigenen Reihen für höhere Führungs- oder Stabsfunktionen festzustellen.“