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1.4. Aplicación del Modelo I/E en las organizaciones
Los sectores empresarios en el Modelo I/E
Admitiendo que, según el área funcional analizada, cada compañía puede estar ubicada en diferentes sectores del Modelo I/E, así como las personas tienen “tendencias preferidas”, los sectores empresarios también las tienen. Al examinar el esquema, debemos tener presente que esas ubicaciones no son exactas, sino que indican el centro de “zonas de preferencia” cuyos contornos imaginamos difusos. Se trata de una interpretación que solo intenta “orientarnos” en una realidad empresarial compleja e imposible de fijar con criterios estrictos.
A cada sector se le asoció (a manera de ejemplo) una empresa elegida como representante arquetípica de su industria. La ubicación en el mapa podría ser compartida por empresas de similares características. La cualidad que se tomó en cuenta para clasificarlas es el tipo de vinculación y los requerimientos de los clientes típicos de cada área de negocio. Como dijimos, dentro de cada organización se pueden encontrar comportamientos que tienen que ver con funciones específicas, tal como examinaremos en el punto siguiente.
Más allá del sector a que pertenezca, una empresa en formación debe contar con el liderazgo de un emprendedor, un auténtico timonel. Aunque este perfil suele ser efectivo en las primeras etapas, es probable que con el tiempo se desplace hacia zonas más centrales del mapa. El desplazamiento supone hacer mayor énfasis en los clientes mediante el aporte de soluciones más que de productos, descentralizar el comando hacia una red ampliada y, de ser necesario, con alcance global.
En el mismo cuadrante ubicamos a las empresas pertenecientes al sistema de franquicias (por ejemplo, un restaurante de comidas rápidas como McDonald’s). Estas compañías mantienen una fuerte imagen institucional con énfasis en la racionalidad de sus procesos. Sin embargo, suelen dar a sus franquiciados (quienes conocen mejor gustos y necesidades de los clientes por estar en contacto directo con ellos) cierta libertad de acción (nunca falta el vaso de vino en Francia, ni el aceite de oliva en España) para que realicen adaptaciones específicas.
Cercana al vértice del cuadrante SO encontramos el sector de seguros –como Lloyd’s de Londres– que debe respetar estrictamente los procesos administrativos y mantener una firme imagen corporativa, ya que esos son los valores perseguidos por sus asegurados al confiar en su respaldo centenario. Próximo a esta encontramos el sector bancario. Aunque solían poner fuerte énfasis en los procedimientos –al igual que las compañías de seguros— se observa en este caso un desplazamiento hacia el centro. Por ejemplo, el Citibank que, con nuevo nombre (Citi) y nueva imagen, busca aproximarse a los clientes (sin abandonar el perfil de seriedad). De esa manera se muestra más cercano y “amistoso” en la percepción de ellos.
Un gran supermercado como Wal-Mart o Carrefour, con alta rotación de mercadería y bajos márgenes, necesita priorizar la racionalidad de sus procesos logísticos para abaratar los costos. Asimismo, el hecho de estar en contacto directo con los clientes requiere de la empresa especial atención a los hábitos de compra que cambian rápidamente, ya sea por modas, cuestiones estacionales, diferencias culturales, lanzamiento de nuevos productos y otro sinfín de asuntos que les imprimen una dinámica única. También las empresas automotrices deben realizar procesos de adaptación relativamente veloces, aunque en su caso existe una inercia mayor, propia de las dificultades que implica el lanzamiento de nuevas líneas de automóviles.
Ingresando en el cuadrante del cerebro derecho, ubicamos a empresas de electrónica, como Sony, cuya gama de productos tienden a acercarse a los gustos de sus clientes y, al mismo tiempo, está “tironeada” hacia la racionalidad por las limitaciones de la tecnología. Algo más a la derecha colocamos las empresas de consumo masivo, como Unilever o Procter & Gamble que deben tener en cuenta las emociones de sus consumidores, aunque manteniendo la flexibilidad para adaptarse a nichos más reducidos debido a la gran gama de artículos que producen.
Por su misma naturaleza las empresas de entretenimiento y turismo están volcadas hacia lo emocional. Comparando dos casos arquetípicos como Disney y Club Med, podemos suponer que la primera tiene componentes emocionales más fuertes, mientras que la segunda posee servicios adaptados más particularmente a las necesidades de los clientes individuales. Otro grupo de empresas con fuerte foco en lo emocional son las periodísticas. En su caso hay un acercamiento a lo individual ya que, aunque suelen mantener una línea editorial, para tener personalidad necesita que sus periodistas sean individuos con opinión propia, con cierta ideología compartida. Una empresa que hace productos “a pedido” como Boeing o Airbus, debe contar con el compromiso de sus equipos en un trabajo mancomunado. En la misma zona podríamos ubicar a las empresas constructoras y viales.
Muy inclinadas hacia lo individual y emocional aparecen las empresas de tecnología y de marketing que basan su supervivencia en la capacidad creativa e innovadora de sus miembros. De allí la relativa falta de normas rígidas, el ambiente distendido y hasta lúdico que suele reinar en sus oficinas. El proceso creativo es esencialmente individual (como el pensamiento) aunque puede estimularse por medio de procesos grupales del estilo brainstorming o de diseño enfocado en personas.
Las áreas funcionales en el Modelo I/E
Aún dentro de una misma empresa pueden observarse diferencias culturales. El nivel en el que se visualizan con mayor claridad esas diferencias es el funcional. Quien haya trabajado en una corporación ha podido observar que la gente de marketing suele pensar que los de producción son rígidos y poco adeptos al cambio, mientras que los de investigación y desarrollo son vistos como soñadores por los de producción, que tienen que bajar al mundo real sus fantasías. Todas las demás áreas consideran a la dirección general como una especie de sociedad secreta integrada por miembros de un Olimpo no accesible para los mortales. Veamos cómo podrían distribuirse las áreas en el mapa.
Dado que se trata de “pilotear”, en una primera aproximación podríamos suponer que la dirección general se ubica en la zona del timonel. Sin embargo, las tendencias actuales de management parecen indicar un desplazamiento hacia la zona central del cuadro o moviéndose cómodamente a través de él. Una de las habilidades más valoradas actualmente en los líderes es la versatilidad. Se necesitan “hombres del Renacimiento” para liderar en el siglo XXI.
• Marketing es la zona de los artistas, creativos e innovadores. Otros innovadores son los de investigación y desarrollo, aunque por necesidad de tener “los pies sobre la tierra” se desplazan algo a la izquierda del mapa.
• Ventas está en la zona individualista, aunque la necesidad de respetar las pautas fijadas desde la dirección la “tiran” hacia lo institucional. Asimismo, la exigencia de actuar con empatía la mantiene vecina al extremo emocional.
• También volcada sobre el cuadrante derecho encontramos la gestión de personas, aunque en este caso –además de las cualidades emocionales– debe tener una identificación mayor con lo institucional ya que su función es ser el nexo entre los individuos y la empresa.
• Contabilidad es una actividad metódica y reglada, por eso la ubicamos muy cerca del vértice SO. Algo más desplazada hacia el centro está el área de producción, más expuesta a responder a las variaciones del contexto.
• Mantenimiento es una función bastante “neutra”, ya que es transversal a la compañía. Algo similar ocurre con logística y tecnología informática, volcadas a lo racional porque deben responder a las necesidades de los individuos y de la institución.
2. Modelo del eneágono
2.1. Introducción al Modelo del eneágono
El Modelo del eneágono se emplea para analizar diferentes aspectos centrales de una organización. Permite tomar una “fotografía” de esta en diferentes momentos para identificar las brechas entre una situación dada y otra aspirada. Mediante su aplicación podrán estudiarse los cambios necesarios para llegar de un estado al otro. También ayuda a señalar las interacciones entre los diferentes elementos y los impactos cruzados.
Con este modelo puede analizarse la alineación de nueve factores o elementos clave de la empresa. A partir de los datos de la realidad se definen esos factores y se los analiza de cara a las prácticas observadas para identificar su adecuación. Asimismo, emergen las tensiones (positivas y negativas) que podrían generarse entre ellos y entre las diferentes áreas.
El modelo original fue desarrollado en la década de 1980 por R. H. Waterman Jr., T. J. Peters y J. R. Phillips12. Tuvo amplia difusión y se lo conoce como el “Modelo de las 7 ‘S’ de McKinsey” 13. En 1993 el profesor José Antonio Pérez López del IESE publicó un esquema similar al que se agregaron dos dimensiones nuevas (misión interna y misión externa) con lo que quedó conformado el “eneágono” que presentamos a continuación.
2.2. Dinámica del eneágono
Se trata de un marco de referencia sumamente útil para comprender de manera integral una organización. Su uso ayuda a descubrir las relaciones dinámicas entre nueve elementos fundamentales que componen el contexto organizacional: estrategia, sistemas y procesos, estructura, capacidades distintivas, estilo de liderazgo, gente, misión externa, valores de la alta dirección y misión interna.
Los que en la figura 4 están representados dentro de óvalos son los “factores transformacionales”, ya que cualquiera de estos que sea modificado por decisión de la dirección generará un efecto cascada que impactará sobre los ocho restantes. Los representados dentro de rectángulos son los “factores transaccionales”, ya que se deberán adecuar cuando los transformacionales sean alterados.
Para que una organización esté alineada, los nueve elementos deben encontrarse coherentemente ajustados. Cualquier desfasaje tendrá repercusiones que generarán desde pérdidas de recursos hasta el fracaso organizacional. Por ejemplo, si una compañía se propone organizar la información del mundo deberá contratar muchos expertos en informática. Si busca comercializar una línea de perfume o de bebidas alcohólicas, necesitará gente de marketing y de ventas. Desde ya que las demás áreas deberán estar cubiertas pero, para desarrollar las capacidades distintivas con las que va a salir a competir en el mercado, ciertos perfiles profesionales son más necesarios que otros.
Los tres elementos superiores (estrategia, sistemas y procesos, y estructura) corresponden a lo hard o duro de la organización. A medida que descendemos nos movemos hacia la zona soft o blanda. Suele haber una correspondencia entre lo duro y lo formal, presente en documentos impresos y tangibles, y lo blando y lo informal, propio de lo cultural, activo e influyente, pero más intangible. Respecto del tiempo, los elementos superiores están más vinculados al corto plazo, mientras que los inferiores lo están al largo plazo, ya que suelen estar arraigados en la cultura y eso les otorga mayor inercia.
Desplazados horizontalmente hacia la izquierda se ubican los elementos externos de la organización (estrategia, capacidades distintivas y misión externa); es decir, aquello con lo que la empresa “sale a competir” en el mundo. En el centro aparecen elementos que facilitan el vínculo entre la organización y el mundo. Por último, a la derecha, aparece lo más íntimo de la organización: su estructura, su gente y su misión interna.
Desde el punto de vista de los objetivos organizacionales, la línea superior apunta a la eficacia; es decir, al cómo o las maneras concretas de conseguirlos. Sus resultados se ven en el corto plazo –incluso a nivel del día a día– aunque sus efectos (en particular en el caso de los factores transformacionales) tienen también impacto en el largo plazo.
El trío central corresponde a las capacidades que debe desarrollar la organización para implementar su estrategia. Indica con qué gestión de personas se van a conseguir los objetivos organizacionales.
En la línea inferior figuran los elementos que refuerzan la unidad del conjunto organizacional. Establecen el porqué se persiguen los objetivos organizacionales. Le dan sentido a la organización y actúan como aglutinantes internos, al tiempo que la trascienden. Se corresponden con los valores y la cultura que la alta dirección desea transmitir tanto dentro como fuera de la empresa.
Si bien no existen motivaciones “puras”14, en cada nivel predominan diferentes modalidades. En el nivel superior se destaca la motivación extrínseca, en el intermedio la intrínseca y en el inferior la trascendente.
2.3. Análisis de los componentes del eneágono
Valores de la alta dirección
Los valores de la alta dirección están implícitos en la visión, que es lo que la compañía podría llegar a ser si cumple con su estrategia en el marco que le dan sus valores.
Los valores son conceptos que sirven de guía y que establecen los límites éticos. Le “marcan la cancha” a los directivos y al personal en general. Son, asimismo, las aspiraciones –muchas veces implícitas y no escritas– que van más allá de los enunciados formales. Ofrecen información sobre la dirección futura que la alta dirección desea que se internalice en todos los miembros de la empresa.
Incluidas en los valores hay dos nociones, una aspiracional –la visión– que tiende al futuro, y otra que contiene los valores centrales y estables de la dirección (implícitos en la cultura). En general se trata de objetivos de muy alto nivel a los que se tiende, sin alcanzarlos completamente (como el ejemplo de la visión de Wal-Mart de “hacer que las personas comunes puedan acceder a los bienes a los que acceden los ricos”). En algunos casos pueden ser metas a largo plazo cuyo logro significaría un paso trascendente que devendrá en un cambio en la propia naturaleza de la organización (como el caso de la misión Apolo y la llegada del hombre a la Luna).
Podríamos sintetizarlo diciendo que la visión señala lo que la dirección entiende por “éxito”.
Misión externa
Es la manera en que la empresa piensa agregar valor a la sociedad. Es su razón de ser. Manifiesta qué debe hacerse a diario para dirigirse a la visión. Va más allá de sus accionistas e incluso de sus stakeholders15. Tiene un sentido amplio que contiene la idea de sustentabilidad.
Un ejemplo de misión es la de Google que se propone “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”16. Esto explica claramente a todos qué hacen para agregar valor social. Que la compañía respete y se alinee a la misión es tan importante que llevó a que el gigante de la informática se dividiera y creara el grupo Alphabet17. Desarrollar autos sin chofer o realizar investigaciones medicinales podrían ser misiones relevantes, pero no eran las de Google. Para evitar que esta tensión de misiones generara esquizofrenia organizacional, Larry Page y Sergei Brin prefirieron armar varias compañías y permitir que el buscador siguiera cumpliendo su misión original.
Misión interna
Es la propuesta de valor para los empleados. Además de la retribución monetaria, son maneras en que la empresa se propone detectar, atraer, desarrollar y mantener los mejores talentos en la organización. Sintetiza lo que la compañía aspira a ser para sus colaboradores. Suele incluir toda una gama de sistemas de compensación y de reconocimiento enfocados a motivar, desde lo extrínseco, lo intrínseco y lo trascendente.
Estrategia
En términos simples, es la manera en que la empresa “se gana la vida”. La “forma de hacer” que se cumpla la misión respetando los valores. Se enfoca en la elección de caminos alternativos para lograr un posicionamiento sustentable en el mercado en el que compite. Gracias a la estrategia se consigue coherencia en la resolución de los dilemas que se presentan en un contexto organizacional cambiante. La estrategia sirve de orientación a las decisiones tomadas en la empresa.
Si imaginamos una compañía que produce un solo producto o brinda un solo servicio, la estrategia debe contemplar la pregunta de cómo lograr que se alcance un posicionamiento sustentable con respecto a otros competidores. Debe identificarse claramente cuál será la competencia distintiva –aquello que hará muy bien– para obtener una ventaja competitiva –que servirá para distinguirse de sus competidores– respecto de los jugadores actuales, los potenciales y los productos alternativos. También deberá tener en cuenta la relación de fuerzas con proveedores y clientes.
Cuando una compañía brinda un rango de productos y servicios también deberá contar con una estrategia corporativa que les permita a los diferentes stakeholders entender cómo distribuye sus recursos (cuál es su portfolio de negocios), cuáles son las sinergias entre los diferentes negocios y cómo piensa la corporación agregar valor a las empresas que la conforman. Estas preguntas son críticas para que los inversores puedan evaluar la capitalización presente y futura de la corporación diversificada. Este análisis permitirá determinar si el valor de la corporación como tal es mayor que el valor que resultaría de la venta de las unidades de negocio individuales. También es importante saberlo porque no son las corporaciones las que compiten sino sus negocios.
En cuanto a las divisiones o unidades de negocios, aparecen las estrategias funcionales. Por ejemplo, marketing se preocupará de establecer estrategias de precios, nicho o segmentación; operaciones intentará enfocarse en una estrategia de bajo costo o de mejorja continua; mientras que gestión de personas podría interesarse por “ser un gran lugar para trabajar”.
En el escalón más bajo están las estrategias individuales que se plantean las personas para cumplir con sus propios objetivos. Las estrategias de más alto nivel deben ser claras y transparentes para que cada empleado pueda juzgar si están alineadas con las personales. También para que puedan desarrollar sus propias competencias distintivas que les generen ventajas competitivas dentro de la organización.
Lo crítico de la alineación es evitar la “esquizofrenia organizacional”18 que se presenta cuando las organizaciones no la consiguen. Por ejemplo, si por una parte la empresa dice ser innovadora, mientras que por otra se castigan los errores de quienes intentan cosas nuevas, el mensaje contradictorio, produce tensiones que derivan en el escepticismo y en el cinismo de sus miembros. La dirección pierde credibilidad y la organización entra en un círculo vicioso que puede llevar a su desintegración.
Estructura
La estructura formal es la parte visible que muestra la manera en que se distribuyen la autoridad y las tareas en la organización. Es más fácil de visualizar que las otras dimensiones porque suele estar escrita en un organigrama. Permite una primera aproximación para comprender la dinámica de sus miembros.
En el caso de una compañía con un único negocio podría estar organizada por función (por ejemplo, marketing, ventas, producción, finanzas, gestión de personas, sistemas de información, administración, etc.), por producto o por distribución geográfica. En una compañía diversificada, podría organizarse mediante oficinas regionales y unidades de negocio. Dentro de cada una de estas puede haber otras divisiones, por producto, función o ubicación geográfica.
Las organizaciones no son estáticas sino que van evolucionando con el tiempo. Una misma corporación puede tener unidades de negocio diferentes en distintas etapas de desarrollo.
Existe otra estructura paralela que es la informal, a veces más relevante que la formal. Se compone de toda la red de influencias que se dan entre quienes integran la empresa y con ramificaciones con el exterior. Movida mayormente gracias a relaciones no escritas, es la que realmente hace que “pasen las cosas” en el día a día.
